Falamos sempre por aqui: disputar um mercado é estar em um jogo. Um jogo sem intervalo, sem temporada de descanso e sem placar final. Nele, empresas disputam todos os dias por algo que nunca está garantido: a atenção, a preferência e o dinheiro das pessoas.
E, como em qualquer jogo, não basta entrar em campo. É preciso entender o que está em jogo, quais são as forças que moldam a disputa e quais caminhos podem levar à frente. Estratégia é justamente isso: a arte de criar um caminho singular até a vitória.
Falar em “vitória” pode dar a impressão de que existe uma receita pronta, um conjunto de passos que basta seguir para chegar lá. Mas quem já jogou sabe que o campo é dinâmico, as regras mudam e os adversários também estão se movendo. Não há fórmula mágica. Há, sim, fundamentos que, quando ignorados, deixam a vitória muito mais distante.
Esses fundamentos se dividem entre o que é preciso analisar e o que é preciso fazer. Antes de agir, é preciso ler o jogo com atenção. Isso significa olhar para o cliente e compreender profundamente seus desejos e necessidades — inclusive aqueles que ele próprio não consegue expressar. Significa também olhar para os competidores, entendendo como a demanda é atendida hoje, por quem e de que forma, para identificar onde estão as brechas. E significa olhar para si próprio com honestidade, avaliando quais capacidades e recursos realmente podem sustentar uma posição forte no jogo.
Só depois de entender esse cenário é que vale mover as peças. É nesse momento que entram a criatividade e a inovação — não como enfeites, mas como formas de abrir caminhos que ainda não existem —, e a capacidade de execução, que transforma boas ideias em resultados concretos.
Enxergar a vitória, no fim, é ter clareza sobre como todos esses elementos se conectam. É saber que cada jogada conta, que cada decisão tem peso, e que o placar não se define apenas no talento ou na sorte, mas na forma como se combina visão, preparo e ação. É ler o jogo de forma tão precisa que, quando a oportunidade aparecer, a sua empresa esteja exatamente no lugar certo para aproveitar.
Nubank e o olhar para o cliente
Toda empresa depende de clientes para existir. Mas, no dia a dia, é comum que decisões sejam tomadas a partir da lógica interna da organização — metas comerciais, pressões de custo, interesses de acionistas — e não a partir do que o cliente realmente precisa. “Olhar para o cliente” como pilar estratégico significa inverter essa lógica: fazer do cliente o ponto de partida para todas as escolhas.
Isso vai muito além de fazer pesquisas de opinião ou coletar feedbacks pontuais. É preciso entender o cliente em profundidade: como ele vive, quais problemas enfrenta, o que valoriza, quais compromissos aceita fazer hoje porque não vê alternativas melhores. É a diferença entre ouvir o que ele diz e perceber o que ele não consegue ou não sabe expressar.
Esse entendimento não acontece de forma isolada. Ele exige contato contínuo com dados, observação e interpretação. Muitas vezes, é no cruzamento entre o que o cliente declara e o que efetivamente faz que surgem os insights mais valiosos. Um cliente pode dizer que está satisfeito com um serviço, mas seus hábitos mostram que ele está sempre procurando alternativas mais rápidas ou mais simples.
Olhar para o cliente, nesse sentido, é um exercício de investigação e de disciplina. É investigar para identificar necessidades explícitas e latentes. E é disciplinar no sentido de resistir à tentação de assumir que “já sabemos o que o cliente quer” só porque ele compra da empresa há anos. O mercado muda, as expectativas mudam e a concorrência muda. Ignorar isso é arriscar-se a competir por algo que já perdeu relevância.
Um exemplo claro de como esse pilar pode gerar vantagem competitiva é o Nubank. Antes de lançar qualquer produto, a empresa mapeou quais eram as principais frustrações de quem usava serviços bancários no Brasil. Duas apareciam de forma consistente: burocracia e custos altos. Essas dores eram tão comuns que muita gente já as tratava como inevitáveis. Abrir uma conta ou contratar um cartão significava enfrentar filas, lidar com papelada e pagar tarifas por quase tudo.
O Nubank partiu dessas dores para construir sua proposta. Começou com um cartão de crédito sem anuidade, gerenciado inteiramente por um aplicativo. A experiência eliminava idas à agência, reduzia o tempo de abertura de conta para minutos e colocava o controle nas mãos do cliente. Funções como acompanhar gastos em tempo real, bloquear e desbloquear o cartão e solicitar aumento de limite estavam disponíveis no próprio app, de forma simples.
A linguagem usada também fez parte da estratégia. Em vez de jargões financeiros, o Nubank adotou comunicação direta, clara e acessível. Isso reduziu a barreira de entendimento e reforçou a percepção de que o serviço era realmente pensado para o cliente.
