Tomar decisões é a atividade central do trabalho de estrategistas e líderes de negócios. E muitos deles envolvem altos riscos, com grandes impactos em potencial. E nos cenários de incerteza, em que a decisão se torna mais complexa, precisamos entender como se comporta o nosso sistema cognitivo. É um dos melhores jeitos de aprender a evitar vieses e distorções que levam a erros de julgamento.
Mas, afinal, o que o emocional e a mente tem a ver com a estratégia em si de tomar decisões? O fato é que saber sobre isso ajuda a entender como agimos perante situações difíceis e nos fornece subsídios para tomar decisões melhores, principalmente quando as situações são de risco.
As 3 condições da tomada de decisão
A tomada de decisão enfrenta três condições particulares: incerteza, certeza e risco. Elas determinam a probabilidade de um erro nesse processo:
1. Certeza: é onde se tem informações suficientes para saber o resultado da decisão antes que seja tomada. Quando o decisor tem certeza de suas alternativas e condições, a relação de causa e efeito é conhecida. Aqui, há informações suficientes para conhecer o resultado da decisão antes que ela seja tomada.
Por exemplo: um diretor administrativo reserva um fundo de US$ 100.000 para cobrir a reforma da empresa, que é mantido em uma conta poupança que paga 7,50% de juros. Metade do valor será sacado no próximo mês e o restante quando a obra estiver concluída em 90 dias.
O diretor administrativo pode determinar hoje quanto de juros será ganho nos próximos 90 dias? Dado que ele sabe quanto está sendo investido, o tempo de investimento e a taxa de juros, sim. Ou seja, o investimento foi uma decisão tomada com certeza, com base em dados.
2. Risco: a maioria das decisões gerenciais é tomada em condições de risco, que surgem quando o indivíduo tem alguma informação sobre o resultado da decisão, mas não sabe tudo e, por isso, se utiliza de probabilidades. Para uma melhor escolha, pode-se estimar a probabilidade objetiva de um resultado usando diferentes modelos. Por outro lado, a subjetiva, baseada no julgamento e na experiência, também pode ser usada.
Por exemplo: uma empresa tem quatro propostas de contrato para licitar. Se obtiver qualquer um dos contratos, terá lucro. No entanto, como apenas um número limitado de funcionários pode dedicar seu tempo a preparar propostas, a empresa decidiu fazer uma oferta para uma — aquela que oferece a melhor combinação de lucro e probabilidade de que seja bem-sucedida. Essa combinação é conhecida como valor esperado. Mas, lembrando que o gerente eficaz deve investigar cada alternativa para ser o mais preciso possível ao fazer atribuições de probabilidade.
3. Incerteza: existe quando as probabilidades de resultados não são conhecidas. O decisor se sente incapaz de atribuir estimativas a qualquer uma das alternativas. Embora muitos se sintam à vontade para tomar decisões em condições de incerteza, é preciso reduzi-la em torno das decisões. Pode-se fazer isso através da realização de pesquisas abrangentes e sistemáticas.
Por exemplo: um gerente está pensando em financiar um novo prédio tomando um empréstimo com taxa de juros fixa de 10% ou uma variável que começa em 9%, mas pode aumentar a 4%. Ele pode considerar que, para o empréstimo variável, a melhor taxa de juros é de 9% e a pior é de 13%. Ao adotar essa abordagem, é possível reduzir incertezas e obter apoio na decisão. Nessa condição, o decisor não conhece todas as alternativas, o risco associado a cada uma ou a consequência que cada alternativa provavelmente terá.
As decisões que tomamos todos os dias
Alguns pesquisadores da Universidade de Cornell afirmam que tomamos milhares de decisões conscientes todos os dias. Algumas são feitas rapidamente – milissegundos -, seguindo uma abordagem “instintiva” ou no estilo “pegue a primeira opção” que surgir na cabeça. Outras ocorrem sob pressão, ou, ao contrário, precisam de tempo e reflexão. Há também as que são baseadas em experiências e aprendizados; enquanto outras são baseadas em recompensas ou punição. Certamente, também há decisões que são afetadas pelo aprendizado e pelas recompensas ou punições antecipadas, de forma conjunta.
