Nos últimos tempos temos visto o varejo brasileiro atravessar um período muito difícil. Os juros altos encarecem o crédito e pesam especialmente sobre a venda de bens duráveis, enquanto algumas das maiores redes do país enfrentam problemas que colocam em risco a própria continuidade dos negócios. A Americanas ainda tenta se recuperar da crise iniciada em 2023. A Casas Bahia entrou em recuperação judicial em agosto de 2026, com R$ 17,3 bilhões em dívidas incluídas no processo. Outras redes, como Marabraz e Polishop, também recorreram à Justiça nos últimos anos.
Inserido nesse cenário, o Magazine Luiza também tem sofrido. Suas vendas online recuaram 11,9% no segundo trimestre de 2026 e a companhia registrou prejuízo líquido ajustado de R$ 50,4 milhões. Ainda assim, sua situação financeira hoje é bastante diferente e ela não parece perto do caminho de algumas de suas rivais no mercado. A empresa encerrou 2025 com R$ 8 bilhões em caixa e uma posição de caixa líquido ajustado de aproximadamente R$ 3,1 bilhões, depois de gerar R$ 2,7 bilhões de caixa operacional ao longo do ano.
Essa diferença chama atenção porque, poucos anos atrás, o Magalu atravessava uma crise profunda. Depois de chegar a valer R$ 178 bilhões em novembro de 2020, viu suas ações perderem mais de 90% do valor nos anos seguintes. O lucro desapareceu, a dívida cresceu e a companhia acumulou quase R$ 1 bilhão de prejuízo em 2023. A empresa que havia se tornado um dos maiores símbolos do varejo digital brasileiro parecia ter perdido o rumo.
Nesse artigo, vamos voltar para 2015 e contar uma década de história do Magalu, para mostrar como grandes empresas precisam saber apostar, mas também reconhecer quando uma aposta fracassou. E, então, interromper sua escalada, preservando recursos para continuar no jogo.
A primeira aposta
Quando Frederico Trajano assumiu como CEO, em janeiro de 2016, o Magazine Luiza vinha de um dos piores anos de sua história recente. A recessão havia derrubado o consumo, a companhia registrara prejuízo de R$ 66 milhões em 2015 e suas ações tinham perdido cerca de 70% naquele ano. No início de 2016, seu valor de mercado estava próximo de R$ 400 milhões, 87% abaixo do registrado no IPO, cinco anos antes.
A resposta começou por uma escolha que Frederico resumiu em uma frase: o Magalu deixaria de ser uma empresa de varejo tradicional com uma forte plataforma digital para se tornar uma empresa digital, com pontos físicos e calor humano. Uma típica formulação de estratégia, sem talvez precisar usar essa palavra.
Então, a tecnologia passou a ocupar o centro do negócio e as fronteiras entre lojas e comércio eletrônico começaram a desaparecer. Vendedores ganharam dispositivos móveis para atender clientes, estoques foram integrados, compras feitas pela internet passaram a ser retiradas nas lojas e esses mesmos pontos físicos ganharam funções logísticas. O marketplace ampliou o sortimento sem exigir que todo produto vendido estivesse no estoque da companhia.
Importante dizer que o Magalu já operava no comércio eletrônico havia anos. A aposta estava em usar a combinação entre tecnologia e presença física para competir de outra maneira. Enquanto empresas digitais precisavam construir uma infraestrutura capaz de alcançar o país, o Magalu já tinha centenas de lojas que poderiam funcionar também como pontos de retirada, distribuição e relacionamento com clientes. Um ativo típico do varejo tradicional ganhava novas funções dentro de uma operação digital.
Os resultados apareceram rapidamente. Em 2016, enquanto o mercado brasileiro de móveis e eletroeletrônicos recuava cerca de 15%, as vendas do Magalu cresceram 3,6%. O comércio eletrônico avançou 31% e a margem EBITDA praticamente dobrou. As ações subiram mais de 400% naquele ano.
O crescimento continuou nos anos seguintes. Entre 2015 e 2018, as vendas digitais avançaram 241%, diante de 51% nas lojas físicas. O desempenho reforçou uma percepção que começava a ganhar força entre investidores: o Magalu deveria ser avaliado menos como uma rede tradicional de varejo e mais como uma empresa de tecnologia capaz de usar sua presença física como vantagem.
