Poucas palavras ganharam tanto protagonismo nos primeiros meses do segundo mandato de Donald Trump quanto “negociação”. Desde que voltou à presidência dos Estados Unidos, Trump tem conduzido pessoalmente acordos comerciais, redefinido alianças internacionais e se colocado como figura central em negociações delicadas envolvendo a guerra da Ucrânia, o conflito entre Israel e Palestina e as disputas econômicas com China, Europa, México e Canadá. Em todos esses casos, a tônica tem sido a mesma: confrontos diretos, imposição de condições, ameaças públicas e uma estratégia clara de barganha dura.
Trump negocia como se estivesse em uma arena. Sua lógica é a do confronto: alguém precisa vencer, e o outro, inevitavelmente, perder. E essa visão não é nova — ela está perfeitamente expressa em The Art of the Deal, livro publicado em 1987 e transformado, ao longo dos anos, em um manifesto informal sobre seu estilo de liderança. Mais do que um manual de negócios, o livro apresenta uma visão de mundo: pensar grande, pressionar, não demonstrar fraqueza, intimidar se necessário e, acima de tudo, vencer.
Essa abordagem — reforçada por sua retórica, por seus aliados e por seus eleitores — voltou com força ao centro do debate público. Em um momento de tensões internacionais elevadas, Trump tem resgatado o imaginário do “deal maker implacável”, alguém que resolve as coisas na marra, que dobra os adversários e que não cede. E como esse modelo está em alta, vale a pena se perguntar: existe outro caminho possível para negociar?
Sim, existe — e ele é radicalmente diferente. Se Trump encara a negociação como uma disputa, William Ury a vê como uma construção. Em Getting to Yes, livro escrito em parceria com Roger Fisher, Ury propõe um modelo baseado em princípios, cooperação e resolução conjunta de problemas. Nessa visão, negociar não é vencer o outro, mas trabalhar com o outro — mesmo em meio a divergências profundas — em busca de um acordo que funcione para ambos.
Neste artigo, vamos colocar essas duas visões frente a frente. A partir de seus livros, suas práticas e seus efeitos, exploraremos o que realmente significa negociar — e por que essa escolha vai muito além da mesa de reuniões.
O olhar e a mentalidade sobre negociação
Na superfície, negociar pode parecer uma prática objetiva: duas partes com interesses diferentes tentam chegar a um acordo. Mas, por trás das técnicas e estratégias, existe algo mais profundo — uma visão de mundo. Como você enxerga a negociação diz muito sobre como você enxerga o outro, o conflito e a própria ideia de vitória.
Para Donald Trump, negociar é competir. Toda negociação é, essencialmente, uma batalha. Seu objetivo é claro: sair da mesa com mais do que o outro lado. O próprio título do seu livro de 1987, The Art of the Deal, já sugere uma lógica quase teatral, onde a vitória depende de esperteza, ousadia e domínio da situação. É um jogo de soma zero: o que um ganha, o outro necessariamente perde.
Essa mentalidade está por trás de algumas das máximas mais repetidas por Trump. Frases como “Use your leverage”, “Fight back hard” e “Think big” não são apenas conselhos práticos — são declarações de postura. O bom negociador, segundo ele, é aquele que impõe respeito, cria pressão, manipula o tempo e os termos, e nunca demonstra fraqueza. É alguém que mantém o controle emocional apenas para parecer inabalável — e que não hesita em transformar qualquer sinal de resistência em provocação pessoal.
Nesse modelo, a negociação não é um processo de entendimento mútuo, mas uma disputa de vontades. A mesa é uma arena. A outra parte, um adversário. A meta é vencer. E vencer, quase sempre, significa fazer o outro ceder.
William Ury, coautor de Getting to Yes, vê o mundo de outra forma. Para ele, negociar não é competir — é cooperar. Mesmo quando há interesses distintos, mesmo quando o conflito parece insolúvel, é possível (e desejável) construir um processo em que ambas as partes saiam ganhando. Ury não parte da ideia de que o outro é um obstáculo, mas de que o outro é um agente necessário para se chegar à melhor solução possível.
