Como já mencionamos, não existe estratégia sem competição. Em qualquer contexto onde há apenas uma parte interessada e nenhuma disputa real, a lógica estratégica perde o sentido. Estratégia não serve para organizar desejos, nem para colocar ordem em projetos. Ela serve para vencer um jogo — e esse jogo só existe porque há outros jogadores tentando chegar a resultados semelhantes.
A ideia de competição acompanha o conceito de estratégia desde suas origens. Historicamente, a palavra estratégia nasce no campo militar, onde o objetivo nunca foi apenas avançar, mas conquistar e defender posições em um terreno disputado. Mais tarde, à medida que o termo foi absorvido pelo mundo dos negócios, essa mesma lógica se manteve: empresas não competem sozinhas; elas competem em mercados onde outras organizações também lutam por espaço, clientes, recursos e vantagem.
É nesse ponto que entra Michael Porter, talvez o mais importante teórico da estratégia competitiva. Seu trabalho ajudou a estruturar, de forma clara e prática, o entendimento de que toda estratégia é, antes de tudo, uma resposta à competição. Para Porter, estratégia não é sobre ser o melhor no mercado — é sobre ser único. Não basta crescer. Não basta ter um bom produto ou prestar um bom serviço. O que define uma estratégia robusta é a capacidade de construir uma posição distinta, defensável, que permita à organização proteger seu território competitivo e capturar valor de forma consistente ao longo do tempo.
Porter também nos lembra que vantagem competitiva não é um conceito absoluto. Toda vantagem é relativa. Você não precisa ser perfeito — precisa ser melhor do que os outros nas dimensões que realmente importam para o jogo que está jogando. Essa perspectiva é crucial para entender por que estratégia é essencial: ela cria as condições para que uma organização faça escolhas que a posicionem de forma mais forte do que seus concorrentes.
É importante notar que essa lógica não se aplica apenas ao mundo dos negócios. A mesma estrutura de pensamento aparece na política, no esporte e até em alguns aspectos da vida pessoal. Sempre que há uma disputa por recursos limitados, posições desejadas ou vitórias exclusivas, a lógica estratégica emerge. E é justamente essa dinâmica — a existência da competição — que torna o pensamento estratégico indispensável. Sem ela, não há jogo. E sem jogo, não há motivo para falar em estratégia.
AS DIVERSAS FORMAS DE COMPETIR
Embora a competição seja a base sobre a qual toda estratégia se constrói, ela não se manifesta da mesma maneira em todos os contextos. Parte do trabalho estratégico está justamente em compreender como a lógica competitiva opera no ambiente específico em que a organização está inserida. A competição não é uma força genérica: ela se molda às características do mercado, às regras do jogo e às dinâmicas entre os participantes.
Em mercados maduros, a competição tende a ser intensa e bem estruturada. Os concorrentes são conhecidos, as regras do jogo estão estabelecidas e, muitas vezes, o crescimento só acontece à custa da perda de espaço de outros players. Um exemplo claro é o setor de aviação: empresas como LATAM, Azul e Gol competem por rotas, preços e níveis de serviço em um mercado onde a diferenciação real é difícil e a pressão por eficiência é constante. Outro caso é o setor de refrigerantes, dominado por Coca-Cola e Pepsi, onde a disputa gira em torno de branding e distribuição mais do que inovações radicais de produto.
Já em mercados emergentes, a competição costuma ser menos previsível e mais dinâmica. Pense em empresas de fintechs no Brasil, como Nubank, Inter e C6 Bank, que disputam espaço em um mercado financeiro historicamente concentrado, mas que se abriu rapidamente nos últimos anos. Aqui, a competição envolve não apenas ganhar clientes, mas também educar o mercado, construir confiança e adaptar produtos com rapidez a uma base ainda em formação.
Nos setores altamente regulados, a competição é filtrada por exigências legais e pelo ambiente político. No setor de telecomunicações, por exemplo, empresas como Vivo, Claro e TIM não apenas brigam por clientes e cobertura, mas também precisam navegar regulações rígidas e leilões de frequências que podem alterar profundamente o cenário competitivo. Na área da saúde, grupos como Rede D’Or e Hapvida competem não só pela qualidade do atendimento, mas também por contratos com operadoras e pelo cumprimento de normativas governamentais.
