Em artigos anteriores, exploramos duas das perguntas mais centrais sobre estratégia. A primeira diz respeito aos recursos. Toda organização opera a partir de um conjunto específico de ativos, capacidades, relacionamentos e limitações. Compreender esses recursos ajuda a explicar as possibilidades de ação de uma empresa e os movimentos que ela é capaz de realizar.
A segunda pergunta trata do jogo. Estratégia envolve definir em que arena competir, quais critérios orientam as decisões e o que caracteriza sucesso naquele contexto. Mercados possuem regras, incentivos e dinâmicas próprias. Identificar o jogo em disputa é parte do trabalho estratégico.
Essas duas discussões convergem em uma terceira questão. Os recursos disponíveis influenciam os jogos que uma organização pode escolher jogar. Uma marca forte, uma infraestrutura instalada, uma rede de distribuição, uma base de clientes ou conhecimentos técnicos acumulados ao longo do tempo ampliam o repertório de movimentos estratégicos disponíveis.
A forma como esses ativos são compreendidos também influencia os caminhos que passam a ser considerados. Recursos desenvolvidos para atender uma determinada finalidade podem sustentar expansões para categorias adjacentes, novos modelos de negócio e até a entrada em arenas competitivas completamente diferentes. Parte importante da história das empresas pode ser lida a partir dessa lógica: a identificação de novas possibilidades contidas nos ativos que elas construíram ao longo do tempo e que não necessariamente tem relação direta com seu core business.
Como enxergamos nossos ativos?
Como não poderia ser diferente, organizações tendem a enxergar seus ativos a partir da função que eles desempenham no presente. Afinal, foi justamente para cumprir essa função que esses recursos foram construídos, desenvolvidos e aperfeiçoados ao longo do tempo.
Uma fábrica é entendida como uma unidade de produção de determinado produto. Uma frota é vista como o meio para abastecer determinados clientes. Uma base de consumidores existe para sustentar as vendas da categoria atual. Uma tecnologia é interpretada como suporte para a operação existente. E a realidade é que, quanto mais bem-sucedida uma empresa se torna em determinado jogo, maior a tendência de que seus recursos sejam percebidos exclusivamente pela utilidade que demonstraram naquele contexto.
O problema é que esse processo acaba moldando a forma como oportunidades são avaliadas. Muitas vezes, novas ideias ficam ancoradas no entendimento do negócio atual. Projetos mais distantes podem ser descartados rapidamente por não parecem guardar relação com a atividade central da organização. Perguntas como “o que fazemos?” e “em que mercado atuamos?” muitas vezes nem são feitas e a definição do jogo deixa de ser uma escolha consciente que os executivos fazem.
Mas, na prática, recursos têm um valor bastante relativos aos produtos e mercados a que estão associados em determinado momento. Como veremos uma rede de distribuição também pode ser compreendida como acesso recorrente a milhares de pontos de venda. Ou uma infraestrutura tecnológica pode representar capacidade computacional disponível. O mesmo ativo admite diferentes retornos, e cada um deles sugere possibilidades distintas de atuação.
Essa ideia guarda alguma semelhança com a miopia de marketing descrita por Theodore Levitt. Como também já discutimos por aqui, Levitt argumentava que muitas empresas definiam seus negócios de forma estreita demais. Ferrovias acreditavam estar no negócio de trens, quando participavam do mercado de transporte. A consequência era uma dificuldade em reconhecer oportunidades que não se pareciam com aquilo que elas já faziam.
Mas parte do trabalho estratégico consiste justamente em ampliar esse campo de visão. Não para imaginar oportunidades desconectadas da realidade da organização, mas para compreender quais outras aplicações podem emergir a partir de competências já existentes. Em muitos casos, os recursos necessários para iniciar um novo ciclo de crescimento não precisam ser adquiridos do zero. Eles já estão presentes dentro da empresa, incorporados às rotinas, aos processos e às estruturas construídas ao longo de sua trajetória.’
A Ambev oferece um exemplo interessante dessa lógica. Durante décadas, a empresa acumulou ativos ligados à distribuição, ao relacionamento com pontos de venda e à gestão de uma operação capaz de abastecer milhões de estabelecimentos com alta frequência. Esses recursos foram construídos para sustentar o negócio de bebidas, mas também abriram espaço para outros jogos.
O Zé Delivery nasceu a partir da combinação entre marcas fortes, uma extensa rede de parceiros e a capacidade logística já presente na operação. O resultado foi a entrada no mercado de entrega direta ao consumidor, aproximando a empresa do varejo digital e ampliando o contato com o cliente final.