Em vez de táticas, Ury oferece princípios. Em vez de maximizar a vantagem própria, busca-se o entendimento mútuo. Em vez de barganhar em torno de posições fixas (“quero isso”, “exijo aquilo”), ele propõe investigar os interesses reais por trás dessas posições (“por que isso é importante para você?”). A negociação, nessa lógica, se parece menos com um embate e mais com um trabalho conjunto de resolução de problemas.
A diferença entre essas duas abordagens é radical — e vai muito além do tom de voz ou do estilo pessoal. Ela define o tipo de acordo que se busca, os métodos usados para alcançá-lo e, sobretudo, a relação que se constrói entre as partes.
Na visão de Trump, a relação é instrumental. O outro está ali para ser dobrado, vencido, no máximo usado como escada. Uma vez que o acordo se conclui (ou fracassa), a relação pode ser descartada. Isso explica por que muitos dos acordos conduzidos por Trump ao longo de sua carreira — seja no setor imobiliário, na televisão ou na política — são curtos, instáveis ou altamente litigiosos.
Já na visão de Ury, a relação é um ativo. Ela deve ser preservada, mesmo nos momentos de maior desacordo. O foco é criar soluções que sejam boas o suficiente para ambos — e que possam servir de base para acordos futuros. Essa abordagem é especialmente valiosa quando as partes vão continuar em contato depois da negociação (como países, empresas, fornecedores, equipes).
Em contextos de alta complexidade — como conflitos diplomáticos, disputas comerciais internacionais ou reestruturações organizacionais — essa diferença de abordagem se torna ainda mais crítica. A lógica de Trump pode até parecer eficaz no curto prazo, especialmente quando acompanhada de poder simbólico ou econômico. Mas ela cobra um preço alto: quebra de confiança, desgaste de reputação e instabilidade relacional.
A lógica de Ury, por outro lado, exige mais tempo, mais escuta e mais disposição para o diálogo. Mas tende a gerar acordos mais estáveis, mais legítimos e mais sustentáveis.
É claro que ambas as abordagens partem de contextos distintos. Trump fala do ponto de vista do negócio privado e da negociação como performance. Ury parte da resolução de conflitos, da mediação e da diplomacia. Mas quando os dois modelos colidem no mesmo palco — como estamos vendo no governo atual de Trump, com suas rodadas de negociação com líderes mundiais — fica evidente que não estamos apenas falando de “estilos” diferentes, mas de formas opostas de compreender o que significa negociar.
Em última instância, a escolha entre competir ou cooperar não define só o acordo — define o mundo que se constrói a partir dele.
Posições vs. Interesses
Uma das diferenças mais profundas entre a forma como Donald Trump e William Ury enxergam a negociação está naquilo que cada um considera como o verdadeiro objeto da conversa. Para Trump, negociar é afirmar o que se quer, repetir com firmeza, pressionar para conseguir. Trata-se de sustentar posições fortes, muitas vezes maximalistas, como forma de impor respeito e aumentar as chances de sair da mesa com vantagem. Ele mesmo escreve, em seu livro, que se é para pensar, pense grande — uma forma direta de dizer que o poder na negociação está em começar alto, não recuar e tentar dobrar o outro.
Essa lógica se expressa com clareza nas negociações comerciais conduzidas por Trump, tanto em seu primeiro quanto em seu segundo mandato. Uma de suas posições mais recorrentes é a ideia de que os Estados Unidos devem manter uma balança comercial positiva com todos os países. Se um país exporta mais para os EUA do que importa, isso é visto como um problema. O déficit comercial, por essa lógica, é uma perda, uma humilhação, um sinal de que os americanos estão sendo passados para trás — e que cabe ao presidente reverter isso a qualquer custo. Daí surgem tarifas, ameaças de rompimento de acordos, imposições bilaterais rígidas.
