Temos falado muito sobre como o cérebro humano pode ser um obstáculo para o pensamento estratégico. Vimos como nossos vieses moldam a percepção da realidade, distorcem o julgamento e nos empurram para decisões apressadas, ancoradas em atalhos mentais ou suposições não verificadas. Discutimos também como o ambiente influencia nossas decisões de maneira silenciosa, e como mudanças de comportamento, maiores ou menores, podem ajudar a tornar interações em grupo mais lúcidas, decisões mais informadas e discussões mais abertas.
Mas a luta contra os desvios naturais do nosso pensamento não se vence apenas com comportamento. Existe uma segunda frente igualmente poderosa nessa batalha: a linguagem. Porque não basta tomar boas decisões — é preciso ser capaz de formulá-las com clareza. Não basta enxergar bem — é preciso conseguir descrever com precisão o que se está vendo. A linguagem é o que transforma raciocínio em orientação, julgamento em coordenação, intenção em direção.
Se em artigos anteriores falamos sobre como agimos, este é sobre como falamos. E, mais profundamente, sobre como pensar bem exige saber nomear bem. A linguagem não é apenas o meio pelo qual expressamos uma estratégia. Ela é, muitas vezes, a própria estrutura do raciocínio estratégico. Quando pensamos, já estamos usando palavras. Quando discutimos uma decisão, estamos moldando a percepção dos outros a partir da forma como escolhemos falar sobre ela. E, quando uma estratégia falha por não ser compreendida, executada ou adotada, muitas vezes é porque ela já nasceu mal formulada, envolta em termos vagos, frases feitas ou jargões que impressionam — mas não esclarecem.
Inclusive, esse é um ponto que fazemos recorrentemente por aqui, sobre a natureza cognitiva e mental que estratégia carrega. Quando falamos que estratégia é um exercício cognitivo — e não um plano de ação —, estamos dizendo que ela acontece primeiro no plano das ideias. E ideias são entidades frágeis, voláteis, quase invisíveis. O único modo de colocá-las em contato com o mundo real, com as outras pessoas e com a própria realidade da execução é traduzi-las em linguagem. A palavra é a ponte entre o raciocínio e a realidade. Sem ela, não há como alinhar intenções. Não há como fazer escolhas em grupo. Não há como planejar, testar, adaptar.
Neste artigo, vamos explorar a linguagem como ferramenta estratégica. Entender como a escolha das palavras influencia o pensamento. Como a busca por clareza ajuda a organizar ideias confusas. E como a linguagem precisa, acessível e direta é um antídoto poderoso contra as distorções e dispersões que comprometem a lógica de uma boa estratégia. Porque estratégia não é aquilo que está no slide mais bonito da apresentação. É aquilo que, quando explicado para qualquer pessoa, em poucas palavras, consegue ser plenamente compreendido.
A torre de babel
Como se a questão de clareza de linguagem diante de um cérebro apressado não fosse problema suficiente, o mundo corporativo é terreno pra lá de fértil para linguagem empolada. A cada novo trimestre, surge uma nova sigla, um novo canvas, um novo framework prometendo organizar o pensamento e destravar o futuro. É o Balanced Scorecard ontem, o Flywheel hoje, um outro qualquer amanhã. Cada consultoria tem seu léxico, cada área adota seu modelo favorito, cada liderança imprime um vocabulário próprio à forma como pensa e comunica a estratégia. E, aos poucos, o que era para ajudar começa a atrapalhar. O que deveria servir como linguagem comum vira um ruído permanente. Em vez de clareza, confusão. Em vez de alinhamento, fragmentação. Em vez de coordenação, uma Torre de Babel.
Foi justamente essa metáfora que Roger Martin usou para descrever o cenário que encontrou em grandes empresas com as quais trabalhou, como a Verizon. Segundo ele, em artigo publicado em seu blog, apesar dos bilhões gastos com projetos de estratégia, a alta liderança se via diante de um paradoxo: cada estudo, cada recomendação e cada plano vinha embalado em um sistema diferente de linguagem. Um usava os 7S. Outro falava em “Value Migration”. Um terceiro apresentava uma matriz de concorrência. As ideias, mesmo quando boas, não se conectavam. Não havia como conversar sobre elas de forma integrada — nem verticalmente (entre áreas e níveis hierárquicos), nem horizontalmente (entre áreas que precisam colaborar).
Esse é um problema mais profundo do que parece. Estratégia depende de articulação. De que as pessoas consigam nomear o problema, entender a aposta, enxergar os critérios de decisão, saber o que mudou e o que continua valendo. Quando cada área fala um dialeto distinto — e muitas vezes intransponível —, essas conversas se tornam impossíveis. Uma equipe acha que está discutindo a mesma coisa que outra, mas está usando categorias mentais completamente diferentes. O que era para ser um esforço conjunto vira um jogo de interpretações paralelas. E a consequência é a descoordenação, mesmo quando há boa vontade.