O BEES seguiu uma lógica semelhante. A relação cotidiana com pequenos varejistas e comerciantes transformou-se em uma plataforma B2B que permite realizar pedidos, acessar crédito, contratar serviços e adquirir produtos de diferentes categorias. Um ativo originalmente associado à venda de cerveja passou a sustentar um ecossistema voltado à gestão do pequeno varejo.
Em ambos os casos, a origem dos movimentos está menos na aquisição de capacidades inteiramente novas e mais no aproveitamento de recursos que já haviam sido desenvolvidos ao longo do tempo. A rede de distribuição continuou sendo a mesma. O relacionamento com os pontos de venda permaneceu central. O que mudou foi o conjunto de possibilidades reconhecidas a partir desses ativos.
Talvez seja por isso que as transformações mais relevantes pareçam óbvias apenas quando observadas em retrospecto. Depois que um novo jogo se estabelece, a conexão entre os recursos originais e o movimento realizado parece evidente. Antes disso, ela costuma permanecer escondida sob definições excessivamente literais sobre o que a organização é, o que faz e quais oportunidades combinam com a sua história.
Mesmos recursos, novas oportunidades
Uma das consequências dessa forma de pensar é a mudança do ponto de partida da análise estratégica. Muitas organizações organizam sua visão de mundo a partir dos produtos que vendem, das categorias em que atuam ou dos concorrentes com quem convivem diariamente. Isso faz sentido. Afinal, é nesse ambiente que as metas são definidas, os resultados são acompanhados e as decisões operacionais são tomadas.
O problema é que produtos mudam, categorias se transformam e mercados podem desaparecer. Os recursos que uma organização acumula ao longo do tempo costumam apresentar maior continuidade. Infraestruturas são construídas ao longo de anos, marcas levam décadas para consolidar confiança, redes de distribuição exigem investimentos persistentes, capacidades técnicas são desenvolvidas por sucessivas experiências. Esses ativos atravessam diferentes ciclos competitivos e permanecem disponíveis mesmo quando o contexto ao redor muda.
Por essa razão, recursos devem servir como uma lente útil para identificar oportunidades futuras. Uma empresa que domina logística não precisa restringir sua atuação ao mercado em que desenvolveu essa competência. Uma organização que construiu uma relação sólida com milhões de clientes possui alternativas diferentes daquela que depende exclusivamente de capacidade produtiva. O mesmo ativo pode sustentar diferentes modelos de negócio, desde que exista aderência entre aquilo que a empresa sabe fazer e os requisitos do novo jogo.
Esse raciocínio também ajuda a explicar por que empresas submetidas às mesmas condições externas respondem de maneiras tão distintas. Diante de uma mesma mudança tecnológica, regulatória ou comportamental, algumas enxergam ameaças, outras identificam oportunidades de expansão e outras permanecem imóveis. Os recursos disponíveis influenciam aquilo que cada organização é capaz de imaginar como um caminho plausível.
Em alguns casos, essa mudança de perspectiva não surge de uma ambição de crescimento, mas de uma necessidade de sobrevivência. A Fujifilm é um dos exemplos mais conhecidos. Durante décadas, a empresa construiu sua posição a partir do mercado de filmes fotográficos. Quando a fotografia digital acelerou o colapso dessa categoria, o risco não era apenas perder participação de mercado. Era ver desaparecer o próprio negócio que havia justificado a existência da organização por gerações.
A resposta da empresa passou por uma reinterpretação dos recursos que havia acumulado ao longo do tempo. A Fujifilm dominava química fina, processamento de materiais, manipulação de colágeno, tecnologias de revestimento e pesquisa em antioxidantes desenvolvidas originalmente para aumentar a durabilidade e a qualidade dos filmes fotográficos. Esses conhecimentos encontraram aplicações em áreas tão diversas quanto cosméticos, equipamentos médicos e soluções para o setor de saúde. A empresa deixou de olhar para si mesma como uma fabricante de filmes e passou a reconhecer o conjunto de capacidades que havia desenvolvido para produzi-los. Em muitos casos, a necessidade impõe às organizações uma pergunta que raramente é feita em momentos de conforto: o que realmente sabemos fazer e onde mais isso pode ser útil?
Em última instância, analisar recursos significa mapear possibilidades. Cada ativo acumulado ao longo da trajetória de uma empresa representa um conjunto de opções estratégicas. Algumas conduzem a movimentos incrementais. Outras permitem mudanças mais profundas, capazes de deslocar a organização para arenas competitivas completamente diferentes daquelas que marcaram sua origem.