Além disso, às vezes nos apegamos ao que já estamos acostumados a fazer ou nos sentimos seguros, enquanto, em outros momentos, nos arriscamos em tomar uma decisão, optando pelo desconhecido, pelo difícil ou pela opção inovadora. Nestes casos, quando há mais risco envolvido, é logicamente mais provável tomar uma decisão ruim.
Mas, afinal, o que acontece em nossos cérebros quando tomamos decisões? Por anos, neurocientistas tentaram entender como esse processo se reflete nas funções cerebrais. O lobo frontal parece ser responsável por planejar, pensar e fazer escolhas.
A tomada de decisão é um processo muito complexo, afetado por vários fatores. Quanto mais estivermos cientes do que pode nos afetar, maior será a chance de evitarmos erros ou más decisões no futuro. Mas, o fato é que, pro resto da vida, vamos tomar decisões – e milhares delas – todos os dias, sejam elas boas ou ruins. E, quase sempre, de risco.
Como o cérebro influencia pessoas a se envolverem em comportamentos de risco
Um estudo publicado pelos pesquisadores da Penn, Joseph Kable e Caryn Lerman, na revista Neuron, revelou que a estrutura e a função do cérebro, em relação à amígdala e ao córtex pré-frontal, e como os dois estão ligados, influenciam uma pessoa a se envolver em comportamentos de risco.
Neste trabalho, os profissionais destacaram que, quanto mais conectados, maior será a tolerância ao risco. Além disso, o risco está associado a uma amígdala maior e à conexão estrutural vai na direção oposta; ou seja, quanto menos conexões tiver lá, mais tolerante ao risco você será.
Metade do estudo analisou uma única sessão de imagem de ressonância magnética, que avaliou regiões diferentes do cérebro. Os participantes foram colocados em um exercício rápido de tomada de decisão: escolher entre receber uma recompensa pequena, mas certa; ou ter uma recompensa maior, mas provisória. O grau de chance para o último cenário atingiu de 9 a 98%. Os participantes tomaram mais de 100 decisões para expor uma imagem clara de seu nível geral de tolerância ao risco.
Isso nos mostra que o risco tem um papel gigante na maioria das nossas decisões, sendo uma característica com vários efeitos ao longo da vida.
Experimento: cartas viradas para cima e para baixo
Cassinos ou baralhos de cartas? Em jogos de sorte (ou azar), também precisamos tomar decisões baseadas em risco. E como. Para provar o quanto isso é real, um time de neuroengenheiros da Universidade Johns Hopkins realizou uma pesquisa de como a tomada de decisão é codificada no cérebro e pode refinar os tratamentos terapêuticos para o vício em jogos de azar ou para pessoas com distúrbios psiquiátricos/mentais.
Os profissionais, inicialmente descobriram como estimar o viés que cada participante teve em cada decisão, montando um jogo de azar em um computador, com um baralho ilimitado de apenas cinco cartas: 2, 4, 6, 8 e 10. Uma carta estava virada para cima (participante), a outra para baixo (computador).
Os participantes tinham que apostar ($ 5 ou $ 20) se a sua carta era mais alta. Essa decisão é fácil de ter de 2 e 4 segundos (você provavelmente perderá) e de 8 e 10 segundos (provavelmente ganhará). Mas, em 6 segundos – mesma probabilidade de ganhar ou perder, tudo complica. Além de pesar risco e recompensa, o viés interno de cada pessoa entra em jogo nesse momento.
A partir disso, os pesquisadores descobriram que o cérebro usa um fenômeno chamado push-pull. O hemisfério direito empurra para apostar e correr o risco, e o hemisfério esquerdo afasta. Já se sabe que, em média, as pessoas correm mais ou menos riscos se o lado esquerdo ou direito do cérebro for estimulado. Mas, até este estudo, ninguém havia monitorado a maneira como esse viés mudava a cada tentativa por tentativa em um experimento.
Por fim, esses experimentos e estudos nos dão pistas de como funcionamos diante de decisões que nos colocam em risco. A forma como nosso cérebro reage e como a informação nos é apresentada pode nos levar a um caminho ou outro, seja por instinto, experiência, informações, dados… O fato é que, reduzindo a exposição a esses riscos e considerando a forma como nos influencia, podemos agir para minimizar os impactos e nos valer desse auto-conhecimento para tomar decisões melhores e, pelo menos, mais conscientes.
Pensar em estratégia é fundamental para tomar decisões de negócios assertivas, até mesmo as mais difíceis, baseadas em riscos.
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