Durante boa parte da história da estratégia empresarial, construir uma vantagem competitiva foi apenas metade do trabalho. A outra metade era protegê-la. Uma empresa deveria encontrar uma posição capaz de gerar resultados superiores aos dos concorrentes e criar condições para sustentá-la pelo maior tempo possível.
Michael Porter ajudou a consolidar essa ideia a partir dos anos 1980. Para ele, uma estratégia competitiva exigia escolher uma posição distinta no mercado e organizar as atividades da empresa para sustentá-la. Quanto mais difícil fosse reproduzir esse conjunto de escolhas, mais protegida estaria sua posição.
As fontes dessa proteção podiam variar. Escala reduzia custos e dificultava a entrada de competidores menores. Marcas fortes permitiam cobrar preços mais altos. Patentes protegiam tecnologias. Efeitos de rede tornavam determinados serviços mais valiosos à medida que conquistavam usuários. Competências acumuladas durante anos eram difíceis de reproduzir rapidamente.
Essa lógica também valorizava a continuidade. As escolhas precisavam de tempo para produzir resultado e deveriam reforçar umas às outras. Mudar constantemente de direção podia impedir a construção das capacidades que tornavam uma posição difícil de copiar. A coerência, por isso, tornou-se uma qualidade importante da boa estratégia.
Quanto mais tempo essa diferença pudesse ser preservada, mais valiosa seria a estratégia. A vantagem competitiva ideal era, portanto, uma vantagem competitiva sustentável.
Em 2013, Rita McGrath publicou um livro cujo título atacava diretamente essa premissa. Professora da Columbia Business School e pesquisadora dedicada a estratégia, inovação e crescimento em ambientes de incerteza, McGrath já havia desenvolvido trabalhos sobre como empresas podem investir em novas oportunidades quando ainda sabem pouco sobre elas. The End of Competitive Advantage levava essa discussão para o centro da estratégia competitiva.
Parte de sua investigação começou com uma pergunta simples: quantas empresas conseguem crescer de forma consistente por muitos anos? McGrath e sua equipe analisaram 4.793 companhias abertas, de diferentes países, com valor de mercado superior a US$ 1 bilhão. Primeiro, procuraram aquelas que haviam aumentado receita ou lucro líquido em pelo menos 5% a cada ano durante cinco anos, até 2009. Apenas 8% atingiram o critério para receita e 4% para lucro. Quando ampliaram o período para dez anos, restaram somente dez empresas capazes de aumentar o lucro líquido em pelo menos 5% em todos os anos.
McGrath estudou essas exceções para entender como conseguiam crescer de maneira tão consistente. Elas pertenciam a setores e países diferentes, mas compartilhavam um comportamento importante: mantinham estabilidade em aspectos como liderança, cultura e estratégia enquanto mudavam continuamente a alocação de recursos, faziam pequenas apostas e adaptavam seus negócios. A mudança fazia parte da rotina, sem depender de grandes reestruturações quando uma atividade entrava em declínio.
Esse comportamento respondia a uma transformação que McGrath observava na competição. Tecnologias se difundiam mais rapidamente, barreiras de entrada diminuíam e concorrentes surgiam de lugares menos previsíveis. As fronteiras entre indústrias também ficavam menos claras. Uma empresa podia construir uma posição sólida diante dos competidores que conhecia e, pouco tempo depois, enfrentar outros com recursos, tecnologias ou modelos de negócio diferentes.
Alguns exemplos
A Toyota viveu esse processo com seu sistema de produção. A montadora japonesa desenvolveu ao longo de décadas uma forma de fabricar carros com menos estoques, menos desperdício e maior controle de qualidade. Práticas como just-in-time, melhoria contínua e solução de problemas na própria linha ajudaram a empresa a alcançar níveis de eficiência e qualidade que seus concorrentes tinham dificuldade de acompanhar.
O desempenho da Toyota despertou enorme interesse pela maneira como seus carros eram produzidos. Pesquisadores estudaram suas fábricas, consultorias difundiram seus métodos e outras montadoras passaram a incorporar princípios do sistema. O termo lean production, popularizado no início dos anos 1990, ajudou a transformar práticas desenvolvidas pela Toyota em referência para toda a indústria. A empresa continuou dominando essas competências, mas deixou de ser a única capaz de operar segundo muitos de seus princípios.
A Zara produziu efeito parecido no varejo de moda. Sua cadeia integrada reduziu o tempo necessário para identificar uma tendência, desenvolver uma peça e colocá-la nas lojas. Enquanto concorrentes tradicionais planejavam grandes coleções com meses de antecedência, a Zara conseguia responder rapidamente ao que estava vendendo e renovar suas lojas com frequência.