O excesso de terminologias muitas vezes funciona como uma cortina de fumaça. Esconde o vazio por trás de palavras sofisticadas. Substitui o pensamento pela performance do pensamento. Fequentemente, quem fala bonito nem percebe que está dizendo pouco. O jargão cria uma ilusão de profundidade. Mas, quando pressionado, desmancha. Pior: intimida quem tem boas perguntas, mas não domina a língua do momento. Cria um ambiente onde parecer estratégico vale mais do que ser estratégico. Onde a clareza é vista como simplismo. E onde a comunicação se torna um jogo de símbolos, não de sentido.
Essa Babel corporativa também prejudica a tomada de decisão. Se o time de produto usa uma estrutura de raciocínio, o time de marketing outra e o financeiro uma terceira, como tomar decisões que cruzam essas áreas? Como avaliar riscos, ambições, capacidades e apostas em comum se cada uma está vendo o mapa com projeções diferentes? A linguagem deveria ser um GPS. Mas, nesse cenário, é como se cada um estivesse com um GPS de um país diferente, com outra geografia, outra legenda e outra lógica.
É por isso que Roger Martin defende a instalação de um sistema de linguagem comum para estratégia dentro das organizações. Não como mais uma buzzword ou framework da moda, mas como um esforço consciente de alinhamento intelectual. Quando todos falam a mesma língua — ainda que discordem nas ideias — o debate ganha potência. Quando todos nomeiam os mesmos conceitos do mesmo jeito, o tempo não é desperdiçado em traduções internas. E, mais importante: a estratégia deixa de ser um castelo conceitual nas mãos de poucos e passa a ser um projeto compreensível, discutível e viável para todos.
O desejo de parecer “estratégico”
Parte do que alimenta a Torre de Babel corporativa é uma compulsão silenciosa: a vontade de parecer estratégico. Em muitas empresas, falar sobre estratégia virou quase um ritual de performance — e não de clareza. Quanto mais abstrata, genérica ou cheia de palavras da moda uma apresentação for, maior a sensação de que há algo sofisticado por trás. É como se as pessoas precisassem falar fluentemente uma espécie de “estrategiquês”. Aquele idioma inflado, cheio de setas, siglas e frases de efeito, que impressiona à primeira vista, mas que na prática esclarece muito pouco. Um idioma que esvazia o conteúdo ao mesmo tempo em que simula profundidade.
A sedução de parecer inteligente é poderosa. Ninguém quer ser visto como simplista, raso ou ingênuo — especialmente quando está diante da liderança ou de um cliente tentando defender uma ideia. O problema é que, ao trocar clareza por complexidade estética, a linguagem deixa de cumprir sua função mais nobre: organizar o pensamento e permitir o alinhamento. E isso é um problema sério.
Sem clareza, as pessoas não conseguem entender e muito menos repetir com confiança o que foi dito — muito menos colocar isso em prática. A ideia pode até ser boa, mas se ninguém consegue explicar por que ela faz sentido, ela perde força. Fica parecendo frágil, mesmo quando não é. Corre o risco de soar arbitrária, mesmo quando há lógica por trás. E, acima de tudo, perde a chance de gerar adesão — porque ninguém se engaja de verdade com aquilo que não entende.
Isso justifica porque, na nossa experiência em sala de aula, raramente duas pessoas de uma mesma turma, de uma mesma empresa, conseguem articular da mesma maneira a estratégia de negócios ou a declaração de posicionamento da companhia.
Como lembra Roger Martin, a função da linguagem estratégica não é impressionar. É orientar. É ajudar diferentes pessoas, de diferentes áreas e níveis, a enxergar o mesmo problema, o mesmo caminho, a mesma lógica por trás de uma decisão. Estratégia não é um mistério a ser desvendado. É uma construção mental, feita de escolhas claras, apostas conscientes e caminhos possíveis. E tudo isso só ganha vida se for articulado com precisão.
Falar difícil, muitas vezes, é um mecanismo de defesa. Serve para esconder inseguranças, lacunas ou a ausência de decisões reais. É mais fácil dizer que “estamos explorando novas avenidas de crescimento” do que assumir que ainda não sabemos onde vamos jogar. É mais confortável falar em “alavancas de valor” do que discutir se vamos ou não aumentar preços. Mas, em vez de proteger, esse tipo de linguagem protege apenas a inércia. E distancia a organização do pensamento estratégico verdadeiro.
Também não se trata de simplificar demais. Estratégia é complexa. Envolve múltiplas variáveis, interesses conflitantes, apostas sob incerteza. Mas a complexidade do conteúdo não exige uma complexidade artificial na forma. Ao contrário: quanto mais complexa for a decisão, mais importante é que a linguagem seja clara. Clareza é o que permite que a complexidade seja compreendida. E, portanto, trabalhada.
