Depois de 18 anos, em setembro de 2026, a Nike deixou o S&P 100, índice que reúne as maiores empresas americanas. Depois de chegar a valer US$ 264 bilhões em novembro de 2021, hoje sua capitalização de mercado está próxima de US$ 55 bilhões.
Poucas empresas pareciam tão preparadas para permanecer no topo como a Nike, que construiu durante décadas uma das marcas mais valiosas do mundo. E fez isso associando seu nome aos maiores atletas do planeta, criando produtos que atravessaram gerações e montando uma rede de distribuição capaz de colocá-los em praticamente qualquer grande mercado. Em 2008, quando entrou no S&P 100, já havia transformado essas capacidades em uma vantagem competitiva difícil de reproduzir.
Cinco anos depois, a professora Rita McGrath, da Columbia Business School, publicou The End of Competitive Advantage, sobre o qual escrevemos anteriormente. Sua tese confrontava uma ideia central da estratégia empresarial: a de que empresas deveriam buscar uma posição vantajosa e protegê-la pelo maior tempo possível. Para McGrath, mercados cada vez mais dinâmicos tornavam as vantagens mais transitórias. Empresas precisavam renová-las à medida que consumidores, tecnologias e concorrentes mudavam.
A Nike parecia um bom contraexemplo. Algumas de suas vantagens haviam resistido durante décadas e continuavam produzindo crescimento. A empresa aumentava receitas, expandia sua presença internacional e mantinha uma força de marca que poucos concorrentes conseguiam desafiar. Mesmo vantagens duradouras, porém, continuam dependendo das condições que lhes deram valor.
A história dos últimos anos da Nike ajuda a entender esse risco. A empresa não perdeu sua marca, suas franquias mais famosas ou sua associação com o esporte. Ainda assim, algumas das capacidades que sustentavam sua posição começaram a perder força enquanto a companhia apostava que elas continuariam entregando os mesmos resultados.
Para entender como isso aconteceu, é preciso voltar a 2017.
Céu de brigadeiro
Naquele ano, a Nike apresentou ao mercado o Consumer Direct Offense, uma estratégia para acelerar seu crescimento a partir de uma relação mais próxima com os clientes. O plano foi resumido em três metas: dobrar o impacto da inovação, reduzir pela metade o tempo de desenvolvimento dos produtos e dobrar as conexões diretas com os shoppers. Essa última frente seria liderada pelos canais próprios da companhia, especialmente Nike.com.
Isso porque, durante décadas, boa parte dos produtos da Nike chegava aos consumidores por meio de redes como Foot Locker, Dick’s Sporting Goods e outros varejistas. Se por um lado, os parceiros davam escala à distribuição, por outro também ficavam com parte da margem e controlavam uma parcela importante da experiência de compra. Nesse sentido, o crescimento do comércio eletrônico criava a oportunidade de assumir uma parte maior dessa relação.
A Nike já tinha uma vantagem importante para fazer essa mudança. Sua marca era forte o suficiente para levar milhões de consumidores diretamente a suas lojas, site e aplicativos. Na perspectiva da companhia, vender mais por esses canais permitiria não só aumentar a margem por produto, mas também controlar melhor a apresentação da marca e conhecer individualmente clientes que antes compravam por meio de terceiros. E os resultados iniciais reforçaram a aposta.
No ano fiscal de 2018, a receita da Nike Direct cresceu 12%, para US$ 10,4 bilhões, enquanto as vendas digitais avançaram 25%. Nos anos seguintes, a companhia continuou investindo em aplicativos, lojas próprias e experiências voltadas aos membros de seu programa de relacionamento.
John Donahoe assumiu o comando da Nike em janeiro de 2020 com uma experiência especialmente adequada a esse movimento. Antes de chegar à empresa, havia liderado a eBay e comandado a ServiceNow, duas companhias de tecnologia. Poucos meses depois, a Nike anunciou o Consumer Direct Acceleration, que colocava o digital no centro de uma nova fase da estratégia e reorganizava parte da companhia para acelerar essa transformação.