Ambientes digitais criam ainda outra lógica competitiva. Plataformas como Mercado Livre, Magazine Luiza e Amazon não estão apenas competindo com outros varejistas — elas competem também com novos modelos de negócios, como Shopee e AliExpress, que alteram completamente a dinâmica de preço e prazo. O Facebook, agora Meta, não compete só com outras redes sociais; disputa atenção e dados com qualquer plataforma digital, incluindo TikTok, YouTube e até aplicativos de mensagens como WhatsApp e Telegram.
Nos cenários de disrupção, a competição assume uma forma ainda mais radical. A chegada do Uber no Brasil, por exemplo, não foi apenas uma disputa com empresas de táxi — foi uma transformação completa do mercado de mobilidade urbana. Da mesma forma, empresas como Netflix não apenas roubaram espaço de locadoras físicas como a Blockbuster, mas redefiniram toda a lógica de consumo audiovisual, obrigando gigantes como a Globo, Disney e HBO a repensarem seus modelos.
O que todos esses exemplos mostram é que, embora a competição esteja sempre presente, ela se manifesta de maneiras diferentes dependendo do contexto. E é justamente aí que entra uma das habilidades mais estratégicas que uma organização pode desenvolver: a capacidade de enxergar a competição com clareza. Porque o verdadeiro risco não está apenas em fazer uma escolha errada — está em não compreender corretamente o jogo que se está jogando.
Muitas vezes, a competição não é visível à primeira vista. Ela se esconde em mudanças de comportamento do consumidor, em novos modelos de negócios, em tecnologias emergentes ou até em regulações que redesenham as possibilidades do mercado. Reconhecer esses sinais, conectar os pontos e entender onde, de fato, estão as disputas reais é parte essencial do trabalho estratégico. E é exatamente aí que a estratégia mostra seu caráter invisível: enquanto todos enxergam o que está na superfície — os movimentos mais óbvios e as batalhas declaradas — a verdadeira vantagem está em ler o jogo em um nível mais profundo, onde a competição se desenrola antes de ser evidente para todos.
A estratégia invisível não é aquela que está escondida de propósito. É aquela que, mesmo presente, permanece fora do radar para quem olha apenas para os sintomas mais imediatos da disputa. Ser estratégico, portanto, não é só competir bem — é ver o que outros não veem, antecipar onde o jogo realmente está sendo jogado e construir uma posição a partir dessa visão ampliada.
COMO JOGAR OU ONDE JOGAR?
Talvez a decisão mais estratégica que uma organização possa tomar não seja sobre como competir, mas sim sobre onde competir. Porque se a empresa não define de maneira muito consciente qual jogo pretende jogar, é provável que todas as suas próximas decisões estejam seriamente comprometidas.
Muitos negócios focam em melhorar sua performance dentro do jogo em que já estão inseridos, sem questionar se aquele jogo é, de fato, o que oferece as melhores chances de vitória. Mas a estratégia mais poderosa começa pela definição do tabuleiro: olhar para os diferentes campos possíveis de disputa e avaliar não apenas onde há demanda, mas onde a organização pode, realisticamente, construir vantagem e se diferenciar.
Para entender isso de forma simples, vamos criar um exemplo hipotético a partir da da marca Pizza Hut no mercado brasileiro. A marca poderia escolher competir no segmento das pizzarias de bairro, brigando por preço e velocidade no delivery — algo semelhante ao que a Domino’s faz com sucesso nos Estados Unidos. Essa é uma arena muito clara e direta, onde o consumidor valoriza conveniência e preço competitivo. Mas a Pizza Hut também poderia decidir jogar outro jogo: o dos restaurantes, investindo em uma experiência diferenciada de consumo no salão, disputando espaço com redes de casual dining como Outback ou Madero. Há ainda uma terceira possibilidade: competir no universo do fast food, buscando presença forte nas praças de alimentação dos shoppings, onde o diferencial é agilidade e acessibilidade de preço.
