No primeiro artigo desta série, vimos que a metáfora do jogo ajuda a pensar estratégia, mas começa a falhar quando imaginamos um jogo pronto. Nos negócios, empresas podem escolher o tabuleiro, enfrentar mudanças nas regras e até transformar o jogo com seus próprios movimentos.
Há uma segunda diferença importante. Quando começamos uma partida de xadrez, futebol ou pôquer, sabemos o que significa vencer, quem são os adversários e em que momento o jogo termina. Nos negócios, essas respostas são muito menos claras.
Duas empresas que competem no mesmo mercado podem buscar posições diferentes. Concorrentes podem colaborar quando seus interesses se encontram. E mesmo uma empresa que conquiste a liderança continua disputando clientes e respondendo aos movimentos dos demais. Para entender estratégia, portanto, precisamos rever também o que significa competir e vencer.
A vitória
Todo jogo precisa de alguma definição de vitória. Ela orienta as decisões dos jogadores e permite saber, ao final, quem ganhou. Em jogos convencionais, esse critério costuma ser compartilhado por todos os participantes. As estratégias podem ser diferentes, mas todos sabem o que estão tentando alcançar.
Pense em uma partida de tênis. Os dois jogadores podem ter estilos opostos e explorar armas diferentes, mas ambos entram em quadra com o mesmo objetivo: vencer dois ou três sets antes do adversário. O critério de sucesso é único. Por isso, ao final da partida, não há dúvida sobre quem venceu.
Nos negócios, empresas que disputam o mesmo mercado podem ter definições diferentes de sucesso. Uma pode buscar escala, enquanto outra prefere uma posição menor com margens mais altas. Uma empresa nova pode considerar uma pequena participação um excelente resultado, enquanto a líder daquele mercado enxergaria a mesma posição como um fracasso. A vitória depende de onde cada uma está e de onde pretende chegar.
Ryanair e Emirates ajudam a enxergar essa diferença. As duas transportam passageiros, mas construíram posições muito distintas. A Ryanair concentra sua operação em baixo custo e tarifas reduzidas. A Emirates conecta destinos internacionais por meio de Dubai e investe em serviço e experiência. O que representa uma boa posição para uma delas faria pouco sentido para a outra.
A definição de vitória também pode mudar conforme uma empresa avança. Já contamos em outro artigo o caso da Base Exchange, nova bolsa de valores brasileira que entra em um mercado dominado pela B3. Seu objetivo inicial não é tomar a posição da concorrente, mas ajudar a trazer novos volumes para o mercado brasileiro e capturar uma parcela deles. Segundo a própria empresa, atingir o equivalente a 4% do volume negociado pela B3 em 2025 já permitiria alcançar o ponto de equilíbrio.
A ambição seguinte pode ser diferente. O CEO Claudio Pracownik já afirmou que, depois de ampliar o mercado, a Base pretende competir pela participação da B3. A definição de vitória, portanto, acompanha a posição do jogador: primeiro tornar a operação viável, depois consolidar seu espaço e, então, disputar uma parcela maior do mercado.
Esse caso acrescenta uma dimensão importante. Estratégia exige definir o que significa sucesso para aquela empresa naquele momento. Nos negócios, vencer não significa necessariamente chegar antes dos outros ao mesmo lugar. A linha de chegada pode ser diferente para cada jogador e mudar conforme ele avança.
Os jogadores
Jogos competitivos costumam separar com clareza os interesses dos jogadores. Cada um busca sua própria vitória e sabe quem precisa superar para alcançá-la. Durante aquela partida, os papéis estão definidos: quem está do outro lado é o adversário.
Em uma partida de tênis, essa relação é direta. Cada ponto ganho por um jogador é necessariamente perdido pelo outro. Não importa que os dois possam treinar juntos ou ser amigos fora da quadra. Enquanto a partida acontece, seus interesses apontam em direções opostas.
Nos negócios, essa divisão é menos rígida. Duas empresas podem disputar os mesmos clientes e, ao mesmo tempo, colaborar quando encontram interesses em comum. Um concorrente pode oferecer acesso a uma tecnologia, infraestrutura ou mercado que seria caro demais construir sozinho. Por isso, a relação entre os jogadores depende também do que está sendo disputado em cada situação.
Magazine Luiza e Mercado Livre oferecem um exemplo claro. Os dois competem diretamente no comércio eletrônico, mas o Magalu passou a vender produtos de seu próprio estoque dentro do marketplace do Mercado Livre. O Magalu ganha acesso aos consumidores da plataforma, enquanto o Mercado Livre amplia a oferta disponível. A colaboração cria valor para ambos sem eliminar a competição que existe entre eles.
Um caso mais antigo mostra outra possibilidade. Em 2001, Folha de S.Paulo e O Estado de S. Paulo, rivais históricos, criaram uma empresa conjunta para distribuir seus jornais. Em vez de manter duas estruturas percorrendo as mesmas cidades para entregar produtos semelhantes, compartilharam uma operação que poderia ganhar escala e reduzir custos.
