Com a evolução do mercado de trabalho, os processos internos precisaram se adequar e se reestruturar para as empresas crescerem. Uma das ações colocadas em prática são os famosos planos de carreira, com objetivo de tornar o processo mais transparente, ético e equilibrado entre colaborador e empresa, tentando garantir que as coisas sejam benéficas para ambos os lados.

Atualmente, além de líderes e gestores, existem outros três níveis de carreira amplamente difundidos no mercado: júnior, pleno e sênior. Dentro desse nivelamento, é comum que exista variações de funções distribuídas, salários diversificados e tipos diferentes de cobranças de desempenho. Quanto mais alto o cargo, maior o salário, mas também a entrega exigida. Essa é a explicação mais tradicional, mas não é uma regra, porque vai depender muito do tamanho e setor da empresa, bem como de sua filosofia e cultura – inclusive, já há uma desconstrução dessa escala linear, principalmente em organizações mais inovadoras.

Mas, afinal, como as empresas podem ajudar o talento a prosperar independentemente do que o futuro indica? Quais são os critérios de nivelação de cargos? Por que essa cultura aplicada pode fortalecer laços e garantir menos rotatividade e mais retenção de talentos?

Vamos mergulhar pelo mundo dos níveis de senioridade na carreira.

Como está a evolução dos níveis de carreira no mercado de trabalho nos dias atuais?

Segundo artigo da HBR, precisamos de modelos e narrativas que estejam abertos à mudança, não insensíveis a ela e adequados para um mundo em fluxo. Ou seja, os nivelamentos de cargos podem seguir, mas precisam se adequar aos dias atuais.

Hoje em dia, é nítido que os profissionais querem mais. Buscam pelo novo e melhor, para serem vistos, valorizados e ouvidos. Além disso, buscam por equidade, dignidade, segurança, equilíbrio, flexibilidade, autonomia, crescimento, aprendizado e realização.

Para as empresas e o RH, entretanto, não é tão simples. Isso porque muitas pessoas não querem viver uma carreira construída por outras. A questão hoje não é mais “O que você faz?” mas sim “Quem você deseja ser?”. E, aproveitando esse cenário, nos últimos anos, mais pessoas descobriram que as melhores carreiras nem sempre são retas ou lineares. E mesmo que o RH apoie essa atualização, ao mesmo tempo, se preocupa com a possibilidade de que novos modelos de carreira levem as pessoas a reconsiderar e sair.

Para solucionar e alinhar os objetivos individuais e organizacionais, pode-se mudar a forma como se pensa sobre carreiras – não mais uma escada, mas uma espécie de portfólio.

O conceito de portfólio de carreira foi introduzido no início da década de 1990 pelo behaviorista organizacional Charles Handy, que se concentrou na necessidade de desenvolver “conjuntos de habilidades portáteis” para ter sucesso em um local de trabalho em rápida mudança. Isso não é apenas uma ferramenta para identidade profissional, é também uma forma de atrair e engajar talentos com eficiência e se destacar como marca.

Desde então, os portfólios às vezes têm sido associados principalmente ao trabalho freelancer e a ter vários papéis ao mesmo tempo. Esse é um tipo de pensamento de portfólio. Em geral, trata-se de criar e curar intencionalmente uma carreira que muda e evolui ao longo do tempo, colecionando diversas habilidades, experiências, conquistas e aprendizados, não de forma linear, mas de forma mais ampla.

As empresas que ajudam os funcionários a desenvolver seus portfólios – em vez de simplesmente subir uma escada – identificam e desbloqueiam habilidades que estavam ocultas, criam novos caminhos para a mobilidade interna, catalisam a criatividade e expandem as oportunidades de liderança. Isso sim é investir em crescimento profissional e pessoal, olhando não apenas como funcionários desempenhando um papel, mas como seres humanos capazes de ir além.

Embora as empresas não sejam necessariamente responsáveis ​​pelo sucesso profissional de nenhum indivíduo, deveriam ter o papel de oferecer condições para os profissionais prosperarem. Nesse sentido, para atrair novos talentos e retê-los, é importante criar descrições de cargos, organogramas, opções de avanço e crescimento e KPIs para pessoas cujo objetivo não é subir na carreira, mas sim selecionar suas melhores características.

Mas a mudança para o pensamento de portfólio ajuda a atualizar as narrativas profissionais, além de ser uma ferramenta prática para as empresas repensarem cultura, expectativas e design. Quando uma marca vê o talento e entende o futuro do trabalho, eleva o nível do ecossistema no qual opera.

AS 6 FASES DO CRESCIMENTO PROFISSIONAL

É fato que nem todas as carreiras são iguais, mas existe um plano mestre que pode determinar qualquer jornada de nivelamento de cargo e ele é definido por 6 fases:

1. Seguidor: está associado ao primeiro emprego ou estágio, onde você é orientado para a ação e foca na tarefa ao realizar o que os outros lhe dizem para fazer.