O resultado foi um crescimento acelerado. O modelo atraiu um público jovem e conectado, mas também alcançou pessoas que nunca tinham tido cartão de crédito ou conta bancária. A simplicidade e a ausência de tarifas resolveram questões práticas e abriram a porta para uma nova relação com serviços financeiros.
O ponto central não é que o Nubank lançou um produto digital ou “moderno”. Várias empresas já tinham tecnologia para oferecer soluções semelhantes. O que fez diferença foi o processo de partir de uma compreensão nítida das maiores dores do cliente e usá-la como filtro para todas as decisões — do design do produto à forma de atendimento.
Esse é o núcleo do pilar “olhar para o cliente”. Empresas que o dominam tratam cada movimento como uma resposta a algo relevante para seu público. Isso orienta prioridades, evita dispersão e aumenta as chances de criar propostas que realmente se destacam no mercado.
No jogo da estratégia, ter o cliente como ponto de partida não garante vitória, mas aumenta muito a probabilidade de fazer jogadas certas. Sem isso, a empresa corre o risco de investir tempo e recursos em soluções que não resolvem problemas reais. E, num mercado competitivo, esse é um erro que pode custar caro.
Stripe e o olhar para os competidores
Entender o cliente é essencial, mas não basta. É preciso também saber como a demanda dele está sendo atendida hoje. Quem oferece soluções para as mesmas necessidades? Como essas soluções funcionam? Quais aspectos são bem resolvidos e quais deixam espaço para melhorias? Esse olhar para os competidores é uma forma de mapear o território antes de entrar ou avançar nele.
Muitas empresas se limitam a acompanhar a concorrência de forma superficial, comparando preços, produtos ou campanhas. Isso ajuda pouco. O objetivo não é copiar o que o concorrente faz nem reagir a cada movimento. É analisar para descobrir onde estão as brechas, as ineficiências ou as oportunidades que os outros não estão explorando.
Essas oportunidades nem sempre estão à vista. Em alguns casos, é preciso considerar não apenas os competidores diretos, mas também aqueles que atendem à mesma necessidade de outra forma. Um aplicativo de transporte, por exemplo, não concorre apenas com outros apps, mas também com transporte público, carros particulares e até bicicletas compartilhadas. Quanto mais ampla a leitura do mercado, maior a chance de encontrar um ponto de entrada que faça diferença.
A Stripe, hoje líder em pagamentos de e-commerce nos Estados Unidos, construiu sua posição explorando um espaço pouco valorizado pelos concorrentes. Antes de sua entrada, já havia diversos provedores de pagamentos online. A maioria oferecia produtos robustos, mas que exigiam processos de integração complexos, documentação técnica confusa e, muitas vezes, negociações demoradas com as empresas que queriam usar o serviço.
Ao analisar o mercado, a Stripe percebeu que um público-chave nesse processo — o desenvolvedor — não estava recebendo atenção suficiente. É o desenvolvedor quem implementa a solução de pagamentos no site ou aplicativo. Se a integração é lenta ou complicada, o projeto atrasa e o custo aumenta. No entanto, para a maioria dos fornecedores, ele não era tratado como cliente prioritário.
A Stripe concentrou seus esforços em tornar essa experiência simples. Criou APIs fáceis de integrar, documentação clara e detalhada, exemplos de código prontos e suporte técnico acessível. Essa abordagem facilitou a vida do desenvolvedor, acelerou a implementação para as empresas e melhorou a experiência do usuário final.
Não há registro público de que a Stripe tenha seguido um plano formal para mapear todo o fluxo de decisão de seus clientes, mas é provável que, ao estudar o mercado, tenha identificado o papel central do desenvolvedor e percebido que ele era um influenciador crítico na escolha da plataforma. A estratégia adotada sugere que esse insight teve peso na forma como o produto foi estruturado.
O efeito foi rápido. Empresas novas, que precisavam começar a vender online sem demora, encontraram na Stripe um caminho ágil. Startups em crescimento viram vantagem em adotar uma integração que não travava a operação. Até grandes empresas passaram a considerar a Stripe para projetos específicos que exigiam velocidade.
Olhar para os competidores dessa forma é mais do que vigiar movimentos. É entender como eles moldam a experiência do cliente, identificar onde estão vulneráveis e agir rápido para ocupar esses espaços. Em mercados dinâmicos, essas brechas podem desaparecer rapidamente. Quem consegue enxergá-las e se mover antes sai na frente.