Falar bem sobre estratégia não é fazer malabarismo conceitual. É construir pontes de entendimento. É transformar uma intenção em ação. Uma hipótese em conversa. Uma direção em movimento. Sem isso, o que temos não é estratégia — é apenas encenação.
Simplismo ou Simplicidade?
Há uma confusão frequente — e perigosa — entre clareza e simplismo. Em ambientes corporativos, não raro a busca por uma linguagem acessível é vista com desconfiança, como se expressar ideias de forma clara fosse uma forma de empobrecer o pensamento. O oposto é verdadeiro. Clareza não é atalho, é trabalho. Exige mais esforço intelectual, não menos. Pressupõe que quem fala domina suficientemente bem o conteúdo a ponto de explicá-lo com precisão. Como dizia Richard Feynman, prêmio Nobel de física: “Se você não consegue explicar de forma simples, é porque não entendeu direito.”
Falar com clareza sobre estratégia não significa esvaziar suas nuances. Significa justamente o contrário: iluminar suas escolhas, seus limites, seus trade-offs. Uma linguagem clara não precisa abrir mão da complexidade. Mas ela precisa ser honesta com ela. Precisa organizar o raciocínio. Conectar causa e efeito. Explicitar suposições. Distinguir o que é fato do que é aposta. Tornar visível a lógica que sustenta a direção proposta.
Quando isso acontece, algo poderoso acontece junto: a estratégia se torna discutível. E isso é uma boa notícia. Porque só o que é compreensível pode ser questionado de forma produtiva. Só o que está claro pode ser aprimorado, testado, tensionado. Clareza não enfraquece a estratégia — fortalece. Ao retirar a névoa da linguagem rebuscada, ela permite que mais pessoas contribuam, encontrem lacunas, tragam dados, façam perguntas difíceis. Isso é o que dá vida a um pensamento estratégico. A capacidade de ser posto à prova, e não apenas repetido como mantra.
É exatamente esse o risco do jargão estratégico: ao blindar uma ideia em torno de termos difíceis ou fórmulas genéricas, ele a torna imune à crítica — não porque está certa, mas porque ninguém sabe direito do que se trata. Estratégia assim se transforma em retórica vazia. Em algo a ser obedecido, e não compreendido.
Clareza, portanto, não é uma concessão à ignorância. É um compromisso com a inteligência coletiva. É o reconhecimento de que boas decisões não dependem apenas de cérebros brilhantes, mas de ideias compartilhadas, debatidas, lapidadas em conjunto. E isso só acontece quando todos entendem o que está em jogo.
Há rigor na clareza. Rigor em definir bem os termos. Rigor em sustentar cada afirmação. Rigor em explicar a lógica antes da conclusão. Esse rigor é muitas vezes mais difícil de atingir do que parecer sofisticado. Mas é ele que torna a estratégia viva — porque só aquilo que pode ser dito com clareza pode, de fato, ser colocado em movimento.
Clareza, na prática
Falar claro é uma escolha. Não uma escolha estética ou de estilo, mas uma escolha no processo de desenvolvimento de estratégia. Quando adotamos uma linguagem precisa, acessível e bem construída, tornamos a estratégia mais compreensível, mais viva, mais debatível — e, por isso mesmo, mais potente. O que parece só uma questão de forma é, na verdade, uma questão de impacto. A clareza não é um enfeite da estratégia. Ela é parte da estratégia.
Mas vamos para a prática. Como cultivar essa clareza? Como evitar os vícios da linguagem genérica, dos jargões, da fala que parece profunda, mas não diz nada? Como garantir que nossas ideias realmente comuniquem — e não apenas impressionem? O caminho começa com atenção. E atenção se transforma em hábito quando vira prática. Por isso, mais do que defender a clareza, é preciso praticá-la deliberadamente, nos detalhes do trabalho de estratégia.
A tentação de escrever bonito é grande — ainda mais quando se trata de algo “estratégico”. Mas é bom lembrar: frases bonitas demais geralmente escondem ideias malformadas. Toda frase que não resistir à pergunta “o que isso quer dizer exatamente?” deve ser revista. Se você mesmo não souber explicar direito, corte. Frases assim podem até soar sofisticadas, mas são como castelos de areia: desmancham no primeiro contato com a realidade.
Clareza tem um preço: exige que a gente saiba do que está falando. E isso pode ser desconfortável — porque às vezes a gente ainda está tateando a ideia, ainda não conseguiu formular direito. Mas é justamente esse desconforto que indica que há um trabalho a ser feito. Melhor sentir isso agora do que depois que a ideia já foi aprovada e ninguém entendeu direito.