Cada uma dessas decisões coloca a marca em um campo competitivo distinto. Os rivais mudam, as expectativas dos consumidores mudam e os requisitos para vencer mudam. A estratégia, aqui, não está apenas em fazer bem o trabalho dentro de cada jogo, mas em escolher qual jogo oferece a melhor chance de sucesso, dado o perfil da empresa, seus recursos e suas ambições. Essa escolha, embora simples no papel, é profundamente estratégica porque define os desafios que a marca vai enfrentar — e, mais importante, aqueles que vai optar por deixar de lado.
A Apple é um exemplo real de como essa decisão pode mudar o rumo de uma empresa. Originalmente, o jogo da Apple era o hardware: computadores pessoais, depois laptops, depois dispositivos móveis. Mas a grande virada aconteceu quando a empresa decidiu não se limitar a esse jogo e passou a jogar também no campo do ecossistema digital, com o lançamento da App Store. A partir daí, ela não apenas vendia dispositivos, mas também criava uma plataforma que conectava desenvolvedores e usuários, lucrando com cada aplicativo, assinatura e serviço. Esse novo tabuleiro expandiu enormemente o alcance competitivo da Apple e tornou sua posição muito mais robusta e resiliente.
O impacto desse tipo de decisão não pode ser subestimado. Definir onde competir é uma escolha que molda toda a lógica estratégica. Envolve reconhecer forças e fraquezas internas, entender profundamente o ambiente externo e projetar cenários de disputa. É o tipo de raciocínio que é invisibilizado na discussão de estratégia, ou seja, que raramente aparece de forma explícita para os profissionais, mas que define silenciosamente a trajetória de uma organização.
Por isso, enxergar o tabuleiro com clareza é um dos primeiros e mais importantes desafios da estratégia. Enquanto todos observam as ações visíveis — novos produtos, campanhas, movimentos táticos —, as decisões mais determinantes quase sempre acontecem nos bastidores, no nível da escolha fundamental sobre qual jogo deve ser jogado.
UM OLHAR ESTRUTURADO PARA O TABULEIRO
Definir qual jogo jogar é, sem dúvida, uma das decisões mais estratégicas que uma organização pode tomar. Mas essa escolha não pode ser baseada apenas em intuição, achismos ou percepções superficiais. Para ser realmente estratégica, ela precisa nascer de uma análise disciplinada e rigorosa sobre o ambiente competitivo e suas dinâmicas fundamentais.
Existem muitas maneiras de estruturar esse tipo de análise. Algumas empresas desenvolvem metodologias próprias; outras combinam diversas ferramentas conhecidas para mapear o tabuleiro com mais clareza. O essencial não é qual ferramenta específica se usa, mas o compromisso com uma avaliação profunda e bem organizada — algo que permite ver além das aparências e captar as forças invisíveis que moldam o campo de disputa.
Entre os modelos que se tornaram referência mundial para esse tipo de análise está o das Cinco Forças Competitivas, criado por Michael Porter. Sua proposta foi transformar aquilo que muitas vezes é percebido de forma difusa — a complexidade da competição — em uma estrutura clara e analisável. O modelo destaca cinco pressões que juntas definem a atratividade e a dinâmica de qualquer setor:
- Rivalidade entre concorrentes diretos: o embate mais visível, como acontece entre Coca-Cola e Pepsi, ou Vivo e Claro, em setores maduros e altamente competitivos.
- Ameaça de novos entrantes: mercados que atraem novos jogadores, como aconteceu com Nubank e outras fintechs, que redesenharam o setor bancário brasileiro.
- Poder de barganha dos fornecedores: a força que poucos fornecedores podem exercer, como os gigantes globais de semicondutores fazem sobre fabricantes de tecnologia.
- Poder de barganha dos clientes: consumidores ou compradores em posição de força, como grandes varejistas que negociam condições agressivas com fornecedores (Carrefour, Walmart).
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos: soluções externas que mudam o jogo — Uber versus táxis, Netflix versus a TV tradicional.
O mérito do modelo está em sua capacidade de abrir os olhos para dimensões da competição que muitas vezes são negligenciadas. Enquanto muitos gestores focam exclusivamente na rivalidade direta, o verdadeiro campo de forças pode estar agindo em outros lugares, silenciosamente determinando as oportunidades e os limites de sucesso.
