Creative Effectiveness é a categoria de Cannes Lions cuja razão de existir é demonstrar que criatividade gera resultado: É o lugar em que a indústria, em tese, abandona o aplauso apenas da criatividade e se compromete com as evidências da sua efetividade. Por isso mesmo, os cases vencedores dessa categoria são um material privilegiado para entender como o mercado pensa a relação entre comunicação e negócio.
Nesse artigo, vamos analisar os textos da inscrição dos cases premiados na categoria neste ano (e um shortlist), com dois recortes. Primeiro, separamos apenas os cases comerciais, deixando de fora campanhas sociais, de causas ou de poder público. Não porque sejam menos relevantes, mas porque respondem a lógicas de efetividade distintas, que mereceriam uma análise própria. Segundo, retiramos AXA e Pedigree que, embora sejam iniciativas de negócios, operam quase inteiramente na lógica de plataformas sociais já existentes nas marcas. Ironicamente, esses são os ouros e o GP da categoria.
Isso, na verdade só demonstra o quanto não temos nenhuma intenção de avaliar a qualidade das campanhas, nem dos cases enquanto peças de premiação. Nosso interesse está em extrair aprendizados sobre pensamento estratégico e mensuração de resultados a partir da maneira como cada case articula seu raciocínio. O que nos importa é a lógica de como o problema é definido, como a solução se conecta a ele e como o resultado é atribuído à comunicação.
Inclusive, antes de entrar nos aprendizados, precisamos estabelecer um parâmetro de como, na nossa visão, um trabalho de comunicação deveria demonstrar sua efetividade. É uma lógica relativamente linear e simples de entender (mas não necessariamente de fazer).
Primeiro, ele deveria partir de um problema de negócio da empresa. Algo que seja concreto e mensurável. Desse problema, deriva para um segundo problema, mas dessa vez que esteja no escopo de atuação possível para a comunicação. São questões igualmente mensuráveis, mas de outra natureza como percepção, opinião, atitude ou comportamento. Sobre esses indicadores, estabelece-se uma meta incremental e, a partir daí, desenvolve-se uma solução coerente com toda a lógica apresentada. Ao final, é preciso demonstrar a atribuição isolada da comunicação para o resultado alcançado, calculando o retorno sobre o investimento feito.
Para ganhar um leão de efetividade, certamente não é preciso cumprir vários desses passos. Tanto que, entre os cases analisados, apenas um estabeleceu uma meta prévia e nenhum chegou perto de tentar demonstrar ROI.
Mas, nossa preocupação não é com a premiação em si. Queremos usá-la apenas como gancho para desenvolver esses conceitos, observando onde os raciocínios se sustentam e onde se rompem.
Aprendizado #1: Contexto não é problema
O primeiro padrão que salta aos olhos na leitura das inscrições é a confusão entre contexto e problema. Alguns cases apresentam uma série de informações sobre o mercado, a categoria e o comportamento de consumo, mas nunca chegam a definir um problema específico. O contexto descreve o cenário em que a empresa opera; o problema é aquilo que, dentro desse cenário, está impedindo ou limitando o negócio e que a comunicação se propõe a atacar. São coisas diferentes, e a passagem de uma para a outra exige uma escolha: entre tudo o que acontece ao redor da marca, o que exatamente vamos resolver?
Vale dizer que o próprio template de inscrição de Cannes não ajuda nessa tarefa, ao pedir descrições de contexto sem exigir a formulação de um problema.
Uber Eats é o caso mais emblemático. A campanha “Football is for Food” partiu da constatação de que o futebol americano está cheio de referências a comida — jogadas, formações e jogadores com nomes como Rice, Lamb e Mayfield — para construir a tese bem-humorada de que a NFL seria uma grande conspiração para vender comida. A ideia se desdobrou ao longo de toda a temporada, de integrações ao vivo nos jogos a ações em redes sociais, culminando no Super Bowl LIX. Um trabalho criativo notável.
Mas veja como a inscrição constrói sua justificativa. Primeiro, o cenário da categoria:
“no pós-pandemia, o ritmo de crescimento desacelerou e uma categoria que antes tinha muitos concorrentes se consolidou em apenas alguns.”
Depois, a posição da marca:
“o Uber Eats era mais popular nas cidades, onde a marca Uber era mais forte. Nos subúrbios, as métricas de marca do Uber Eats ficavam consistentemente atrás.”
Em seguida, a pressão competitiva:
“nosso principal concorrente e líder da categoria, o DoorDash, também estava investindo o dobro do que nós entre o primeiro e o terceiro trimestre de 2024.”
