Nos dois primeiros artigos desta série (1 e 2), exploramos as semelhanças entre jogos e estratégia empresarial, mas também encontramos diferenças importantes. Nos negócios, empresas podem escolher o jogo que pretendem disputar e até modificar suas regras. Além disso, os concorrentes nem sempre buscam a mesma vitória, podem colaborar entre si e continuam competindo mesmo depois de conquistar posições de liderança.
Essas diferenças levantam uma questão interessante. Existe um campo de conhecimento dedicado justamente a estudar situações em que as decisões de um participante dependem das escolhas dos demais: a teoria dos jogos. Desenvolvida a partir da matemática e da economia, ela oferece modelos para analisar como jogadores tomam decisões, antecipam reações e procuram alcançar os melhores resultados possíveis.
Mas até que ponto esses modelos conseguem explicar a competição entre empresas? E o que a teoria dos jogos pode realmente ensinar sobre estratégia?
O que é teoria dos jogos
Imagine duas empresas que disputam o mesmo mercado e precisam decidir se aumentam ou mantêm seus preços. Cada uma conhece seus custos e pode estimar o efeito de sua decisão sobre as vendas. Mas há uma variável que nenhuma delas controla: o que a concorrente fará. Se ambas aumentarem os preços, poderão melhorar suas margens. Se apenas uma fizer isso, poderá perder clientes para a outra. Portanto, a melhor decisão depende também da escolha do adversário.
É esse tipo de situação que a teoria dos jogos procura estudar. Seu objeto são as decisões interdependentes, nas quais o resultado obtido por um participante depende tanto de suas próprias escolhas quanto das escolhas dos demais. Embora suas raízes sejam anteriores, a teoria ganhou uma formulação moderna em 1944, quando o matemático John von Neumann e o economista Oskar Morgenstern publicaram Theory of Games and Economic Behavior. A obra mostrou como ferramentas matemáticas poderiam ajudar a compreender situações de competição e cooperação na economia.
Para analisar essas situações, a teoria constrói modelos com alguns elementos fundamentais. Primeiro, identifica os jogadores e os movimentos disponíveis para cada um. Depois, estabelece os resultados possíveis de cada combinação de escolhas, chamados de payoffs. Esses resultados podem representar qualquer tipo de ganho que seja relevante para os participantes. O modelo também considera quais informações cada jogador possui e se as decisões são tomadas simultaneamente ou em sequência.
Voltemos ao exemplo das duas empresas. Podemos imaginar uma tabela em que cada uma escolhe entre aumentar ou manter seus preços. Cada combinação produz um resultado diferente para ambas. Ao comparar essas possibilidades, conseguimos investigar qual decisão faz mais sentido para cada empresa, considerando também os incentivos da concorrente. É justamente essa capacidade de organizar decisões interdependentes que torna a teoria útil.
Em 1950, o matemático John Nash acrescentou uma contribuição fundamental. Ele demonstrou a existência de um tipo de equilíbrio em jogos finitos sob determinadas condições, que ficou conhecido como equilíbrio de Nash. Nesse equilíbrio, cada jogador escolhe sua melhor resposta aos movimentos dos demais. Assim, nenhum deles consegue melhorar seu resultado mudando sozinho de decisão, desde que os outros mantenham suas escolhas.
Isso não significa que todos estejam satisfeitos ou que tenham alcançado o melhor resultado possível em conjunto. Um equilíbrio pode ser ruim para todos os envolvidos e, ainda assim, permanecer estável porque nenhum participante tem incentivo para mudar sua estratégia individualmente.
Jogos clássicos e sua aplicação em negócios
Um dos modelos mais conhecidos da teoria dos jogos é o Dilema do Prisioneiro. Nele, dois suspeitos são interrogados separadamente e precisam decidir se permanecem em silêncio ou delatam o comparsa. Se ambos ficarem em silêncio, recebem penas pequenas. Se apenas um delatar, será libertado, enquanto o outro receberá uma pena longa. Caso os dois se delatem, ambos serão condenados a penas intermediárias.
O dilema está nos incentivos individuais. Independentemente da escolha do comparsa, delatar oferece um resultado melhor para cada suspeito. Por isso, ambos acabam fazendo essa escolha, embora ficassem em situação melhor se tivessem permanecido em silêncio. É um equilíbrio de Nash: nenhum deles conseguiria melhorar seu resultado mudando sozinho de decisão.
Essa lógica ajuda a entender as guerras de preços. Imagine duas companhias aéreas que operam a mesma rota. Cada uma pode reduzir suas tarifas para atrair passageiros da concorrente, mas, se ambas fizerem isso, poderão terminar transportando praticamente o mesmo número de pessoas, agora com margens menores. O Dilema do Prisioneiro mostra como decisões individualmente racionais podem produzir um resultado pior para todos os envolvidos. Também ajuda a explicar por que essas situações podem persistir, mesmo quando as empresas reconhecem que um mercado mais rentável seria melhor para ambas. Isso, naturalmente, não autoriza acordos de preços entre concorrentes, que podem configurar cartel.