Mas é importante deixar claro algo que falamos o tempo todo para os nossos alunos da Sandbox: ferramentas são apenas formas de organizar um pensamento, mas não são mandatórias e muito menos definitivas. Nesse sentido, o modelo das Cinco Forças é apenas uma das formas possíveis de estruturar essa análise. Ele é famoso e influente porque oferece uma lente poderosa, mas não esgota as possibilidades. Outras abordagens, outras formas de mapear o ambiente competitivo, podem ser igualmente eficazes — desde que partam do mesmo princípio: não dá para fazer estratégia séria sem primeiro compreender profundamente o campo onde se pretende jogar.
O QUE É SUCESSO PARA VOCÊ?
Quando falamos em competição, existe uma tendência natural de imaginar que todos os jogadores estão buscando o mesmo objetivo. No futebol, a vitória máxima seria conquistar o campeonato. Na política, seria vencer a eleição e assumir o cargo. Nos negócios, seria liderar o mercado ou ser reconhecido como número um. Mas essa visão simplifica demais uma realidade muito mais complexa: o que significa vencer varia enormemente dependendo de quem está jogando e de sua posição no jogo.
Esse é um ponto fundamental que muitas vezes passa despercebido — e cuja falta de clareza pode gerar sérios erros estratégicos. Cada organização, cada jogador, precisa definir para si mesmo o que constitui sucesso. Sem essa definição, as empresas correm o risco de entrar em disputas que não fazem sentido para sua realidade, de buscar vitórias que não são relevantes ou de medir seu progresso por métricas que não têm relação direta com suas verdadeiras ambições.
Há uma diferença profunda entre competir para sobreviver, competir para crescer, e competir para dominar. Cada uma dessas ambições pede estratégias diferentes — e cobra preços diferentes também. Por isso, antes mesmo de discutir como vencer, é essencial responder: o que significa vencer para nós, neste momento, neste jogo?
O futebol oferece um exemplo simples. Embora todos os clubes disputem o mesmo campeonato, nem todos têm como objetivo ser campeões. Alguns entram para buscar títulos, outros para conquistar vagas em competições internacionais, e muitos têm como meta principal evitar o rebaixamento e garantir permanência na divisão principal. Essa definição de sucesso influencia todas as decisões: do tamanho do investimento à escolha de jogadores e comissão técnica, passando pelo planejamento de longo prazo.
Na política, a lógica não é diferente. Nem todo candidato entra em uma eleição para ganhar no imediato. Muitas vezes, a meta é aumentar visibilidade e construir capital político para desafios futuros. Um exemplo claro é Guilherme Boulos: sua candidatura à presidência da República em 2018 serviu como uma plataforma para projetar seu nome nacionalmente. Essa exposição permitiu que ele disputasse a prefeitura de São Paulo em 2020 com competitividade real, chegando ao segundo turno e se consolidando como uma das principais lideranças da esquerda brasileira.
No mundo dos negócios, a dinâmica é semelhante. No mercado de smartphones, por exemplo, a Apple compete no segmento premium, buscando margens altas e uma posição aspiracional de marca. A Xiaomi, por outro lado, joga o jogo do volume: seu sucesso está em ganhar penetração de mercado e democratizar o acesso à tecnologia. Duas estratégias bem distintas, com ambições claras e ajustadas às respectivas propostas de valor.
Já no setor automotivo, empresas como Toyota e Ferrari operam dentro do mesmo universo de fabricação de automóveis, mas jogam jogos completamente distintos. A Toyota busca escala global, eficiência produtiva e penetração de mercado, vendendo milhões de unidades por ano com foco em confiabilidade e custo-benefício. Já a Ferrari compete em um segmento de luxo extremo, onde sucesso não está na quantidade vendida, mas na exclusividade, nas margens altíssimas e na construção de uma marca aspiracional. Duas empresas do mesmo setor, com estratégias e definições de vitória radicalmente diferentes.
Esses exemplos mostram algo essencial: não existe uma definição única de vitória. Estratégia não é apenas escolher o jogo e entender o campo; é também definir claramente qual prêmio você está buscando — e ajustar toda a sua operação, comunicação e investimentos a esse objetivo. Essa clareza não só orienta as decisões internas, como protege a organização de comparações ilusórias com concorrentes que jogam outro jogo ou buscam outros resultados.