E, por fim, o consumidor:
“o aumento do custo de vida tornou os clientes mais sensíveis a preços e movidos a promoções.”
São quatro constatações de naturezas distintas: maturação da categoria, fraqueza regional da marca, desvantagem de investimento e sensibilidade a preço. Cada uma delas poderia dar origem a um problema diferente, com soluções diferentes. Mas nenhuma é escolhida. Da acumulação de contextos, o case salta diretamente para a conclusão:
“(…) precisávamos ir a fundo para identificar uma verdade cultural que pudesse tornar o Uber Eats sinônimo de futebol americano e comida, nos tornando a escolha óbvia e automática para qualquer espectador da NFL com fome.”
Sem uma escolha clara de definição de problema, todo o restante de qualquer trabalho de estratégia corre sempre o enorme risco de perder o sentido. Por melhor que possa ser o outcome, a falta de lógica na construção desse raciocínio dificulta uma avaliação consistente da sua própria efetividade.
Aprendizado #2: não pode faltar conexão entre negócio e comunicação nem entre causas e efeitos
O segundo aprendizado é sobre como os cases até podem trazer problemas de negócio, mas sem estabelecer uma cadeia de causas e efeitos que os conecte a questões que a comunicação poderia ajudar a resolver. Quando o case não demonstra essa cadeia, a solução escolhida pode até ser boa, mas nada no raciocínio convence de que ela ataca o que realmente importa.
L’Oréal Paris, com “The Final Copy of Ilon Specht”, é o melhor exemplo. A campanha é um documentário de 17 minutos, dirigido pelo duas vezes vencedor do Oscar Ben Proudfoot, sobre Ilon Specht, a redatora que escreveu “Because I’m Worth It” em 1973. Filmada em seus últimos meses de vida, ela conta em primeira pessoa a convicção feminista por trás da frase. O filme estreou no Tribeca X, ganhou prêmios em festivais de documentário, foi distribuído em plataformas de streaming e se tornou o primeiro conteúdo de marca adquirido pelo TED.
Mas para contar essa hostória, o case faz uma série de afirmações, sem formalmente demonstrar sua conexão:
“em 2025, a autoconfiança é o segundo principal fator de engajamento na categoria.”
“enfrentando uma queda na consideração e na relevância cultural, a L’Oréal Paris ocupava o 7º lugar nos EUA, com um segmento crescente rejeitando ativamente a marca e uma associação cada vez mais fraca com seu slogan assinatura. O público-alvo — mulheres de 18 a 65 anos — também estava cada vez mais desengajado.”
“a associação da marca ao slogan ‘Because I’m Worth It’ enfraqueceu, com menos da metade das mulheres relacionando a frase à marca.”
Perceba que, em nenhum momento, o case demonstra que a fraca associação ao slogan é o que está derrubando a consideração. Nem que a queda de consideração é o que mantém a marca em 7º lugar nos EUA. Essa cadeia é a espinha dorsal que justificaria toda a campanha, e ela nunca é construída. Cada dado aparece como um fato isolado, e o leitor é quem precisa presumir as setas de causalidade entre eles, sem evidências para tal.
Pensar estrategicamente requer fazer um diagnóstico que apresenta relações de causa e consequência bem mais evidentes. Até para que tenhamos menos risco de alocar recursos para resolver um problema que não exista ou que não mereça tal investimento.
Aprendizado #3: Problema só pode ser definido apoiado em evidências
Alguns cases superam as duas armadilhas anteriores: escolhem um problema específico e acionável pela comunicação. Mas tropeçam no passo seguinte, que é sustentar essa escolha com evidências. Um problema bem formulado é uma hipótese sobre o que está travando o negócio. E, ainda que hipóteses, são necessários dados indicativos dessa realidade. Quando eles não aparecem, a definição do problema vira um exercício de retórica.
A seguradora colombiana Seguros del Estado, com “Fictional Insurance”, ilustra bem o ponto. A campanha se integrou à novela “Darío Gómez: El Rey del Despecho”, uma das produções mais assistidas da Colômbia, com uma mecânica inédita: por uma plataforma mobile, o espectador escolhia um personagem e o “segurava” contra acidentes, doenças ou morte, usando produtos reais de seguro de vida, saúde e automóvel. Se o personagem sofresse um desses eventos durante um capítulo, o participante concorria a um prêmio semelhante a uma indenização. A cada capítulo, uma nova decisão, e cada interação gerava dados que alimentavam o time comercial.