2. Colaborador: você começa a trabalhar em estreita colaboração com os outros, mas segue operando a partir de suas habilidades técnicas. Ainda assim, desenvolve habilidades interpessoais junto com seus colegas de equipe.

3. Instrutor: primeira vez como líder, você vai explorar as suas habilidades pessoais dando instruções à equipe, que pode ser composta por várias pessoas ou uma.

4. Gerente: seu conjunto de habilidades aumenta à medida que você gerencia equipes com metas e objetivos maiores. Você precisa motivar os subordinados diretos e aprender a gerenciá-los.

5. Influenciador: neste estágio, há uma transição do gerenciamento direto de uma equipe para a influência de pessoas. Afinal, você pode influenciar pessoas de outros departamentos que estão no seu nível ou até mesmo em um nível acima.

6. Líder: no último estágio, você gasta o seu tempo capacitando e inspirando outras pessoas. Em vez de dizer a eles o que fazer, você diz a eles o que pensar.

A evolução de carreira nas grandes consultorias de estratégia

Vamos olhar mais de perto essa questão de níveis de senioridade nas grandes consultorias de estratégia no mundo.

Qual é a diferença entre consultor associado, analista de negócios ou associado? Em termos de responsabilidades e tempo no cargo, as funções nas três principais empresas de consultoria (McKinsey, Bain e BCG) são semelhantes, segundo análise do site StrategyU.

Resumindo, as carreiras na Bain, BCG e McKinsey são semelhantes e focam em 3 fases, antes de ser sócio:

– Nível de entrada: análise de dados, desenvolvimento de deck, slides e envolvimento leve do cliente.

– Liderança de projetos e tópicos: liderança de equipes e coaching, interface com clientes e gestores internos, desenvolvimento de domínios específicos.

– Liderança de empresa e cliente: lidera empresa, propriedade de tópicos funcionais ou da indústria, desenvolve e tem propriedade de processos internos da equipe e mantém relacionamentos profundos com os clientes.

Inicialmente, essas empresas eram lideradas por pessoas com carreiras em outros setores e conhecimentos específicos. À medida que a escala evoluiu, elas precisavam de mais pessoas para fazer o trabalho, ou seja, contratar pessoas mais jovens e treiná-las. A maior parte dessa contratação acontecia (e acontece) a nível de pós-graduação.

O que faz esse trabalho funcionar é que o processo de consultoria nessas empresas é diferente do que você encontra no mercado. Muitas vezes, os membros recém-saídos da faculdade são capazes de se adaptar com mais facilidade do que o especialista. A permanência na função é definida nos pontos iniciais da carreira. Para as funções de pós-graduação, o tempo de permanência é de dois anos.

Mas, enquanto muitos saem, os mais ambiciosos e alinhados com o trabalho de consultoria passam vários anos na função de líder de projeto. Se for bem-sucedido, passará de 1 a 4 anos no nível principal – função mais exigente do que a de líder de projeto. Além do trabalho com o cliente, os consultores devem desenvolver um “pico” ou especialização em um tópico no qual possam se tornar uma pessoa de referência para futuros clientes.

E, por fim, quanto tempo leva para se tornar sócio da BCG, Bain & McKinsey? Se entrar nas empresas no nível inicial e não sair para a pós-graduação, pode chegar a sócio em menos de sete anos na McKinsey e oito anos na BCG e Bain. Se entrou depois da pós-graduação, isso ocorre em menos de seis anos.

A importância desses níveis para o profissional

Vale lembrar que o nivelamento de cargos não é exatamente uma escadinha, um trabalho para o outro. Ao contrário: nos níveis, você passa por diversos estágios de desenvolvimento, ficando mais tempo em alguns e menos em outros.

Você pode ter um ou dois empregos em um estágio, por exemplo, e vários trabalhos em outro, ou atravessar todos os estágios ou parar em algum ponto intermediário. Mas entender o nivelamento de cargos é fundamental para crescer, pois o acompanha em todas as fases: onde esteve, onde está, para onde está indo e onde deseja chegar.

E o melhor: passar por todos os níveis é muito importante para agregar experiência na bagagem e encarar o mercado de trabalho com o know-how necessário para enfrentar desafios e sair deles com bons resultados.

O fato é que não há uma receita de bolo se você é um profissional em atuação no mercado. Há quem curta um modelo mais linear de progressão de carreira, e há quem prefira um modelo mais solto, com liberdade para explorar. O importante é entender em qual formato você se adapta melhor e procurar ferramentas para avançar nessa escolha, seja dentro de grandes empresas, em agências e consultorias, ou mesmo empreendendo.

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