Ter essa definição bem alinhada é o que permite resistir à pressão de entrar em disputas desnecessárias ou se desviar do foco estratégico por causa de movimentos alheios. E embora essa definição possa — e deva — evoluir com o tempo, ela precisa ser consciente e explícita em cada momento do ciclo estratégico. Uma organização só pode considerar que venceu se souber, de forma muito clara, o que está tentando ganhar. E é essa clareza que diferencia uma estratégia robusta de um movimento reativo dentro de um jogo mal compreendido.
CASE: O JOGO DA NOVA BOLSA BRASILEIRA
Por mais de uma década, a criação de uma nova Bolsa de valores no Brasil parecia improvável. A B3, única Bolsa do país desde, não apenas concentrava todas as negociações, mas também controlava as infraestruturas essenciais, tornando sua posição praticamente inexpugnável. A estrutura de mercado favorecia o monopólio, e qualquer tentativa de romper esse domínio esbarrava em barreiras quase intransponíveis.
Mas o cenário começou a mudar com movimentos regulatórios decisivos. Primeiro, o CADE obrigou a B3 a abrir sua depositária para novos entrantes, eliminando um dos maiores obstáculos à criação de uma nova Bolsa. Em resposta, a B3 ajustou rapidamente sua estratégia, alterando sua tabela de custos para concentrar os maiores encargos na clearing — uma parte crítica e cara da operação — tornando o desafio ainda mais complexo para qualquer potencial concorrente.
A ATG, empresa por trás da nova Bolsa, leu esse tabuleiro com atenção. Para superar essa barreira, trouxe o Mubadala Capital como sócio, garantindo capital e estrutura para desenvolver sua própria clearing e eliminar a dependência da infraestrutura da B3. Mas o verdadeiro diferencial estratégico não foi apenas como entrar no mercado, e sim em qual jogo decidir jogar.
Em vez de travar uma guerra direta tentando roubar fatias de mercado da B3 — algo que poderia gerar resistência intensa e margens baixíssimas — a ATG optou por uma estratégia mais sofisticada: expandir o tamanho do mercado brasileiro. Essa escolha tem uma lógica clara: há tipos de operações financeiras que só podem ser realizadas quando existe mais de uma Bolsa no país. Exemplos disso são os chamados cross-listings e operações de arbitragem entre Bolsas, que hoje são inviáveis no Brasil justamente por não haver uma segunda Bolsa em operação. Ao criar esse novo campo de jogo, a ATG espera atrair fluxos que não existem atualmente, evitando uma competição destrutiva no curto prazo e tornando sua proposta mais interessante para bancos, fundos e investidores institucionais.
Além dessa escolha estratégica de onde competir, a nova Bolsa também tem uma definição muito objetiva sobre o que significa sucesso inicial. Seus executivos apontam que o ponto de equilíbrio operacional será atingido quando a Bolsa movimentar em torno de 4% do volume atual negociado pela B3. Ou seja, a ambição não é ser a nova líder do mercado no curto prazo, mas construir uma operação viável, sustentável e relevante o suficiente para manter a operação saudável enquanto amadurece.
Este case ilustra de forma exemplar tudo o que discutimos ao longo deste artigo: a importância de enxergar as forças invisíveis que moldam o ambiente competitivo; a clareza sobre qual jogo escolher jogar; e a definição precisa do que constitui sucesso em cada etapa. Em vez de mirar diretamente no topo da montanha, a nova Bolsa está apostando em uma estratégia incremental e bem fundamentada, que reconhece suas limitações iniciais, mas também explora inteligentemente as oportunidades que têm antes de dar um próximo passo.
Mais do que qualquer movimento visível — como levantar capital ou lançar produtos — o que define uma estratégia robusta é a clareza sobre o campo de batalha, as forças em jogo e o que se está realmente tentando conquistar. Essa é a essência do pensamento estratégico: reconhecer que a competição é inevitável, mas que a vantagem só se constrói quando se enxerga o jogo de forma completa e se escolhe, com rigor e coragem, a melhor forma de entrar e vencer.