Todo mundo parece saber o que é “posicionamento”, “proposta de valor”, “eficiência”, “propósito”, “brand equity”. Mas quase nunca as pessoas estão falando da mesma coisa. Estratégia é um campo onde muitas palavras são familiares — e, justamente por isso, perigosas. Quando um termo vira moeda corrente, ele corre o risco de ser usado com diferentes significados por diferentes pessoas, sem que ninguém perceba. O resultado é que todo mundo acha que está alinhado — e ninguém está.
Por isso, o primeiro gesto de clareza é perguntar: “O que exatamente estamos chamando de X aqui?” Pode parecer um preciosismo, mas não é. É um gesto de responsabilidade intelectual. Porque toda ideia se sustenta em conceitos, e conceitos precisam de definição. Se não está claro o que queremos dizer com uma palavra, todo o raciocínio que se segue corre o risco de se apoiar em um chão instável.
Outra armadilha comum é o uso de expressões genéricas que soam técnicas, mas não trazem imagem mental alguma. “Vamos gerar valor compartilhado”. “Nosso diferencial é a conveniência”. “Queremos criar uma experiência fluida e integrada”. Nada disso é falso — mas tampouco é claro. O problema dessas frases não está no conteúdo, mas na abstração. Elas não ajudam ninguém a visualizar o que realmente se quer fazer.
O antídoto para isso é simples: concretude. Se for usar uma expressão genérica, traga imediatamente um exemplo. “Nosso diferencial é a conveniência — como no app que entrega o pedido em menos de 10 minutos, sem cobrar taxa.” Isso muda tudo. O exemplo ancora o conceito no mundo real. Ajuda os outros a entender, a lembrar, a replicar. E, mais importante, ajuda a testar se a ideia faz sentido de fato.
Muitas vezes escrevemos para parecer algo. E esse algo é, quase sempre, uma mistura de formalidade e autoridade. Em vez de escrever o que pensamos, escrevemos como achamos que alguém de fora esperaria ouvir. E aí nasce o “estrategiquês”: frases longas, substantivos abstratos, verbos no gerúndio, excesso de adjetivos e construções passivas. Frases como “Potencializar a efetividade da nossa jornada omnichannel a partir de uma entrega de valor centrada no cliente”. Quando isso acontece, já não importa mais se a estratégia é boa ou não — ninguém vai entender mesmo. E se tentar entender vai descobrir que não significa nada.
Uma forma simples de testar a clareza é ler o texto em voz alta. Soa natural? Parece algo que você diria para um colega, ou parece uma frase retirada de um press release? Se parecer um e-mail de consultoria, reescreva. A clareza passa por esse filtro simples: a linguagem da conversa. Porque é isso que a estratégia precisa ser — uma conversa contínua, onde as pessoas entendem o que está sendo dito, perguntam, discordam, propõem.
Outro recurso poderoso para criar clareza é transformar ideias em imagens. O cérebro humano compreende e retém melhor o que consegue visualizar. Isso vale para tudo, mas especialmente para conceitos estratégicos, que muitas vezes são invisíveis por natureza. Por isso, recorrer a analogias, metáforas e estruturas visuais pode fazer toda a diferença.
Não é por acaso que frameworks bem desenhados — como o Golden Circle de Simon Sinek — ganham tanta adesão. Eles não apenas trazem uma lógica clara, mas organizam essa lógica de forma visual. O mesmo vale para narrativas e analogias. Dizer que sua estratégia é como um jogo de xadrez, uma construção de Lego, uma estrada com desvios — qualquer imagem que ajude a explicar o raciocínio torna a ideia mais compreensível, mais discutível, mais lembrável.
Por fim, é importante lembrar que a clareza não começa só no momento de comunicar a estratégia. Ela começa antes, na hora de formulá-la. E uma das melhores formas de trazer clareza ao raciocínio é fazer perguntas simples. “O que estamos tentando resolver?” “Para quem estamos fazendo isso?” “Por que achamos que isso vai funcionar?” Essas perguntas podem parecer óbvias demais — e é justamente aí que mora sua força.
Há uma tendência em ambientes estratégicos de saltar direto para a solução, para a tese sofisticada, para a proposta com nome bonito. Mas estratégia boa geralmente nasce de perguntas bem formuladas. Perguntas que ajudam a cavar mais fundo. Que revelam suposições escondidas. Que simplificam sem simplificar demais.
Clareza não é um dom, nem uma formalidade. É uma prática — e uma prática profundamente estratégica. Exige atenção, esforço e, muitas vezes, coragem. Coragem para admitir que ainda não entendemos direito. Coragem para fazer perguntas básicas. Coragem para parecer simples em um ambiente que valoriza o complexo. Mas, acima de tudo, clareza exige o compromisso com a transformação: transformar pensamento em linguagem, linguagem em compreensão, compreensão em ação.
Porque, no fim das contas, a estratégia que não é compreendida não é estratégia — é só um slide bonito ou uma frase de efeito.