A aposta de 2016 havia funcionado. Em poucos anos, uma companhia que valia menos de R$ 400 milhões se tornou uma das histórias de crescimento mais celebradas da Bolsa brasileira. O sucesso também aumentou os recursos disponíveis e a confiança para avançar. Quando a pandemia acelerou o comércio eletrônico em 2020, o Magalu já estava preparado para capturar esse movimento — e decidiu levar sua aposta muito mais longe.
Dobrando a aposta
A pandemia encontrou o Magalu em uma posição privilegiada. A estrutura construída nos anos anteriores permitiu absorver rapidamente a migração do consumo para a internet. Em 2020, a receita líquida cresceu 47%, para R$ 29,2 bilhões, e as vendas totais chegaram a R$ 43,5 bilhões. As ações subiram cerca de 110% no ano.
Em novembro, o valor de mercado atingiu R$ 178,4 bilhões. A companhia que valia menos de R$ 400 milhões no início de 2016 havia multiplicado esse número mais de 400 vezes em menos de cinco anos. Chegou a ocupar a sexta posição entre as empresas mais valiosas da B3 e, por alguns momentos, valeu mais que o Bradesco.
O desempenho do negócio justificava parte desse entusiasmo. Outra parte vinha da expectativa de que a transformação provocada pela pandemia continuaria acelerando o comércio eletrônico por muitos anos. Para o Magalu, aquele cenário também abriu a possibilidade de levar adiante uma ambição maior. A empresa queria transformar sua operação digital e multicanal em um ecossistema capaz de ocupar uma parcela crescente da vida de consumo dos brasileiros.
A lógica dependia de frequência. Móveis e eletrodomésticos são comprados poucas vezes por ano. Ao incorporar novas categorias, serviços e conteúdos, o aplicativo poderia receber o mesmo cliente com muito mais regularidade. Mais frequência aumentaria as oportunidades de venda, reduziria proporcionalmente o custo de aquisição e fortaleceria o relacionamento com o consumidor. Frederico Trajano chegou a definir a ambição como transformar o Magalu no “sistema operacional do varejo brasileiro”.
A companhia acelerou para construí-lo. Em cerca de um ano e meio, realizou 21 aquisições. Comprou negócios como aiqfome, Estante Virtual, Hub Fintech, Canaltech e Jovem Nerd, incorporando alimentação, livros, pagamentos, tecnologia e conteúdo. Em 2021, anunciou sua maior aquisição, o KaBuM!, numa operação que combinava R$ 1 bilhão em dinheiro, ações do próprio Magalu e pagamentos condicionados a metas futuras.
A valorização da companhia ajudava a financiar esse avanço. Em julho de 2021, um follow-on levantou aproximadamente R$ 4 bilhões. As próprias ações também serviam como moeda nas aquisições, permitindo transformar parte do valor criado na Bolsa em novos ativos. A receita líquida, que havia sido de R$ 19,9 bilhões em 2019, chegou a R$ 35,3 bilhões em 2021.
A necessidade de capital acompanhou esse crescimento. A dívida bruta, de R$ 1,7 bilhão no final de 2020, chegou a R$ 6,8 bilhões um ano depois. Boa parte desse salto não financiou diretamente as aquisições, mas o capital de giro exigido por uma operação muito maior. Apenas no segundo semestre de 2021, o Magalu captou R$ 4 bilhões em duas emissões de debêntures, ambas remuneradas pelo CDI acrescido de 1,25% ao ano.
O tamanho da aposta havia mudado. A estratégia digital de 2016 buscava uma forma melhor de competir no varejo. Cinco anos depois, o Magalu pretendia concentrar produtos, serviços e relacionamento dentro de um ecossistema próprio. Para isso, mobilizou capital, comprou empresas e ampliou sua estrutura financeira.
O problema é que as condições que haviam acompanhado sua ascensão já estavam mudando. A Selic começou 2021 em 2%. Quando o Magalu concluiu suas duas grandes emissões de debêntures no segundo semestre, o Banco Central já havia iniciado um forte ciclo de alta. A taxa terminaria o ano em 9,25% e chegaria a 13,75% em 2022. A aposta ficava maior justamente quando o dinheiro necessário para sustentá-la começava a ficar muito mais caro.
Não rolou
Os primeiros sinais apareceram antes que os resultados entrassem no vermelho. Em 2021, o Magalu ainda faturou R$ 35,3 bilhões e encerrou o ano com lucro líquido de R$ 591 milhões. Suas ações, porém, caíram cerca de 70%. O mercado começava a rever as expectativas que haviam levado a companhia ao valor recorde do ano anterior.