No mesmo contexto, estourou a pandemia de Covid-19, o que deu ainda mais força à decisão. Com lojas fechadas em vários países, consumidores migraram para a internet e a estrutura digital construída nos anos anteriores teve particular importância. No segundo trimestre fiscal de 2021, as vendas online cresceram 84%, compensando parte da queda nas lojas físicas e no atacado. Diante dos números, Donahoe afirmou que a estratégia estava funcionando.
Ao final daquele ano fiscal, a receita havia crescido 19%, para US$ 44,5 bilhões. A Nike Direct chegou a US$ 16,4 bilhões, 32% acima do ano anterior, enquanto as vendas digitais da marca avançaram 64%. A margem bruta também subiu, de 43,4% para 44,8%. A companhia crescia enquanto aumentava a participação dos canais que controlava diretamente.
O mercado acompanhou o entusiasmo e, em novembro de 2021, as ações chegaram ao recorde de US$ 179,10, quando a Nike alcançou um valor de mercado de aproximadamente US$ 264 bilhões.
Quatro anos depois do lançamento do Consumer Direct Offense, o sucesso da empresa também reforçava uma ideia mais ampla. Poucas marcas tinham a capacidade da Nike de atrair consumidores, transformar modelos lançados décadas antes em objetos de desejo e reproduzir sua força em diferentes países.
Dobrando a aposta
Esse sucesso reforçou a disposição da Nike de aprofundar algumas de suas escolhas. Afinal, se essas capacidades já haviam levado a empresa tão longe, parecia razoável dobrar a aposta.
No Direct, isso significou reduzir drasticamente os varejistas e concentrar a distribuição nos canais próprios e em poucos parceiros selecionados. Em 2022, a Foot Locker anunciou que a participação da Nike em suas compras cairia de aproximadamente 70% para 55% até o final daquele ano.
A aposta na força acumulada pela companhia também aparecia nos produtos. Air Force 1, Dunk e modelos da linha Jordan atravessavam gerações e haviam voltado ao centro da cultura dos sneakers. A Nike aumentou sua oferta para atender a uma demanda que parecia longe de se esgotar. Durante alguns anos, funcionou. Dunks e Jordans se tornaram alguns dos produtos mais desejados do início da década de 2020.
Essa confiança na força global da marca também orientava a atuação na China. Mesmo sendo um dos maiores mercados da Nike, decisões importantes de produto e merchandising continuavam concentradas fora do país. Grande parte do portfólio oferecido aos consumidores chineses havia sido desenvolvida para outros mercados, sem uma operação de produto proporcional ao tamanho e às particularidades daquele mercado. A aposta era que a força da Nike e de suas franquias atravessaria geografias com poucas adaptações. Em 2021, Greater China gerou US$ 8,3 bilhões em receita e cresceu 24% em moeda constante. Os resultados davam poucos motivos para questionar aquela fórmula.
Isso tudo acontecia em meio a uma mudança da organização interna da empresa. Em 2020, a Nike passou a estruturar sua operação de forma mais ampla em torno de Men’s, Women’s e Kids, substituindo parte da organização anterior baseada em esportes específicos. A nova estrutura buscava simplificar a operação e acelerar a estratégia digital, mas reduzia o peso de categorias como running dentro da própria companhia.
Essas decisões aconteciam em frentes diferentes, mas partiam de uma condição comum. A Nike tinha uma marca capaz de atrair consumidores para seus próprios canais, franquias que mantinham seu apelo por décadas, uma relação histórica com o esporte e uma fórmula que funcionava em diferentes partes do mundo. O sucesso de cada uma dessas capacidades tornava razoável continuar apostando nelas.
Enquanto isso, o mercado continuava mudando
Por mais que a proposta de valor da Nike continuasse forte, o mercado ao redor dela nunca parou de mudar. E talvez o segmento em que isso fosse mais claro era running, categoria intimamente ligada à história da companhia. Marcas menores começaram a conquistar corredores com produtos diferentes e uma oferta mais renovada. A Hoka, criada em 2009, ganhou escala com seus tênis de entressola alta e amortecimento generoso. A suíça On, fundada no ano seguinte, cresceu com uma proposta própria de tecnologia e design.