Agora, veja como o problema é definido na inscrição:
“Na Colômbia — e em grande parte da América Latina —, o seguro é visto como algo distante, complexo e irrelevante. Em um país onde a maioria dos adultos nunca teve uma apólice de seguro, as pessoas resistem a ele até que uma crise exija atenção. A Seguros del Estado, uma das principais seguradoras da Colômbia, enfrentava um desafio mais profundo do que a visibilidade (…). O problema não era que as pessoas não sabiam sobre seguros — era que elas não tinham um motivo pessoal e emocional para se conectar com eles.”
Como formulação, é ótima: específica, acionável, com uma tese clara sobre a barreira a ser removida. O que falta é qualquer evidência. Visto como distante, complexo e irrelevante por quem? Medido como? A afirmação de que o problema “não era conhecimento, era conexão emocional” é justamente o tipo de diagnóstico que exige demonstração e especificidade. Afinal, a baixa penetração de seguros num país pode ter dezenas de causas alternativas: renda, preço, desconfiança nas instituições, distribuição.
Um case que quantifica obsessivamente seus resultados, mas não gasta um dado sequer para provar seu problema, está contando apenas metade da história com rigor. A outra metade — a que justifica tudo o que veio depois — fica apoiada na nossa disposição de acreditar.
Aprendizado #4: quando a solução não responde ao problema, um dos dois está errado
Alguns cases fazem o trabalho de definir um problema relevante, mas propõem soluções que, a despeito de sua qualidade, destoam completamente dele. É como se problema e solução tivessem sido desenvolvidos em processos separados e costurados depois, na hora de escrever a inscrição.
IKEA Canadá, com “U Up?”, é quase caricato nesse quesito. A campanha se apropriou da mensagem que na América do Norte é o clássico convite de madrugada para encontros casuais — “u up?” — e a enviou por DM no Instagram, tarde da noite, para canadenses insones. Quem respondia recebia um código de desconto para colchões IKEA. A ação foi amplificada com outdoors posicionados de frente para prédios residenciais, acesos de madrugada, perto das lojas. Com produção de apenas 4,4 mil dólares, gerou respostas públicas de concorrentes e até da Durex, e um aumento de 36% nas vendas de colchões ano contra ano.
Agora, veja o problema que o case define:
“Com mais de 50% dos canadenses priorizando o conforto e a qualidade ao comprar um colchão, os preços baixos da IKEA eram vistos como um sinal de menor qualidade. Como resultado, a IKEA não era considerada na hora da compra e continuava a perder participação de mercado para os concorrentes.”
E o objetivo que deriva dele:
“Para expandir o setor de colchões da IKEA, precisávamos que as pessoas passassem a ver a marca como um destino de colchões confiável, capaz de proporcionar um sono confortável e de alta qualidade, provando que o conforto não precisa vir acompanhado de um preço alto.”
O problema é de percepção de qualidade: preço baixo lido como sinal de colchão ruim. A solução, porém, não contém nenhum elemento que construa credibilidade de qualidade. Uma piada de madrugada e um cupom de 15% de desconto não provam que o colchão é confortável. Na verdade, corre até o risco de reforçar exatamente o atributo de preço que, segundo o próprio case, era parte do problema.
Quando a solução não ataca o problema, uma das duas pontas está errada. Ou o problema não era aquele, ou a solução não era essa. Em ambos os cenários, o raciocínio estratégico apresentado deixa de explicar o resultado obtido.
Aprendizado #5: estratégia deveria ser uma tese sobre como vencer
Definir bem o problema é metade do trabalho. A outra metade é articular uma tese sobre como a comunicação pode ser usada para atacá-lo. Uma proposição do tipo “acreditamos que, se fizermos X, o problema Y será resolvido, porque Z”. Essa tese é o que conecta diagnóstico e solução, e é uma outra forma de definir o próprio conceito de estratégia. E é fundamental que essa tese seja articuada de maneira que crie um alinhamento sobre a forma de competir e informe a execução sobre como atuar.
Ziploc, com “Preserved Promos”, é um bom exemplo de como isso não acontece. A marca havia lançado a plataforma “For the Love of Food”, reposicionando o produto como guardião do alimento. Para dar prova concreta à promessa, criou uma mecânica: um microsite onde qualquer cupom de desconto de alimentos já vencido podia ser escaneado e “revivido” — seu valor era restaurado em mais de 80 varejistas, desbloqueado com um Ziploc no carrinho. A marca fez com a economia das famílias o que faz com a comida: preservou.
O case define o problema com precisão:
“A Ziploc® é a marca nº 1 de armazenamento de alimentos dos EUA — um ícone doméstico de confiança há gerações. Mas tradição não significa fidelidade. Em 2025, 60% dos compradores estavam ativamente migrando para marcas próprias mais baratas, atraídos por uma diferença de preço de duas vezes mais em meio à alta inflação. O nosso prestígio não estava em xeque; a percepção do nosso valor de marca é que estava.”