Mas essa posição ignora uma realidade básica da economia global: nem toda relação comercial precisa ser equilibrada para ser benéfica. Em muitos casos, os Estados Unidos terão déficit comercial com economias menores que fornecem bens e serviços a preços acessíveis, mas que não têm estrutura para importar produtos americanos em volume equivalente. Ainda assim, essa relação pode ser mutuamente vantajosa. Os Estados Unidos recebem insumos e produtos com bom custo-benefício, o que favorece sua indústria e seus consumidores. O outro país, por sua vez, lucra com a comercialização e gera empregos internamente. O interesse real, portanto, não está na balança comercial em si, mas na qualidade e na função dessa relação para os dois lados.
William Ury nos ajuda a perceber justamente isso: que posições como “precisamos ter superávit com todo mundo” costumam ser superficiais. Elas mascaram os interesses reais, que são mais variados, complexos e muitas vezes compatíveis. O que os Estados Unidos realmente querem ao negociar com outro país? Segurança econômica? Estabilidade geopolítica? Influência regional? Empregos internos? Produtos estratégicos? E o que o outro país quer? Acesso ao mercado americano? Reconhecimento político? Crescimento industrial? Crédito internacional? Quando essas motivações entram na mesa, as possibilidades de acordo se ampliam — e deixam de ser reféns de um número estampado na balança.
Negociar com base em posições fecha portas. Quando o foco está apenas em “levar vantagem”, perde-se a chance de entender como os interesses se cruzam e onde há espaço para soluções criativas. Trump opera como se a única moeda fosse o desequilíbrio da conta final: se eu levei mais, ganhei. Mas o interesse real de um país pode estar em construir relações comerciais estáveis, em acessar mercados estratégicos, em gerar interdependência que reduza riscos políticos. Nada disso aparece quando a conversa fica restrita a números frios e metas fixas.
Ury propõe que o primeiro passo de uma boa negociação não é dizer o que se quer, mas perguntar o que realmente importa — para si e para o outro. Ao fazer isso, você sai do campo da disputa e entra no terreno da construção. Em vez de brigar por quem fica com a maior fatia da pizza, você pode, juntos, descobrir como aumentar o tamanho da pizza — ou trocar pedaços diferentes, que tenham valores distintos para cada um. É esse tipo de raciocínio que transforma uma negociação de confronto em uma oportunidade de colaboração.
No fundo, a diferença entre negociar por posições e negociar por interesses é a diferença entre repetir exigências e resolver problemas. Quando se foca só na posição, o acordo depende de quem cede. Quando se foca nos interesses, o acordo depende de quem entende.
Distributivo vs Integrativo
Ao discutir a diferença entre posições e interesses, um desdobramento importante surge naturalmente: a forma como cada abordagem enxerga o que está realmente sendo negociado. Para Donald Trump, a negociação é um jogo de soma zero. Existe uma quantidade limitada de valor sobre a mesa, e o papel do bom negociador é garantir a maior parte para si. Cada concessão feita ao outro lado é vista como perda. Cada centímetro cedido é um centímetro derrotado. A imagem é a de uma pizza com número fixo de fatias. Ganhar significa levar mais pedaços — e, consequentemente, deixar o outro com menos.
Esse tipo de negociação, conhecido como distributiva, é comum em disputas simples de valor, como o preço de um produto ou o tempo de entrega de um serviço. Mas quando aplicada a situações mais complexas, essa mentalidade rapidamente esgota as possibilidades de acordo. Trump adota essa lógica mesmo em negociações multifacetadas, insistindo em impor limites fixos e fazer o outro lado ceder até o máximo possível. Em seu livro, ele descreve com orgulho como desgasta emocionalmente seus oponentes até que aceitem seus termos. Pouco importa se a solução atende aos dois lados. O importante é que ele saia com mais.