Outro modelo conhecido é o Jogo do Covarde, ou Chicken. Imagine dois motoristas dirigindo em rota de colisão. Cada um pode continuar em frente ou desviar. Quem desvia primeiro perde a disputa, mas, se nenhum ceder, ambos sofrem o pior resultado possível. A decisão depende, portanto, da expectativa sobre o comportamento do adversário: cada motorista prefere continuar se acreditar que o outro vai desviar, mas deve ceder se estiver convencido de que o outro seguirá em frente.
Nos negócios, essa lógica aparece quando uma empresa estabelecida tenta impedir a entrada de um novo concorrente. Uma rede de supermercados, por exemplo, pode ameaçar reduzir drasticamente seus preços caso outra rede abra lojas em sua região. Se a ameaça for convincente, a concorrente talvez desista da expansão para evitar uma guerra de preços que prejudicaria ambas.
Mas existe um detalhe importante: depois que a nova rede inaugurar suas lojas, a empresa estabelecida também poderá preferir preservar suas margens. Por isso, a teoria dos jogos ajuda a distinguir ameaças que realmente serão cumpridas daquelas que deixam de fazer sentido quando chega o momento de executá-las. A capacidade de influenciar o adversário depende também da credibilidade dos movimentos anunciados.
Já a Caça ao Cervo, conhecida como Stag Hunt, apresenta um problema de coordenação. Dois caçadores podem trabalhar juntos para capturar um cervo, que oferece uma recompensa maior, ou tentar individualmente capturar uma lebre. A caça ao cervo exige a participação de ambos. Se um abandonar a cooperação, o outro ficará sem a presa, enquanto quem escolheu a lebre terá garantido uma recompensa menor.
Uma situação semelhante pode ocorrer quando duas fabricantes consideram adotar um novo padrão tecnológico. Se ambas investirem, seus produtos serão compatíveis e poderão atrair mais clientes. Mas, se apenas uma fizer a mudança, talvez encontre um mercado pequeno demais para recuperar o investimento. Assim, mesmo que a adoção conjunta seja a melhor alternativa, cada empresa pode preferir esperar pela decisão da outra.
Nesse caso, acordos de desenvolvimento, compromissos prévios e garantias de participação podem aumentar a confiança necessária para que ambas invistam. A Caça ao Cervo mostra que alcançar o melhor resultado pode depender da capacidade de coordenar decisões e reduzir a incerteza sobre o comportamento dos parceiros.
Esses modelos ajudam a compreender problemas recorrentes da competição empresarial. Ao identificar os incentivos de cada participante e considerar como suas escolhas afetam as decisões dos demais, a teoria dos jogos permite antecipar reações e avaliar movimentos estratégicos. Sua contribuição está justamente em mostrar que uma decisão pode parecer vantajosa quando analisada isoladamente e produzir resultados muito diferentes quando os outros jogadores entram na equação.
Os limites da teoria dos jogos para a estratégia de negócios
Nos dois artigos anteriores desta série, vimos que os jogos empresariais são muito mais maleáveis do que os jogos convencionais. As empresas podem escolher o mercado em que pretendem competir, enfrentar novos adversários e até transformar as regras com seus próprios movimentos. Além disso, os participantes podem buscar objetivos diferentes, colaborar em determinadas atividades e continuar disputando posições por tempo indeterminado.
Essas características ajudam a entender por que a teoria dos jogos, apesar de sua utilidade, encontra dificuldades para explicar a estratégia empresarial como um todo. Para construir um modelo, precisamos estabelecer quem são os jogadores, quais estratégias estão disponíveis e que resultados cada combinação de escolhas pode produzir. Quanto mais definidos esses elementos, mais conseguimos analisar os incentivos dos participantes e antecipar suas decisões. Nos negócios, porém, a própria estrutura da disputa está sujeita a mudanças.
Comecemos pelos jogadores. Uma fabricante de automóveis pode construir um modelo para analisar como suas concorrentes reagirão ao lançamento de um novo veículo. Mas quais empresas devem entrar nessa análise? Durante décadas, fabricantes tradicionais disputaram o mercado a partir de posições relativamente conhecidas. A expansão de empresas como BYD e Tesla, com tecnologias e estruturas de custos diferentes, obrigou muitas delas a reconsiderar quem eram seus principais adversários. Um modelo construído apenas com os concorrentes tradicionais deixaria de fora participantes capazes de alterar profundamente os resultados da disputa.
As estratégias disponíveis também podem mudar. Em um modelo, cada jogador escolhe entre alternativas previamente definidas. Entretanto, empresas podem desenvolver opções que sequer existiam quando a decisão foi analisada. Antes da popularização dos smartphones, por exemplo, bancos competiam investindo em redes de agências e caixas eletrônicos. A expansão dos serviços financeiros digitais criou novas possibilidades de atendimento e reduziu a importância de parte daquela infraestrutura. Uma decisão que parecia adequada dentro do conjunto original de alternativas poderia perder valor quando surgissem outras maneiras de atender os clientes.
