Você provavelmente já tentou explicar alguma coisa para alguém e se surpreendeu com a dificuldade da pessoa para entender. Pode ser um processo no trabalho, uma ferramenta que você usa todos os dias ou mesmo a regra de um jogo que conhece há anos. Você explica uma vez, tenta de outro jeito e, em algum momento, pensa: “mas isso é tão óbvio”. Talvez seja mesmo. Para você.
Existe uma razão para que isso aconteça. Depois que aprendemos alguma coisa, temos dificuldade para imaginar como seria não sabê-la. Informações que um dia precisaram ser aprendidas passam a fazer parte do nosso repertório. Conceitos se tornam familiares, conexões parecem evidentes e algumas premissas deixam de exigir explicação. Esse fenômeno é conhecido como curse of knowledge, ou maldição do conhecimento.
A ideia é simples, mas traz uma implicação importante. Aquilo que sabemos influencia nossa capacidade de estimar o que os outros sabem. Quando conhecemos bem um assunto, podemos pressupor que determinadas informações, referências e relações também estão disponíveis para quem nos ouve. E quanto maior nosso domínio sobre o tema, mais difícil pode ser identificar o que existe apenas na nossa cabeça.
Para quem trabalha com estratégia, essa é uma questão especialmente relevante. Estratégias são construídas a partir de informações, conceitos, hipóteses e relações que precisam ser compreendidos por outras pessoas para orientar suas decisões. Ao longo deste artigo, vamos explorar de onde veio a ideia da maldição do conhecimento, como ela passou a ser aplicada à comunicação e algumas de suas implicações para o pensamento e a prática da estratégia.
Agentes racionais, até a página 2
A expressão curse of knowledge surgiu na economia em 1989, em um artigo dos economistas Colin Camerer, George Loewenstein e Martin Weber. O interesse dos pesquisadores estava em um problema importante para a disciplina: como pessoas que possuem determinada informação conseguem prever o comportamento de outras que não tiveram acesso a ela.
Imagine, por exemplo, que você conheça os resultados financeiros de uma empresa antes de sua divulgação. Se alguém perguntasse qual preço um investidor que não possui essa informação estaria disposto a pagar por suas ações, seria preciso fazer um exercício aparentemente simples: ignorar aquilo que você já sabe e tentar raciocinar a partir das informações disponíveis para ele. O trabalho de Camerer e seus colegas mostrava por que esse exercício pode ser mais difícil do que parece.
Os autores analisaram experimentos em que participantes mais informados precisavam estimar julgamentos feitos por participantes menos informados. Os resultados indicavam que o conhecimento adicional influenciava essas estimativas. Mesmo quando sabiam que os outros não possuíam a mesma informação, os participantes tinham dificuldade para desconsiderá-la completamente ao prever suas respostas. Foi para descrever esse efeito que os pesquisadores usaram a expressão curse of knowledge.
O problema era especialmente interessante para a economia porque muitos modelos dependem da capacidade dos agentes de raciocinar sobre pessoas que possuem informações diferentes. Compradores e vendedores, empresas e consumidores, investidores e gestores tomam decisões tentando antecipar o comportamento uns dos outros. Se aquilo que uma pessoa sabe interfere na maneira como imagina o que outra pessoa sabe, algumas dessas previsões podem carregar um viés sistemático.
A ideia central que emerge desses estudos é que uma informação, depois de incorporada, passa a participar da maneira como enxergamos um problema. Podemos saber racionalmente que outra pessoa não dispõe dela e, ainda assim, ter dificuldade para reconstruir sua perspectiva. É essa limitação que transforma o conhecimento, em determinadas circunstâncias, em uma espécie de maldição.
Quando o conhecimento atrapalha a comunicação
Décadas depois, o psicólogo e linguista Steven Pinker levou a ideia da curse of knowledge para uma discussão sobre comunicação. Em The Sense of Style, publicado em 2014, ele aponta a maldição do conhecimento como uma das principais causas de textos difíceis de entender. Quem conhece muito bem um assunto pode ter dificuldade para perceber quanto daquele conhecimento precisa ser explicitado para que outra pessoa acompanhe seu raciocínio.
Um experimento conduzido por Elizabeth Newton em Stanford, em 1990, ajuda a visualizar o problema. Os participantes foram divididos entre tappers e listeners. Os primeiros escolhiam músicas conhecidas e batiam seu ritmo com os dedos sobre uma mesa. Os segundos precisavam descobrir a música ouvindo apenas as batidas. Antes disso, os tappers estimavam a probabilidade de que os outros acertassem. Em média, acreditavam que isso aconteceria cerca de metade das vezes. Das 120 músicas batidas, apenas três foram reconhecidas: 2,5%.
A diferença estava na informação disponível para cada lado. Enquanto batia o ritmo, o tapper ouvia a música dentro da própria cabeça. A melodia organizava as batidas e preenchia os intervalos entre elas. Para o listener, havia apenas uma sequência de sons sobre uma mesa. Mesmo sabendo que o outro não conseguia ouvir a música, quem batia tinha dificuldade para avaliar sua mensagem a partir dessa perspectiva.
Pinker usa exemplos desse tipo para explicar um problema recorrente na escrita. Conforme adquirimos domínio sobre um assunto, conceitos e relações que antes exigiam esforço passam a ser recuperados com facilidade. Criamos atalhos, agrupamos informações e deixamos de perceber alguns passos necessários para chegar de uma ideia à outra. Quando precisamos explicar o assunto, podemos pressupor que o leitor dispõe das mesmas referências que nós.