A mudança de cenário atingia algumas das premissas que sustentavam aquelas expectativas. Com a reabertura da economia, parte do consumo voltou a migrar para serviços e o crescimento extraordinário do comércio eletrônico perdeu força. A inflação pressionou a renda das famílias. Os juros encareceram o crédito e reduziram a demanda por móveis e eletrodomésticos, categorias em que o parcelamento tem papel importante. Com o encarecimento do custo de capital frente a um movimento recente de alavancagem, a tempestade perfeita se formou. Em poucos meses, uma estrutura financeira montada para sustentar o crescimento passou a consumir uma parcela muito maior dos resultados.
Em 2022, a receita líquida ainda cresceu, de R$ 35,3 bilhões para R$ 37,3 bilhões. O lucro, porém, virou um prejuízo de aproximadamente R$ 500 milhões. A ação perdeu mais de 60% naquele ano, acumulando uma queda próxima de 90% desde o início de 2021.
A deterioração avançou em 2023. A receita recuou para R$ 36,8 bilhões e o prejuízo líquido chegou a R$ 979 milhões. Uma investigação interna também encontrou incorreções no reconhecimento de bonificações concedidas por fornecedores, levando a companhia a reapresentar demonstrações financeiras. O ajuste reduziu o patrimônio líquido acumulado em R$ 829,5 milhões, líquido de impostos e sem impacto de caixa.
O cenário econômico, porém, explica apenas parte dessa história. Os grandes marketplaces digitais enfrentaram os mesmos juros, inflação e desaceleração do comércio eletrônico sem perder sua posição competitiva. O Mercado Livre continuou avançando no Brasil e ampliando sua escala, enquanto a Shopee ganhou espaço no mercado local. A disputa pelo comércio eletrônico que o Magalu pretendia liderar não desapareceu com o fim da pandemia. Outros competidores ocuparam esse espaço.
A crise financeira, portanto, expôs também o fracasso da aposta que havia orientado a expansão. O Magalu não se tornou o “sistema operacional do varejo brasileiro”. O superapp não alcançou a frequência capaz de concentrar uma parcela crescente das compras dos consumidores dentro de seu ambiente. As aquisições deixaram ativos que continuavam tendo valor, mas a tese que justificava reuni-los em torno de um grande ecossistema não se concretizou como planejado.
Isso tornava o problema maior do que atravessar um ciclo ruim de consumo. O Magalu precisava administrar uma empresa que havia crescido e se tornado mais complexa para atender a uma expectativa de expansão que já não existia. A dívida continuava elevada, os juros comprimiam os resultados e insistir na mesma ofensiva exigiria comprometer ainda mais recursos.
Ao final de 2023, a companhia estava muito distante daquela que chegara a valer R$ 178 bilhões três anos antes. A segunda grande aposta de sua história havia fracassado. Restava decidir quanto tempo e dinheiro ainda seriam gastos tentando defendê-la.
Saber perder
O Magalu começou 2024 com uma prioridade diferente. A expansão perdeu espaço para a recuperação da rentabilidade, a geração de caixa e o fortalecimento do balanço. Depois de anos financiando crescimento, a companhia precisava voltar a funcionar de forma saudável mesmo em um ambiente de juros altos.
Em janeiro, anunciou um aumento de capital de R$ 1,25 bilhão. A família Trajano se comprometeu inicialmente a subscrever até R$ 1 bilhão, enquanto o BTG Pactual garantiria os R$ 250 milhões restantes. A adesão dos minoritários acabou reduzindo a participação dos controladores, mas a operação foi integralmente concluída. O dinheiro reforçou a estrutura de capital e ajudou a reduzir a pressão das despesas financeiras.
A gestão também passou a buscar eficiência dentro da operação que havia construído. Estoques menores liberavam capital de giro. Mais disciplina promocional ajudava a recuperar margens. A redução da dívida diminuía a exposição aos juros. O crescimento continuava importante, mas precisava caber dentro de uma empresa capaz de gerar caixa.
Os resultados começaram a refletir essa mudança. No terceiro trimestre de 2024, o Magalu registrou lucro líquido de R$ 102 milhões, diante de um prejuízo próximo de R$ 500 milhões no mesmo período do ano anterior. O EBITDA ajustado cresceu 47% e sua margem passou de 5,7% para 8%. Na época, o CFO Roberto Bellissimo resumiu o objetivo como construir uma empresa capaz de dar lucro independentemente do nível do CDI.