O avanço deixou de ser restrito a nichos. Na Dick’s Sporting Goods, uma das maiores redes esportivas dos Estados Unidos, a participação da Hoka nas vendas de calçados passou de 8% para 13% apenas entre janeiro e maio de 2024. A On avançou de 8% para 12% no mesmo período. A Nike fez o caminho contrário, caindo de 39% para 32%.
A mudança também chegava ao lifestyle. A Adidas encontrou um novo ciclo de crescimento com modelos como Samba e Gazelle, dois produtos antigos que voltaram a ganhar relevância cultural. Em 2024, buscas pela Adidas Samba já superavam as do Nike Air Force 1. Ao mesmo tempo, marcas como New Balance ampliavam sua presença e davam aos varejistas mais alternativas para montar seus sortimentos. Segundo a RBC, marcas emergentes como Hoka, On, New Balance e Lululemon chegaram juntas a 35% do mercado global de sportswear em 2023, diante de uma média de 20% entre 2013 e 2020.
A fragmentação tornava a decisão de reduzir a distribuição de terceiros mais delicada. Quando a Nike retirava produtos de um varejista, o espaço liberado podia ser ocupado por marcas que precisavam justamente daquela exposição para crescer. As lojas multimarcas também permitiam ao consumidor comparar modelos lado a lado. A própria força da Nike havia ajudado esses varejistas durante décadas; agora, a variedade de concorrentes diminuía a dependência deles em relação à marca.
Na China, a mudança era ainda mais profunda. O crescimento de Anta e Li-Ning combinava marcas locais mais fortes com redes de lojas extensas, ciclos de produto rápidos e maior proximidade com os gostos dos consumidores chineses. Ao mesmo tempo, Hoka e On cresciam com o aumento da prática de corrida no país. A escala global da Nike continuava sendo uma vantagem, mas competidores menores conseguiam responder mais rapidamente a movimentos locais.
Até a Adidas mostrava que a dificuldade das marcas estrangeiras na China não podia ser explicada apenas pela economia ou pela preferência crescente por empresas locais. Depois de cinco trimestres consecutivos de queda, voltou a crescer e acumulou dez trimestres de expansão até 2025. Parte da recuperação veio de uma adaptação mais profunda ao mercado: produtos desenvolvidos localmente passaram de cerca de 10% para 60% de seu portfólio chinês.
A Nike ainda era a maior empresa de sportswear do mundo. O que mudava era a quantidade de lugares em que um consumidor podia encontrar uma alternativa interessante. Running, lifestyle e China mostravam versões diferentes do mesmo movimento: concorrentes estavam ocupando espaços que durante muito tempo pareceram seguros.
A diferença ainda não aparecia por inteiro nos resultados da companhia, mas começava a mudar a natureza da competição. A Nike havia construído sua posição num mercado em que poucas empresas conseguiam reunir produto, distribuição e força de marca em escala global. Agora enfrentava adversários que não precisavam reproduzir tudo isso. Bastava serem melhores em alguns dos lugares em que consumidores começavam a procurar algo novo.
As rachaduras viram uma crise
Os primeiros sinais apareceram logo depois do pico de 2021. Problemas na cadeia de suprimentos levaram a Nike a acumular produtos justamente quando o crescimento do comércio eletrônico começava a desacelerar. Em agosto de 2022, seus estoques chegaram a US$ 9,7 bilhões, 44% acima do ano anterior. Para reduzi-los, a companhia aumentou os descontos e pressionou as próprias margens.
O mercado financeiro já refletia a mudança de expectativas. Depois de atingir US$ 179,10 em novembro de 2021, as ações da Nike perderam quase metade do valor ao longo de 2022. Ainda assim, o negócio continuou crescendo. A receita passou de US$ 46,7 bilhões no ano fiscal de 2022 para US$ 51,2 bilhões em 2023. O problema aparecia nas perspectivas para os anos seguintes.
Algumas das escolhas feitas durante a expansão começavam a cobrar seu preço. O Direct continuava grande, mas já não avançava como antes, enquanto a companhia voltava a se aproximar dos varejistas dos quais havia se afastado. Ao mesmo tempo, a dependência de produtos consagrados deixava menos espaço para novidades capazes de responder ao avanço de Hoka, On e outros concorrentes. Em 2024, a própria Nike anunciou que reduziria a oferta de modelos como Air Force 1 e Pegasus para abrir espaço para novos produtos.