Isso ajuda a entender por que conhecimento e capacidade de explicação nem sempre avançam juntos. Um especialista pode dominar profundamente um assunto e ainda assim produzir uma explicação difícil de acompanhar. Para quem escreve, as conexões estão presentes mesmo quando não aparecem no texto. Para quem lê, existe apenas aquilo que foi colocado na página. Como no experimento de Newton, um lado escuta a música inteira. O outro recebe as batidas.
Os sintomas no pensamento estratégico
A maldição do conhecimento encontra um terreno fértil na estratégia. Processos estratégicos costumam reunir pessoas que passam semanas ou meses mergulhadas em um problema. Elas analisam dados, discutem hipóteses, conhecem melhor o mercado, avaliam alternativas e constroem um repertório comum. Ao final, sabem muito mais sobre aquele assunto do que quando começaram. E também muito mais do que boa parte das pessoas que precisarão compreender a estratégia depois.
Um primeiro problema aparece na própria formulação. Conforme uma equipe avança em suas análises, algumas premissas deixam de ser questionadas e certas relações passam a parecer evidentes. Uma oportunidade de mercado pode parecer clara para quem estudou dezenas de pesquisas. A reação de um concorrente pode parecer previsível para quem acompanha seus movimentos há anos. Um determinado comportamento do consumidor pode fazer sentido para quem conhece profundamente a categoria. Em todos esses casos, existe o risco de incorporar ao raciocínio conhecimentos que outros agentes não possuem.
Isso importa porque estratégia exige frequentemente algum exercício de perspectiva. Tentamos imaginar como consumidores responderão a uma oferta, como concorrentes reagirão a um movimento ou como parceiros interpretarão uma negociação. Foi justamente esse tipo de dificuldade que estava na origem econômica da curse of knowledge: aquilo que sabemos pode interferir na maneira como estimamos o comportamento de quem dispõe de outras informações.
Uma segunda manifestação aparece quando a estratégia precisa ser discutida. Dentro de uma organização, palavras conhecidas podem criar uma falsa sensação de entendimento comum. Termos como awareness, inovação, premium, principalidade, proposta de valor ou vantagem competitiva circulam com facilidade em reuniões e apresentações. O fato de todos conhecerem as palavras não significa que atribuam a elas o mesmo significado.
Jargões tornam essa dificuldade ainda menos visível. Eles podem funcionar como atalhos eficientes quando existe um significado realmente compartilhado. EBITDA economiza uma longa explicação entre pessoas que dominam finanças. O problema aparece quando presumimos que esse terreno comum existe. Uma sigla ou expressão familiar pode encerrar a discussão justamente no ponto em que seria necessário iniciá-la.
Há ainda uma terceira manifestação quando a estratégia começa a circular pela organização. Quem participou de sua construção conhece as análises, discussões e escolhas que levaram até ela. Quem recebe um documento, assiste a uma apresentação ou entra no processo meses depois tem acesso a uma parcela muito menor desse percurso. Nesse momento, a organização reproduz em escala o experimento dos tappers e listeners. Algumas pessoas escutam a música que acompanha as escolhas. Outras recebem apenas as batidas.
As consequências aparecem na execução. Uma estratégia depende de inúmeras decisões tomadas por pessoas diferentes, muitas delas longe de quem participou de sua formulação. Se essas pessoas compreendem apenas parcialmente os critérios que orientam as escolhas, precisam preencher as lacunas por conta própria. E podem fazê-lo de maneiras diferentes.
A maldição do conhecimento cria, assim, um problema que atravessa diferentes momentos do trabalho estratégico. Pode afetar nossa leitura sobre os outros, esconder divergências durante as discussões e dificultar a disseminação das escolhas pela organização. Quanto mais conhecimento acumulamos para construir uma estratégia, maior precisa ser o cuidado para perceber quanto dele ficou apenas na nossa cabeça.
Dá para se livrar dessa maldição?
Não existe solução definitiva para a maldição do conhecimento. Não conseguimos simplesmente esquecer aquilo que sabemos para voltar a enxergar um problema como antes. Mas reconhecer essa limitação já muda a maneira como podemos conduzir o trabalho estratégico.
Isso exige alguma vigilância sobre aquilo que passou a parecer óbvio. Premissas importantes precisam ser explicitadas. Conceitos centrais precisam carregar significados compartilhados. Jargões só funcionam como atalhos quando sabemos que todos conhecem o caminho. E uma estratégia precisa conseguir sobreviver fora do grupo que participou de sua construção.
Uma dinâmica útil é a anedótica situação de contar a estratégia para a sua mãe, pai, avó ou avô. Pode parecer uma coisa boba, até meio folclórica, mas remonta à forma como o físico Richard Feynman estudava e incorporava ideias complexas. Sua prática era tentar explicar um conceito em linguagem simples e perceber os momentos em que começava a se complicar. Essas dificuldades funcionavam como um sinal para voltar ao problema e investigar aquilo que ele próprio ainda não havia compreendido bem. Feynman nunca formalizou essa lógica, muito menos lhe deu um nome, mas ela acabou popularizada posteriormente como Feynman Technique.
O exercício é especialmente útil porque coloca alguma distância entre nosso conhecimento e a forma como o expressamos. Ao explicar uma estratégia para alguém que não participou de sua construção, somos obrigados a reconstruir conexões, explicitar premissas e dar significado aos conceitos utilizados. E os pontos em que a explicação começa a se enrolar podem revelar questões que ainda não estão bem resolvidas no próprio raciocínio.
Talvez seja essa a principal lição da maldição do conhecimento para a estratégia. Conhecimento é matéria-prima para compreender problemas complexos, fazer escolhas e construir melhores respostas. Mas quanto mais acumulamos, mais precisamos lembrar que os outros não necessariamente enxergam o que passamos a enxergar. Afinal, para que uma estratégia oriente uma organização, não basta que ela faça sentido dentro da cabeça de quem a construiu.