Embraer e olhar no espelho
Uma estratégia sólida depende de clareza sobre o que a empresa é capaz de entregar. Isso significa entender quais recursos, competências e diferenciais estão disponíveis e como eles podem ser combinados para competir. Essa análise deve ser realista: não adianta planejar algo que dependa de capacidades inexistentes ou subestimar limitações que podem comprometer a execução.
Olhar para si próprio envolve mais do que fazer um inventário de ativos e habilidades. É entender como eles se conectam e quais são difíceis de imitar. Também exige reconhecer onde a empresa não é forte e, portanto, onde entrar na disputa pode significar gastar mais energia do que o retorno justifica.
A Embraer construiu seu posicionamento global a partir dessa clareza. Ao observar o mercado de aviação comercial, viu que os segmentos de aeronaves de grande porte eram dominados por Boeing e Airbus, com barreiras elevadas de capital, escala e relacionamento. Competir diretamente nessas categorias teria poucas chances de sucesso.
Provavelmente foi a partir dessa leitura que a empresa decidiu focar em uma área menos atendida: aeronaves de até 150 assentos, ideais para voos regionais e rotas de menor demanda. Esse segmento exigia engenharia avançada, mas não na mesma escala dos modelos maiores. Também permitia desenvolver produtos mais adaptados a mercados emergentes e companhias aéreas que buscavam eficiência em rotas curtas.
A decisão de atuar nesse nicho explorou competências que a Embraer já possuía: capacidade de engenharia reconhecida, histórico em projetos de aeronaves menores e flexibilidade de produção. Combinando esses pontos fortes, a empresa criou produtos competitivos, adaptáveis e capazes de disputar contratos no mundo todo.
O resultado foi a construção de uma liderança global no segmento de jatos regionais, reforçada ao longo de décadas. A Embraer ampliou a presença internacional, estabeleceu parcerias estratégicas e diversificou seu portfólio para incluir também jatos executivos leves, onde a lógica de competição é semelhante.
Esse caminho mostra como uma leitura honesta das próprias capacidades pode orientar decisões mais eficazes. Em vez de tentar imitar os líderes do mercado em sua área mais forte, a Embraer escolheu um espaço onde poderia construir vantagem. Esse tipo de escolha reduz riscos, aumenta a eficiência dos investimentos e, muitas vezes, abre oportunidades para expandir gradualmente a atuação.
Olhar para si próprio com essa objetividade evita dois erros comuns: superestimar a capacidade da empresa e entrar em disputas que não consegue sustentar, ou subestimar o que já tem e deixar de explorar oportunidades viáveis. É um exercício de foco, que exige disciplina para dizer não a caminhos sedutores, mas desalinhados com os pontos fortes reais.
No jogo da estratégia, conhecer profundamente a própria posição é tão importante quanto entender o cliente e os competidores. É isso que permite escolher batalhas em que há chance real de vencer e evitar aquelas em que a derrota é apenas questão de tempo.
Nespresso e o poder da criatividade / inovação para vencer
Em mercados maduros, é difícil encontrar espaço para crescer apenas com mais do mesmo. Produtos e serviços tendem a se parecer, e a disputa acaba ficando restrita a preço ou conveniência. Criatividade e inovação são formas de escapar dessa armadilha. Elas permitem criar novas categorias, reposicionar ofertas ou encontrar maneiras inéditas de entregar valor ao cliente.
Ser criativo e inovar não significa apenas ter ideias diferentes. É identificar onde existe espaço para mudar a experiência do cliente e transformar essa percepção em algo concreto, que o mercado reconheça e valorize. Isso pode estar no produto, na forma de distribuí-lo, no modelo de negócio ou até na maneira de comunicar sua proposta.
A Nespresso construiu um caso emblemático nesse sentido. Quando começou a atuar, o mercado de café doméstico já era bem estabelecido. Havia pó solúvel, café moído e máquinas profissionais, mas nada que entregasse, em casa, um espresso com qualidade e praticidade consistentes.
Provavelmente foi ao identificar essa lacuna que a Nespresso criou o sistema de cápsulas: um método que simplificava o preparo, garantia padrão de sabor e reduzia o desperdício. A inovação estava tanto no produto quanto no modelo de negócio. As cápsulas eram proprietárias e funcionavam apenas em máquinas da marca, criando um ecossistema fechado que fidelizava o cliente.
A distribuição também foi tratada como parte da inovação. Em vez de vender exclusivamente no varejo tradicional, a Nespresso apostou em canais próprios, como boutiques físicas e vendas diretas, reforçando a imagem premium. A comunicação associou o consumo do café a momentos de prazer e sofisticação, elevando a percepção de valor.
Essa abordagem transformou um hábito cotidiano em uma experiência aspiracional. O café deixou de ser apenas uma bebida e passou a ser um ritual, reforçado por design, serviço e conveniência. Ao criar um segmento praticamente do zero e estabelecer padrões que os concorrentes levaram anos para alcançar, a Nespresso consolidou sua liderança em diversos mercados.