Nesse ano, inclusive, a perda de ritmo ficou mais clara. A receita fiscal permaneceu estável, em US$ 51,4 bilhões. No quarto trimestre, Nike Direct caiu 8%, com retração de 10% no digital, enquanto as vendas nos varejistas cresceram 5%. A estratégia que pretendia reduzir a dependência dos varejistas já não produzia o crescimento esperado.
O produto enfrentava uma dificuldade semelhante. A exploração prolongada de franquias consagradas deixava menos espaço para novidades enquanto Hoka, On e outros concorrentes avançavam em categorias importantes. Na China, a receita se afastava do pico de US$ 8,3 bilhões alcançado em 2021, diante de consumidores que mudavam e concorrentes locais como Anta e Li-Ning que ganhavam força. Problemas que haviam surgido separadamente começavam a se encontrar nos resultados.
Em setembro de 2024, John Donahoe deixou o comando. Para substituí-lo, a Nike chamou Elliott Hill, executivo que havia trabalhado 32 anos na companhia antes de se aposentar em 2020. Sua chegada marcou uma mudança de direção. Em vez de aprofundar a transformação anterior, a empresa começou a reconstruir capacidades que haviam sustentado sua liderança durante décadas.
Na distribuição, isso significou recuperar relações com varejistas e devolver sua importância. No produto, a Nike começou a reduzir a oferta de modelos como Air Force 1, Dunk e alguns Jordans para abrir espaço para novidades, ao mesmo tempo que aumentava o foco em performance e acelerava lançamentos em categorias como running.
Hill também recolocou o esporte no centro da organização. Em 2025, a companhia apresentou o Sport Offense, reorganizando equipes em torno de modalidades como running, basketball, football e training. Produto, marketing e relacionamento com atletas voltavam a se aproximar das comunidades esportivas que historicamente alimentaram a marca.
A China passou a exigir uma abordagem mais local. A Nike ampliou a autonomia local e passou a desenvolver mais produtos específicos para consumidores chineses, além de rever sua distribuição digital. A força de uma marca global continuava valiosa, mas já não dispensava uma leitura mais precisa das particularidades de um mercado que havia se tornado grande demais para ser tratado apenas como extensão da operação mundial.
A mudança de direção, porém, ainda não se transformou em recuperação. No ano fiscal de 2026, a receita caiu para US$ 46,4 bilhões, quase US$ 5 bilhões abaixo de dois anos antes. Nike Direct recuou 6%, para US$ 17,7 bilhões, enquanto os varejistas cresceram 6%, para US$ 27,5 bilhões. Na China, as quedas continuaram em dois dígitos durante parte do ano.
O movimento atual, porém, revela algo sobre a natureza da crise. A Nike não está buscando sua recuperação em uma capacidade completamente nova. Está voltando a investir em produto, distribuição, adaptação aos mercados e conexão com o esporte. Capacidades que ajudaram a construir sua vantagem e que, durante os anos de maior sucesso, pareceram fortes o suficiente para continuar produzindo resultados por conta própria.
Moral da história
Essa história recente da Nike ajuda a entender a ideia inicial de Rita McGrath sobre vantagens competitivas transitórias. Transitório não significa necessariamente curto. Algumas vantagens podem durar décadas. Mas o risco é exatamente que essa longa duração seja interpretada com perenidade.
Esse talvez seja o paradoxo de uma forte vantagem competitiva. Quanto mais tempo uma fórmula funciona, mais fácil é confundir aquilo que a empresa precisa continuar construindo com aquilo que acredita já possuir. Produto, distribuição, relevância cultural ou força de marca continuam valiosos apenas enquanto acompanham consumidores, concorrentes e mercados que nunca deixam de mudar.
A Nike passou décadas ensinado o mercado como se constrói uma vantagem competitiva. Mas os últimos cinco anos ensinaram algo igualmente importante: nenhuma vantagem, por maior que seja, é garantida e dispensa o trabalho de seguir sendo merecedor dela.