Case Amazon
Se a Fujifilm mostra como a necessidade pode forçar uma organização a reinterpretar seus recursos, a Amazon talvez seja o melhor exemplo contemporâneo de uma empresa que transformou esse exercício em rotina. Parte importante da sua trajetória pode ser compreendida como uma sucessão de movimentos em que a empresa observou os ativos acumulados ao longo do tempo, identificou possibilidades que não eram imediatamente óbvias e escolheu disputar jogos diferentes daqueles que marcaram sua origem.
O movimento mais evidente é a própria evolução de um e-commerce segmentado em livros para o maior marketplace do mundo, que vende absolutamente de tudo. A partir de ativos como uma base de clientes e de uma operação azeitada de e-commerce, a empresa enxergou que poderia jogar em um jogo maior e mais lucrativo. Essa foi a decisão central e um movimento totalmente transformador, que mudou completamente o jogo que a Amazon jogava e a fez ser a empresa que conhecemos hoje. Mas ainda houve pelo menos outros dois dignos de menção especial.
E o primeiro deles é a AWS, que hoje é o maior serviço de cloud do mundo e representa quase 20% da receita da empresa. Se a evolução de e-commerce segmentado para marketplace geral é um passo largo, imagine o que é passar a oferecer infraestrutura de servidores para outros negócios. Um jogo absolutamente diferente do que ela sempre jogou até meados dos anos 2000, mas que também partiu da análise de ativos e passivos.
Primeiro até com um olhar para os passivos. Imagine o custo de uma infraestrutura gigante de servidores para entregar sua operação de e-commerce que a Amazon tinha, especialmente para suportar momentos críticos como uma Black Friday. Mas apesar do custo, é claro que esse era um ativo relevante da empresa. Ativo aqui até no sentido financeiro clássico, como uma linha pesada de CAPEX. A virada foi enxergar a subutilização desse ativo e como ele poderia ser comercializado de forma digital para tantos outros negócios que não têm como sustentar uma operação custosa de manutenção de servidores. Assim a empresa entrava no jogo de cloud computing, transformando-se praticamente na espinha dorsal da internet moderna e criando uma máquina de lucro previsível que financia tantas outras iniciativas como serviços de streaming de filmes, música e inteligência artificial.
Mas o segundo destaque vai para a criação do Kindle. Ao melhor estilo de Theodore Levitt, a Amazon entendeu que o cliente não quer o livro, ele quer a leitura. Então, em vez de se acomodar como a maior livraria física do mundo e correr o risco de ser surpreendida pela tecnologia, a Amazon escolheu ativamente mexer no seu core e criar um ecossistema de distribuição de propriedade intelectual e hardware de consumo. E ao dominar o dispositivo e o formato, a Amazon garantiu que, independentemente de como o jogo da leitura evoluísse, ela continuaria sendo a dona de quase todo o tabuleiro.
O interessante é perceber que nenhum desses movimentos surgiu do zero. A Amazon não acordou um dia e decidiu entrar aleatoriamente em mercados promissores. Em todos os casos, havia ativos previamente construídos servindo como ponto de partida: clientes, infraestrutura, capacidades tecnológicas, relacionamentos e conhecimento acumulado. O novo jogo não eliminava o anterior. Ele surgia a partir dele. A empresa olhava para aquilo que já possuía e perguntava onde mais aqueles recursos poderiam gerar valor.
O impacto desse tipo de decisão não pode ser subestimado. Definir onde competir é uma escolha que molda toda a lógica estratégica. Envolve reconhecer forças e fraquezas internas, entender o ambiente externo e projetar cenários de disputa. Porém, ainda assim, é um tipo de discussão muito comumente invisibilizada. Ela raramente aparece de forma explícita, porque o jogo parece dado e não deliberado. E isso vai silenciosamente definindo os rumos da organização, para o bem ou, mais provavelmente, para o mal.
Talvez essa seja uma das contribuições mais importantes de uma análise baseada em recursos. Ativos não carregam apenas a história das escolhas que uma organização fez até aqui. Eles também apontam para escolhas que ainda podem ser feitas. Em muitos casos, os próximos movimentos estratégicos não dependem da descoberta de capacidades extraordinárias ou da construção de algo inteiramente novo. Dependem da capacidade de enxergar, nos recursos já existentes, possibilidades que ainda não foram reconhecidas. Afinal, a pergunta “em que jogo estamos?” continua sendo fundamental. Mas há outra que merece ocupar o mesmo espaço nas discussões estratégicas: que outros jogos os recursos que construímos ao longo do tempo nos permitem jogar?