William Ury, em contrapartida, propõe uma visão integrativa. Para ele, a negociação não precisa se limitar ao que está sobre a mesa no início. Muitas vezes, os dois lados podem encontrar novas moedas de troca, novos elementos de valor, novos termos que ampliam o potencial do acordo. É como se, em vez de disputar as fatias de uma pizza pronta, os dois lados passassem a cozinhar juntos — e a acrescentar novos ingredientes à receita.
Um exemplo simples pode deixar isso mais claro. Imagine que dois países estejam negociando a construção de uma ponte que conecta suas fronteiras. O custo da obra é alto, e cada lado quer pagar o mínimo possível. A negociação começa travada: um insiste que o outro deveria bancar dois terços, o outro diz que só aceita se os custos forem divididos exatamente meio a meio. A discussão segue, rodada após rodada, com base nessa divisão. Essa é a pizza fixa: os dois estão negociando só em torno de quanto cada um vai pagar. E dentro desse enquadramento, alguém terá que ceder.
Mas e se, em vez de discutir só o custo da ponte, os negociadores começassem a olhar para os interesses mais amplos de cada lado? Talvez um país tenha uma indústria de aço que poderia fornecer os materiais em troca de incentivo fiscal. Talvez o outro tenha interesse em acesso preferencial a mercados vizinhos que essa ponte facilitaria. Talvez a ponte possa ser usada para escoar energia, ou incluir um corredor logístico com tarifas compartilhadas. De repente, o que era uma disputa de quem paga mais se transforma em uma conversa sobre o que mais pode ser gerado a partir da ponte. A pizza não é mais fixa — ela cresce.
Negociar com a cabeça da pizza fixa pode até funcionar em disputas simples, mas quando a complexidade aumenta, essa mentalidade vira um bloqueio. Já negociar com a cabeça da pizza expandida exige mais esforço, mais escuta, mais imaginação — mas permite acordos que de fato geram valor real para os dois lados. É o tipo de negociação que deixa os dois lados melhores do que estavam antes, não apenas menos derrotados.
No fim das contas, a pergunta central não é “quanto eu consigo arrancar de você?”, mas “o que podemos construir juntos que vale mais do que isso?”. Quem só conta fatias, perde a chance de assar algo maior.
Pessoas vs. Problemas
Um dos erros mais comuns em qualquer processo de negociação é confundir o conteúdo da conversa com a pessoa com quem se está conversando. Isso acontece quando um desacordo vira um ataque, quando uma divergência de posição se transforma numa disputa de caráter, ou quando uma tentativa de proteger interesses legítimos é percebida como provocação pessoal. Para Donald Trump, essa confusão não é um risco colateral — é método. Em seu livro, ele afirma que, quando alguém o trata mal, injustamente ou tenta se aproveitar dele, sua atitude tem sido, a vida toda, revidar com força. Isso revela uma forma de encarar a negociação que torna impossível separar a discordância da identidade de quem discorda.
Essa lógica transforma qualquer negociação em um embate entre egos. O que está em jogo deixa de ser apenas um acordo — passa a ser também uma disputa de honra, de força e de humilhação. A tensão interpessoal contamina a negociação de tal forma que o problema real, o que deveria estar sendo resolvido, perde espaço para o ressentimento e para a necessidade de afirmação. Quando o outro lado é tratado como inimigo e não como interlocutor, o acordo se torna cada vez mais improvável.
William Ury propõe exatamente o oposto. Um dos princípios centrais de Getting to Yes é separar as pessoas do problema. Isso significa, antes de tudo, reconhecer que o outro tem seus próprios medos, pressões, limitações e pontos de vista. Significa entender que a firmeza nas posições não precisa ser acompanhada de hostilidade pessoal. E que, por mais difícil que seja o conflito, a solução sempre passa por preservar uma base mínima de respeito e reconhecimento mútuo. A negociação, segundo Ury, não exige que você goste do outro, mas que você o trate como alguém com quem vale a pena construir uma solução.