A parceria não eliminou a disputa entre os jornais. Eles continuaram competindo por leitores, notícias, colunistas e anunciantes. A escolha foi cooperar naquilo em que a diferenciação tinha pouco valor para o cliente e preservar a competição onde acreditavam que ela realmente importava. Na época, o próprio presidente do Grupo Folha resumiu essa lógica ao afirmar que a competição deveria se concentrar na qualidade editorial, e não na distribuição.
Essa convivência entre competição e colaboração costuma ser chamada de coopetição. O conceito ajuda a mostrar por que classificar empresas simplesmente como aliadas ou adversárias pode esconder parte importante do jogo. Nos negócios, o mesmo jogador pode ser concorrente em uma relação e parceiro em outra.
O fim
Jogos convencionais também têm um final. Em algum momento, a partida termina, o resultado é registrado e os jogadores deixam de tomar decisões capazes de alterá-lo. Mesmo quando voltam a se enfrentar no dia seguinte, começam outra partida.
Nos negócios, essa separação praticamente não existe. Uma empresa pode terminar o ano na liderança, superar um concorrente ou conquistar uma vantagem importante, mas nenhum desses resultados encerra a disputa. Cada posição alcançada cria as condições para os movimentos seguintes. Quem está atrás tenta reagir; quem está à frente precisa encontrar maneiras de permanecer ali.
Nike e Adidas ilustram bem essa dinâmica. As duas disputam o mercado esportivo há décadas e atravessaram períodos diferentes de força. Produtos bem-sucedidos, contratos com atletas ou anos de liderança mudaram a posição relativa de cada uma, mas nunca encerraram a competição. Uma vantagem conquistada em determinado momento passou a ser apenas a posição inicial da disputa seguinte.
Essa continuidade também muda a qualidade das decisões. Em uma partida que termina, faz sentido consumir todos os recursos disponíveis para vencer o último ponto. Uma empresa precisa considerar o que restará depois de cada movimento. Cortar preços pode aumentar participação agora e tornar o mercado menos rentável depois. Pressionar um fornecedor pode melhorar uma negociação e enfraquecer uma relação necessária no futuro.
O filósofo James Carse propôs uma distinção que ajuda a entender essa diferença. Em Finite and Infinite Games, publicado originalmente em 1986, chamou de finitos os jogos disputados com o objetivo de vencer e de infinitos aqueles cujo propósito é continuar jogando. Nos primeiros, os participantes são conhecidos, existem regras e a vitória encerra a disputa. Nos segundos, jogadores podem entrar e sair, fronteiras podem mudar e até as regras podem ser alteradas para que o jogo continue.
Décadas depois, Simon Sinek levou essa ideia para o mundo dos negócios em The Infinite Game. Uma de suas observações é especialmente útil aqui: em um jogo infinito, faz mais sentido falar em estar à frente ou atrás do que em ganhar ou perder. Uma empresa pode liderar um mercado hoje e perder essa posição amanhã. Da mesma forma, um concorrente aparentemente derrotado pode se reorganizar e voltar à disputa.
Essa mudança de perspectiva altera também a maneira de enxergar os concorrentes. Sinek usa a expressão worthy rivals, ou rivais dignos, para empresas que revelam nossas próprias fraquezas e nos obrigam a melhorar. Se a disputa não termina, eliminar o adversário deixa de ser a única maneira de pensar a competição. Um rival forte também pode empurrar uma empresa para desenvolver capacidades que não desenvolveria sozinha.
O horizonte mais longo muda, por fim, a qualidade das decisões. Ganhar participação, bater uma meta ou superar um concorrente continua importando. São vitórias finitas que acontecem dentro de um jogo maior. O problema aparece quando uma empresa conquista uma delas sacrificando recursos, relações ou capacidades de que precisará depois.
Nesse sentido, pensar os negócios como um jogo infinito não significa abrir mão de vencer. Significa reconhecer que nenhuma vitória encerra a disputa e que uma boa estratégia precisa preservar a capacidade de continuar competindo depois dela.
A metáfora do jogo fica mais interessante quando abandonamos a ideia de que todos estão tentando vencer da mesma maneira. Nos negócios, cada empresa pode perseguir uma posição diferente, concorrentes podem colaborar quando seus interesses se encontram e nenhuma vantagem encerra definitivamente a disputa.
Isso muda o próprio sentido de competir. Uma boa estratégia precisa definir que posição vale a pena buscar, entender quando confronto ou colaboração ajudam a alcançá-la e considerar o que cada decisão deixa para as jogadas seguintes. Vencer importa, mas sempre dentro de uma disputa que continua.
Resta uma questão. Se os negócios são um jogo em que objetivos, relações entre jogadores e até regras podem mudar, até onde a teoria dos jogos consegue nos ajudar a pensar estratégia? É essa pergunta que encerra nossa série no próximo artigo.