E, no momento de demonstrar a solução, declara:
“É a prova definitiva de que a melhor defesa contra um preço mais baixo não é um preço mais baixo — é uma ideia com mais valor. (…) A campanha não ofereceu apenas um desconto; ela apresentou uma proposta de valor mais poderosa que convenceu os compradores a voltarem a consumir uma marca premium, mesmo em uma economia obcecada por economia.”
Agora, confronte a tese com a mecânica. A campanha inteira é baseada em cupons promocionais, financiados pela própria marca e condicionados à compra de um Ziploc. Por mais lúdica que seja a execução, e por mais que ela conecte conceitualmente com a proposta de valor de preservação, o que a marca está fazendo, objetivamente, é baixar o preço efetivo do produto para competir. Exatamente aquilo que a tese afirma não ser a resposta. Diante de uma diferença de preço de duas vezes, provavelmente não havia mesmo outra forma de estancar a perda de mercado, mas o case não assume isso. Veste a redução de preço com a roupa da “ideia com mais valor” e nubla o entendimento de qual era de fato a estratégia.
A tese estratégica é um compromisso que a ideia criativa deveria honrar. Quando o que se declara e o que se pratica divergem, fica evidente a falta de clareza e coloca em cheque a demonstração de efetividade, pelos seus próprios termos.
Aprendizado #6: Missões impossíveis geram resultados inatribuíveis
A maioria dos cases não consegue demonstrar que os resultados alcançados foram promovidos pela comunicação. É uma tarefa difícil mesmo, até em premiações muito mais rigorosas nesse quesito. Ziploc, aliás, foi a única inscrição a mencionar um modelo econométrico, mas sem mostrá-lo.
Só que em alguns casos, a demonstração se torna virtualmente impossível, dada a natureza da solução e do resultado reivindicado, em constraste com a quantidade de forças externas agindo sobre ele.
Japan Railway, com “My Japan Railway”, é o melhor exemplo para ilustrar. Inspirada na tradição do Goshuin (os carimbos colecionados em templos como prova de visitas significativas), a plataforma digitalizou o ritual e o incorporou às viagens de trem: mais de mil selos em estilo xilogravura, um para cada estação do país, colecionáveis por um web app. A iniciativa unificou pela primeira vez as seis companhias independentes do grupo JR sob uma mesma plataforma emocional e roda há quatro anos, acumulando 9,25 milhões de selos coletados e cerca de 2 milhões de usuários.
O case parte de um problema de percepção de marca:
“(…) as ferrovias passaram a ser vistas como nada mais do que uma infraestrutura funcional. Um dos sistemas mais amplamente utilizados do mundo também havia se tornado um dos menos conscientemente notados. (…) Embora forte localmente, não havia uma plataforma emocional unificada que representasse a Japan Railways como um todo.”
E propõe resolvê-lo assim:
“Em um momento em que o uso do transporte ferroviário havia sofrido uma queda estrutural no pós-pandemia, nós redefinimos o papel das ferrovias — não como uma infraestrutura que as pessoas tinham que usar, mas como experiências que elas escolheriam vivenciar.”
Antes de qualquer discussão sobre medição, há uma pergunta anterior que o case nunca enfrenta: transporte ferroviário é um negócio sensível a percepção de marca? Alguém deixa de andar de trem (ou passa a andar mais) por ter maior ou menor conexão emocional com a marca da concessionária? Pelo contrário, o bom senso diz que o uso de um sistema como esse é governado por necessidade, preço, conveniência, tempo de deslocamento e pela competição com outros modais: carro, avião, ônibus. Se a intenção era trazer mais passageiros, o diagnóstico natural passaria por entender de onde eles viriam, quais viagens hoje feitas por outros modais poderiam migrar para o trilho, e o que impede essa migração. O case não menciona modais concorrentes uma única vez. A cadeia causal proposta é que ser “conscientemente notado” gera mais viagens, e essa premissa, que sustenta tudo, jamais é examinada.
O resultado reivindicado, porém, é do tamanho do sistema: 788 milhões de passageiros adicionais e cerca de 1,2 trilhão de ienes em receita entre 2022 e 2024. E o próprio case lista as forças que operavam no período:
“Muitos fatores impactaram a recuperação do volume de passageiros durante o período em questão (…) Políticas graduais de retorno ao escritório; Recuperação das viagens domésticas; Retomada do turismo receptivo (impulsionada pelo iene fraco). (…) Se a recuperação fosse puramente estrutural, a empatia e a preferência pela marca não teriam melhorado de forma consistente entre as empresas.”