O caso ilustra como criatividade e inovação funcionam melhor quando não são esforços isolados. O sistema de cápsulas não teria o mesmo impacto sem a distribuição diferenciada, e o posicionamento premium perderia força se o produto não entregasse qualidade consistente. Foi a combinação desses elementos que fez a proposta se sustentar ao longo do tempo.
Em setores onde a diferenciação parece limitada, a capacidade de repensar como o valor é entregue pode abrir espaços inesperados. Nem sempre é necessário inventar uma tecnologia inédita; muitas vezes, a inovação está em combinar recursos existentes de uma forma que o cliente ainda não viu ou não teve acesso.
Para empresas que querem competir em ambientes saturados, criatividade e inovação não são adições opcionais. Elas são formas de abrir caminho quando todos parecem disputar o mesmo espaço, criando condições para jogar um jogo diferente do que os concorrentes estão jogando.
Amazon e o foco na execução
Boas ideias só geram resultado quando saem do papel. Entre conceber um produto e colocá-lo nas mãos do cliente existe um percurso que envolve recursos, processos e coordenação. Capacidade de execução é justamente a habilidade de transformar planos em entregas consistentes, de forma eficiente e escalável.
Muitas empresas fracassam não porque a estratégia estava errada, mas porque não conseguiram implementá-la com qualidade. Isso pode acontecer por limitações operacionais, falta de alinhamento interno ou dificuldade em sustentar a entrega ao longo do tempo. Em mercados competitivos, onde o tempo de resposta é crucial, falhas na execução podem anular qualquer vantagem conquistada no planejamento.
A Amazon construiu sua liderança global no e-commerce combinando visão estratégica com uma execução quase impecável. O modelo de marketplace, que conecta vendedores e compradores em uma mesma plataforma, não foi inventado pela empresa, mas foi nela que encontrou escala e consistência. Isso só foi possível graças a uma operação desenhada para entregar com rapidez, previsibilidade e facilidade de uso.
A experiência de compra na Amazon é construída sobre uma série de decisões que priorizam execução. O site é estável, a busca é eficiente, o processo de pagamento é simples. O serviço de logística, apoiado por centros de distribuição estrategicamente localizados, reduz prazos de entrega e amplia a cobertura geográfica. O atendimento ao cliente resolve problemas com rapidez e, muitas vezes, antecipa soluções antes que se tornem reclamações.
Provavelmente foi essa capacidade de orquestrar diferentes áreas — tecnologia, logística, atendimento e relacionamento com vendedores — que permitiu à Amazon manter padrões altos mesmo enquanto crescia. Cada parte da operação reforça as demais, criando uma experiência que se mantém consistente para o cliente, independentemente do volume ou da complexidade da venda.
Essa disciplina operacional não elimina desafios. A própria Amazon enfrenta críticas sobre questões trabalhistas e impacto ambiental, mostrando que execução também envolve equilibrar eficiência com sustentabilidade e reputação. Ainda assim, a habilidade de entregar de forma confiável permanece como um dos principais motivos pelos quais milhões de pessoas continuam a escolher a plataforma.
A capacidade de execução não é apenas cumprir o que foi prometido. É fazer isso repetidamente, com qualidade estável, enquanto o negócio evolui. É alinhar processos internos, recursos e cultura para que a estratégia não dependa de esforços heroicos, mas de um sistema capaz de funcionar sob pressão e em escala.
Empresas que dominam esse pilar não veem a execução como uma etapa final, mas como parte integral da estratégia. Sabem que uma boa ideia mal implementada tem pouco valor, e que, no mercado, a percepção de confiabilidade pode ser tão importante quanto a inovação.
Vencer no mercado não é resultado de um único acerto ou de um momento de sorte. É consequência de decisões bem informadas, tomadas com base em uma leitura precisa do jogo e sustentadas por movimentos consistentes ao longo do tempo. Olhar para o cliente, para os competidores e para si próprio fornece a clareza necessária para entender onde e como competir. Criatividade, inovação e capacidade de execução transformam essa clareza em ação e resultado.
Esses pilares não funcionam de forma isolada. Eles se reforçam mutuamente e exigem equilíbrio. Um negócio que entende bem o cliente, mas não executa, desperdiça oportunidades. Quem executa bem, mas não se diferencia, compete apenas em preço. O caminho para a vitória está em combinar análise e ação de maneira coerente, adaptando-se conforme o mercado muda. No fim, é essa combinação que mantém a empresa no jogo e aumenta suas chances de cruzar a linha de chegada à frente.