Há ainda a dificuldade de determinar os payoffs. No Dilema do Prisioneiro, conhecemos antecipadamente as consequências de cada combinação de escolhas. Uma empresa, por sua vez, precisa estimar resultados que dependem de fatores incertos. Reduzir preços pode aumentar as vendas, mas o efeito sobre o lucro dependerá da reação dos concorrentes e da sensibilidade dos consumidores. Além disso, como vimos no segundo artigo, empresas diferentes podem atribuir valores distintos ao mesmo resultado. Ganhar participação pode ser uma prioridade para uma nova entrante e ter pouca importância para uma companhia que pretende melhorar suas margens. E esses objetivos podem mudar conforme a posição de cada uma evolui.
A própria relação entre os participantes também é mais complexa. Modelos competitivos costumam estabelecer quem ganha e quem perde em cada combinação de escolhas. Nos negócios, porém, concorrentes podem encontrar oportunidades de colaboração que alteram os resultados disponíveis para ambos. Como vimos no caso de Magazine Luiza e Mercado Livre, duas empresas podem disputar os mesmos consumidores e, ao mesmo tempo, estabelecer uma relação comercial vantajosa para as duas. A decisão de colaborar cria possibilidades que uma análise limitada ao confronto direto poderia deixar de considerar.
Mais importante ainda, os movimentos dos jogadores podem transformar o próprio jogo. Quando a Amazon expandiu seu marketplace, passou a permitir que outros vendedores utilizassem sua plataforma para alcançar consumidores. Com isso, criou novas fontes de receita e alterou sua relação com empresas que também competiam com ela no varejo. A decisão mudou quem participava do negócio, como essas empresas se relacionavam e quais oportunidades estavam disponíveis. O movimento de um jogador modificou as condições das decisões seguintes.
Essas dificuldades não significam que a teoria dos jogos seja incapaz de lidar com mudanças ou incertezas. Ao longo de seu desenvolvimento, surgiram modelos de jogos repetidos, sequenciais e com informação incompleta, capazes de representar situações muito mais complexas do que os exemplos clássicos. Também é possível modelar a entrada de novos participantes e mudanças nas estratégias disponíveis. Ainda assim, cada análise depende de hipóteses sobre o funcionamento do jogo. Quanto mais complexo e dinâmico o ambiente, mais difícil se torna construir uma representação que contemple todas as possibilidades relevantes.
Por isso, a teoria dos jogos tende a ser especialmente útil quando conseguimos delimitar um problema competitivo. Podemos utilizá-la para analisar uma guerra de preços, antecipar a reação de um concorrente ou avaliar os incentivos envolvidos em uma negociação. Mas uma das decisões mais importantes da estratégia empresarial acontece antes: definir em qual jogo vale a pena competir.
A Netflix oferece um exemplo que exploramos no primeiro artigo da série. Quando deixou de concentrar seu negócio no aluguel de DVDs e passou a investir em streaming, a empresa ampliou suas possibilidades de crescimento e mudou a natureza de sua competição. Em vez de buscar apenas uma posição melhor na distribuição física de filmes, construiu um modelo que alterou a maneira como os consumidores acessavam o entretenimento. A mudança também trouxe novos concorrentes e exigiu capacidades diferentes.
É possível usar a teoria dos jogos para analisar várias decisões envolvidas nessa transformação, como as reações das empresas estabelecidas ou as negociações com fornecedores de conteúdo. Entretanto, a escolha de construir um negócio de streaming exige compreender oportunidades que ultrapassam as alternativas de um jogo previamente definido. Antes de decidir como superar os concorrentes, a Netflix precisou enxergar uma maneira diferente de competir.
Essa talvez seja a principal distinção entre a contribuição da teoria dos jogos e o desafio mais amplo da estratégia empresarial. A teoria oferece instrumentos valiosos para compreender decisões interdependentes, desde que consigamos representar adequadamente as condições da disputa. A estratégia precisa considerar também a possibilidade de escolher e transformar essas condições.
A metáfora dos jogos continua sendo uma das melhores maneiras de compreender estratégia. Ela nos lembra que nenhuma empresa atua sozinha e que suas escolhas ganham significado diante das decisões de outros participantes. Afinal, uma estratégia só pode ser considerada boa quando levamos em conta o ambiente competitivo em que será colocada em prática.
O problema é, como sempre, quando levamos a metáfora longe demais. Nesse caso, quando passamos a enxergar os negócios como uma partida com condições previamente estabelecidas. Estratégia exige compreender o jogo que está sendo disputado, mas também questionar se aquele é o melhor jogo para a empresa. Em muitos casos, as decisões mais importantes são justamente aquelas que abrem novas possibilidades de competição.
Nesse sentido, é verdade que pensar como um jogador ajuda a tomar decisões melhores. Mas pensar como um estrategista em negócios exige também perceber que o jogo pode ser diferente daquele que encontramos quando começamos a jogar.