A última frase é falaciosa, para dizer o mínimo. Indicadores de marca melhorando provam, no máximo, que a plataforma afetou percepções, não que percepções movem passageiros. Acreditar que, em meio a retorno ao escritório, retomada do turismo e iene fraco, uma coleção de carimbos digitais é o que fez as pessoas andarem mais de trem beira o impossível.
Parte do que significa pensar bem estrategicamente é ter consciência daquilo que é possível ou não interferir com os recursos e armas à disposição. Tentar esticar esa corda é um ótimo caminho para a ineficiência.
O nosso GP: IKEA Hidden Tags
Se coubesse a nós distribuir os leões, o Grand Prix iria para IKEA Hidden Tags. Não por ser a ideia mais espetacular, mas por ser o case mais bem estruturado do ponto de vista de estratégia. É o cumpre quase à risca os caminho para demonstrar efetividade que descrevemos no início.
A campanha, da IKEA Portugal, partiu de um detalhe de produto: todo móvel da marca carrega uma pequena etiqueta com sua data de produção que, depois da montagem, fica escondida — atrás da estante, sob a gaveta, embaixo do tampo. No aniversário de 20 anos da marca no país, a campanha desafiou os portugueses a encontrar o produto IKEA mais antigo ainda em uso: fotografar a etiqueta, contar a história do móvel e concorrer a um vale-compras de 2 mil euros, com participação condicionada ao cadastro no programa de fidelidade IKEA Family. Vieram mais de 4.500 inscrições. A idade média dos móveis encontrados foi de 18,5 anos. O mais antigo tinha 55.
Veja como o problema é definido de forma clara e com evidências fortes:
“Um estudo da Ipsos APEME de 2023 revelou que 57% dos consumidores acreditavam que os móveis não eram mais feitos para durar. A IKEA, com seu histórico de móveis desmontáveis e preços acessíveis, estava diretamente na mira dessa percepção. O próprio monitoramento da marca confirmou que a percepção de durabilidade estava caindo.”
Está tudo ali: um dado externo que dimensiona a crença cultural, o tracking próprio que confirma que ela atinge a marca, e uma tese de solução que decorre naturalmente do diagnóstico.
E há o que nenhum outro case analisado tem. Ele declara uma meta prévia sobre o indicador derivado do problema, ao qual o resultado se reporta:
“A concordância com a frase ‘os produtos da IKEA são duráveis e duram muito’ saltou de 48% para 65%: um aumento de 17 pontos percentuais em relação a uma meta de 4pp. (…) De todos os atributos de produto avaliados no estudo de Gestão de Confiança (Trust Management), a durabilidade foi a única a registrar uma mudança estatisticamente significativa ano a ano. (…) Em 2025, a concordância com essa mesma métrica subiu ainda mais para 68%, confirmando que a campanha ‘Hidden Tags’ não gerou apenas um pico temporário, mas sim uma reavaliação duradoura.”
O elo com o negócio fica bastante evidente:
“A IKEA Portugal vendeu 8.366.230 itens durante a campanha, 1.366.230 a mais do que no mesmo período de 2023. Um aumento de 20% ano a ano em um mercado maduro e competitivo onde a IKEA já era a marca dominante.”
E o case ainda faz o trabalho de descartar explicações alternativas:
“Nada disso foi sustentado por preços promocionais. Nenhuma liquidação sazonal, mecânica de desconto ou oferta de pacotes foi realizada durante a campanha. O orçamento foi equivalente ao investimento habitual da IKEA.”
Não é um case perfeito. Por exemplo, ele não nos traz uma evidência concreta de quanto durabilidade é um driver de compra. Apesar de isso ser de senso comum, seria importante estar quantificado. E, claro, nem tenta estabelecer um cálculo de ROI (algo qe a premiação não cobra). Mas repare no contraste com tudo o que vimos até aqui: problema definido com evidência, escopo de comunicação derivado dele, meta prévia, solução coerente com uma tese explícita, resultado medido contra a meta e esforço genuíno de isolar a contribuição da campanha.
Repare também, como nada disso é rocket science. Apesar de cognitivamente desafiador, é uma lógica de raciocínio simples e acessível a qualquer profissional. E, insistimos: o case e o prêmio são as coisas menos importantes. O que é relevante aqui é como todos esses aprendizados são fundamentais para a construção de um pensamento estratégico sólido. Porque é isso, na prática, que aumenta a chance de qualquer investimento em comunicação gerar melhores resultados.