O sucesso ajudou a espalhar o fast fashion. Concorrentes encurtaram seus ciclos de produção e passaram a renovar coleções mais rapidamente. Anos depois, empresas como a Shein levaram essa lógica ainda mais longe, usando dados e uma rede flexível de fornecedores para testar produtos e lançar novidades em ritmo muito maior. A velocidade continua sendo uma competência importante para a Zara, mas já não cria a distância competitiva que criou no passado.
Toyota e Zara continuam entre as empresas mais relevantes de seus mercados. Seus casos mostram uma forma menos dramática de perda de vantagem competitiva: o mercado aprende. Uma prática que produz resultados superiores atrai atenção, provoca respostas e eleva a régua dos concorrentes. A empresa pode continuar excelente naquilo que faz e, ainda assim, precisar encontrar novas maneiras de se diferenciar.
Um ciclo constante de adaptações
Diante desse contexto, McGrath propõe substituir a busca por uma vantagem sustentável pela gestão de vantagens transitórias. Cada uma percorre um ciclo: lançamento, ramp-up, exploração, reconfiguração e disengagement. A vantagem nasce de uma oportunidade, recebe recursos para ganhar escala, produz resultados, passa por ajustes quando começa a perder força e, por fim, é encerrada ou abandonada.
A empresa administra várias dessas curvas ao mesmo tempo. Enquanto explora uma vantagem, pode estar desenvolvendo outra. A sustentabilidade passa a estar na capacidade de criar uma sequência de vantagens, sem depender demais daquela que sustenta os resultados no presente.
O desafio está também em saber abandoná-las. Uma vantagem bem-sucedida cria processos, estruturas, investimentos e pessoas interessadas em preservá-la. Quanto mais tempo funciona, mais natural parece continuar fazendo aquilo que funcionou até ali.
A proposta de McGrath exige uma relação diferente com as próprias escolhas. Elas precisam ser exploradas com convicção enquanto produzem vantagem e revistas quando as condições que lhes davam valor mudam. A estratégia continua exigindo coerência. O prazo dessa coerência é que pode ser menor do que imaginávamos.
Case Southwest Airlines
A Southwest Airlines construiu sua história em torno de uma vantagem clara. Operava com custos menores graças a um sistema de atividades pensado para simplificar a operação: frota padronizada, alta utilização dos aviões, voos ponto a ponto, serviço enxuto e pouco tempo das aeronaves em solo. Tarifas baixas eram consequência desse sistema.
O sucesso atraiu imitadores. Companhias como Ryanair e easyJet na Europa, além de JetBlue, Spirit e Frontier nos Estados Unidos, adotaram diferentes versões do modelo. As empresas tradicionais também reduziram custos e criaram tarifas mais baratas. Ser uma companhia de baixo custo continuava importante para a Southwest, mas já não bastava para diferenciá-la como antes.
A empresa acrescentou outras vantagens ao modelo. Enquanto boa parte do setor passou a cobrar separadamente por bagagem e mudanças de voo, a Southwest transformou a ausência dessas taxas em parte importante de sua proposta. Também criou tarifas como a Business Select e ampliou seu programa de fidelidade para atender clientes dispostos a pagar mais sem abandonar a simplicidade que sustentava a marca.
Nos últimos anos, algumas dessas escolhas voltaram a mudar. A Southwest decidiu adotar assentos marcados, criar opções com mais espaço para as pernas e ampliar a segmentação de tarifas. Em 2025, anunciou também o fim das malas gratuitas para parte dos passageiros, abandonando uma política que havia usado durante anos como símbolo de sua diferença em relação aos concorrentes.
Vista como uma sequência de decisões isoladas, a trajetória pode parecer pouco coerente. A companhia simplificou e depois segmentou. Fez da bagagem gratuita uma vantagem e depois passou a cobrar por ela. Pela lógica de McGrath, essas idas e vindas fazem parte do trabalho da estratégia quando as vantagens são transitórias.
Coerência estratégica, nessa perspectiva, não exige fidelidade permanente às mesmas escolhas. Exige que elas continuem formando uma vantagem enquanto fizerem sentido. O compromisso de longo prazo está em continuar competitivo, mesmo quando isso exige abandonar decisões que ajudaram a empresa a chegar até ali.
A duração das escolhas passa, assim, a fazer parte da própria estratégia. Decidir onde competir, como se diferenciar e quais recursos mobilizar continua importante, mas essas decisões ganham uma pergunta adicional: por quanto tempo ainda fazem sentido? Num ambiente de vantagens transitórias, saber quando insistir e quando mudar pode ser tão importante quanto saber o que escolher.