A recomposição avançou em 2025. O Magalu encerrou o ano com cerca de R$ 8 bilhões em caixa e R$ 4,9 bilhões de dívida bruta. A posição de caixa líquido ajustado chegou a aproximadamente R$ 3,1 bilhões, depois de uma geração de caixa operacional de R$ 2,7 bilhões ao longo do ano.
Nenhum desses números significa que a empresa tenha recuperado o que perdeu. O crescimento permaneceu distante daquele observado antes da crise e a aposta no superapp não voltou a ocupar o centro dos planos. O que o Magalu recuperou foi margem de manobra.
Essa distinção importa. Uma empresa pressionada por dívida, prejuízos e falta de caixa passa a dedicar suas decisões à urgência e as necessidades imediatas reduzem suas opções. Ao fortalecer o balanço, o Magalu comprava tempo para decidir o que preservar, onde ceder e quais ativos ainda poderiam produzir valor.
As concessões e o caminho à frente
Agora, é interessante perceber como, diante de uma aposta frustrada, a empresa parou de insistir na estratégia anterior e começou a se abrir para movimentos que garantem sua viabilidade como negócio. Porque, se o Magalu havia passado anos tentando levar consumidores para dentro de seu ecossistema, agora estava disposto a encontrá-los também dentro do ecossistema dos concorrentes.
O primeiro movimento desse tipo veio em 2024, com uma parceria com o AliExpress. Produtos da plataforma chinesa entraram no marketplace do Magalu, enquanto itens do estoque próprio da companhia passaram a ser oferecidos no AliExpress. Era a primeira vez que o Magalu colocava seus produtos dentro do marketplace de um concorrente.
Outros acordos vieram depois. Em junho de 2026, cerca de 12 mil produtos de Magazine Luiza, KaBuM!, Época Cosméticos e Netshoes começaram a ser vendidos na Amazon. Em setembro, foi a vez do Mercado Livre, maior marketplace do país. O acordo previa inicialmente cerca de 27 mil produtos, com as entregas realizadas pela própria estrutura logística do Magalu.
Esses movimentos contradizem uma ambição importante do ciclo anterior. O superapp buscava aumentar a frequência dos clientes e concentrar mais transações dentro do ambiente Magalu. Vender em marketplaces de terceiros significa dividir parte do valor da transação e abrir mão do controle completo sobre a relação com o consumidor. Em contrapartida, a companhia acessa audiências que não conseguiu concentrar em seus próprios canais e encontra novas formas de girar estoque, utilizar sua logística e rentabilizar as marcas reunidas durante a expansão.
O Magalu Delivery aproveita outro ativo daquele período. Lançado em 2026, o serviço usa a infraestrutura do aiqfome, adquirido seis anos antes, para oferecer refeições, supermercado, farmácia e conveniência dentro do aplicativo. A compra feita durante a construção do ecossistema ganha uma nova função sem exigir outro grande investimento para desenvolvê-la do zero.
Há uma mudança importante de postura nesses movimentos. O Magalu deixou de condicionar suas decisões à defesa da tese que justificou os investimentos anteriores. A ambição de construir o “sistema operacional do varejo brasileiro” não se confirmou, mas deixou ativos que ainda podem produzir valor. Cabe agora aproveitá-los da melhor maneira possível.
É um movimento defensivo, em um momento em que o varejo brasileiro voltou a enfrentar juros elevados, crédito caro e consumo pressionado. A Casas Bahia entrou em recuperação judicial em 2026 e a Americanas ainda enfrenta as consequências da crise iniciada três anos antes. O Magalu também sente esse ambiente, mas chega a ele com mais caixa, menos dívida e maior liberdade para decidir seus próximos passos.
Essa talvez seja a principal lição de sua última década. Estratégia exige fazer apostas. Algumas funcionam, outras não. Empresas capazes de atravessar muitos ciclos precisam reconhecer quando uma delas fracassou, interromper sua escalada e preservar recursos suficientes para continuar no jogo.
Ainda não sabemos qual será a próxima grande aposta do Magalu. A companhia não recuperou o crescimento dos anos de euforia e ainda precisa encontrar uma nova fonte de vantagem capaz de sustentar outro ciclo de expansão. Por enquanto, seu mérito está em ter recuperado algo que uma crise financeira pode tirar rapidamente de uma empresa: a capacidade de escolher.
O Magalu soube apostar para sair da crise em 2015. Dez anos depois, sua principal virtude talvez esteja em ter aprendido também a perder uma aposta sem perder o jogo.