Trump, no entanto, costuma transformar tensões políticas em confrontos pessoais. Um exemplo notório disso ocorreu em 2018, durante a cúpula do G7, quando o primeiro-ministro do Canadá, Justin Trudeau, fez críticas às tarifas impostas pelos Estados Unidos. Em resposta, Trump chamou Trudeau publicamente de “muito desonesto e fraco”. O ataque não foi direcionado às propostas, nem ao modelo comercial — foi dirigido à pessoa. O conteúdo do desacordo foi substituído por um julgamento sobre o caráter do outro líder. Com isso, o clima de negociação se deteriorou, e o conflito deixou de ser apenas técnico ou político. Tornou-se pessoal.
Outro episódio ainda mais grave ocorreu em fevereiro de 2025, durante uma reunião no Salão Oval entre Trump e o presidente ucraniano Volodymyr Zelenskyy. Em meio a discussões sobre as condições para a retomada da ajuda militar dos Estados Unidos, Trump acusou Zelenskyy de estar sendo desrespeitoso e afirmou que ele estava apostando com milhões de vidas, brincando com a possibilidade de uma Terceira Guerra Mundial. A reunião terminou sem acordo. O foco deixou de ser o conflito em si, ou os termos da aliança entre os dois países, e passou a girar em torno da moralidade, da autoridade e da submissão. A negociação foi esmagada pela teatralização da confrontação pessoal.
Ury argumentaria que, em ambos os casos, houve uma inversão perigosa: o problema deixou de ser o que estava entre os dois líderes e passou a ser o próprio outro. Quando isso acontece, a possibilidade de avanço real se fecha. Porque quando o outro é o problema, não há acordo possível — só rendição. E rendição, ao contrário do que a retórica agressiva possa sugerir, raramente produz estabilidade duradoura.
Separar as pessoas do problema não é um gesto de ingenuidade. É um ato estratégico. É manter a conversa no plano onde ela ainda pode produzir soluções. É resistir ao impulso de transformar toda discordância em ataque. E é, talvez, a diferença mais difícil — e mais necessária — entre quem negocia para resolver e quem negocia para vencer.
Comparar Donald Trump e William Ury não é apenas colocar frente a frente duas técnicas diferentes de negociação. É contrastar duas visões de mundo. Para Trump, negociar é vencer. E vencer, muitas vezes, exige que alguém perca. A negociação é uma arena de força, esperteza e imposição. Já para Ury, negociar é resolver. É encontrar um caminho em meio às diferenças, preservando relações e ampliando possibilidades. Essa diferença de ponto de partida molda tudo: o tom, as prioridades, a abertura ao diálogo e, principalmente, o tipo de resultado que se considera bem-sucedido.
Não se trata de dizer que uma abordagem é certa e a outra é errada em termos absolutos. Existem contextos, especialmente em disputas de curto prazo ou com atores mal-intencionados, em que firmeza e pressão são necessárias. Mas é preciso reconhecer o custo dessa lógica quando ela se torna regra. Ela pode até gerar vitórias pontuais, mas raramente constrói confiança, estabilidade ou soluções sustentáveis. Negociar para vencer pode parecer mais poderoso, mas negociar para resolver é quase sempre mais eficaz — especialmente em relações complexas e de longo prazo.
A verdadeira escolha, portanto, não é entre ser duro ou ser ingênuo. É entre pensar a negociação como uma disputa de território ou como um esforço conjunto para reorganizar um mapa de interesses. Entre reforçar o ego ou destravar soluções. Em tempos em que a agressividade parece se confundir com liderança, vale lembrar que as negociações mais inteligentes não são aquelas em que alguém bate na mesa. São aquelas em que todos saem com algo melhor do que tinham antes de sentar à mesa.
