Em seu livro Innovation and Entrepreneurship, publicado em 1985, Peter Drucker fez uma afirmação que continua bastante atual: “A empresa que não inova inevitavelmente envelhece e entra em declínio. E, em um período de mudanças rápidas como o presente, esse declínio será acelerado.”
A frase foi escrita há mais de quarenta anos, quando a internet ainda não fazia parte do cotidiano e muitas das tecnologias que hoje transformam os negócios sequer existiam. Mesmo naquele contexto, Drucker já reconhecia que a capacidade de inovar era fundamental para a sobrevivência das empresas. Desde então, a velocidade das transformações tecnológicas e a intensificação da competição tornaram sua observação ainda mais relevante.
A inovação passou a ocupar um lugar central nas discussões empresariais. Praticamente toda organização reconhece sua importância, seja para preservar a competitividade, encontrar novas oportunidades de crescimento ou responder às mudanças do mercado. Mas esse consenso esconde uma questão importante: afinal, o que significa inovar? Uma empresa pode desenvolver uma tecnologia inédita, transformar seu modelo de negócio ou simplesmente aperfeiçoar um produto que oferece há décadas. Todas essas iniciativas podem representar inovações, embora envolvam mudanças de naturezas e dimensões bastante distintas.
Essa diversidade costuma produzir uma percepção equivocada de que existe uma hierarquia entre os diferentes tipos de inovação. As mais radicais ou disruptivas parecem ocupar o topo, enquanto as incrementais são frequentemente tratadas como avanços menores, associados à manutenção dos negócios existentes. Nesse raciocínio, quanto maior a transformação provocada, mais relevante seria a inovação.
Por isso, compreender a inovação exige reconhecer suas diferentes formas e, principalmente, as ambições que orientam cada uma delas. Afinal, a maneira como uma empresa escolhe inovar revela muito sobre como ela enxerga suas oportunidades de crescimento e acredita que pode vencer a competição.
Existem muitas maneiras de inovar
Um refrigerante com um sabor novo é uma inovação? E uma fábrica que reduz o desperdício ajustando sua linha de produção? A resposta depende de quanto essas mudanças alteram o que já existia e de sua efetiva implementação.
O Manual de Oslo, publicado pela OCDE e pelo Eurostat, define inovação empresarial como um produto ou processo novo ou melhorado que difere significativamente dos anteriores da empresa e que foi colocado no mercado ou em uso. Portanto, uma solução não precisa ser inédita no mundo. Adotar um processo conhecido pelos concorrentes pode constituir inovação para a organização que o implementa. Da mesma forma, melhorias acumuladas podem atingir uma diferença significativa. O sucesso comercial também não é requisito para a classificação.
Esse critério ajuda a distinguir inovação de novidade rotineira, mas ainda deixa uma questão: o que exatamente foi transformado? Em 1990, Rebecca Henderson e Kim Clark propuseram uma tipologia baseada nas mudanças dos componentes de um produto e das relações entre eles.
A inovação incremental aperfeiçoa uma solução preservando seus princípios e sua arquitetura. Muitas evoluções anuais dos smartphones seguem essa lógica. A modular altera significativamente a tecnologia de um componente, mantendo a organização geral do produto. A arquitetônica reorganiza a relação entre componentes conhecidos. O primeiro iPhone ajuda a ilustrar essa possibilidade: telefonia, internet, música e interfaces sensíveis ao toque passaram a funcionar em uma experiência integrada, embora sua classificação exata admita discussão.
Na inovação radical, mudam tanto princípios tecnológicos quanto a arquitetura. A passagem da fotografia química à digital é um exemplo: sensores eletrônicos substituíram o filme e alteraram as maneiras de capturar, armazenar e visualizar imagens. Henderson e Clark mostraram ainda que reorganizar componentes conhecidos pode desafiar empresas estabelecidas, porque torna menos úteis conhecimentos acumulados sobre como combiná-los.
A inovação disruptiva pertence a outra teoria. Clayton Christensen descreveu uma trajetória competitiva na qual soluções inicialmente voltadas a segmentos negligenciados ou a pessoas não atendidas avançam até desafiar empresas estabelecidas. Disrupção, portanto, não corresponde ao estágio máximo da tipologia anterior, nem depende necessariamente de uma ruptura tecnológica.
Essas distinções descrevem o que muda e quais capacidades podem ser afetadas. Mas uma inovação radical pode fortalecer um produto existente, enquanto a combinação de recursos conhecidos pode abrir um mercado novo. Sua natureza tecnológica, sozinha, pouco diz sobre a ambição do negócio.
As diferentes ambições da inovação
Uma empresa pode inovar para defender sua posição atual, expandir suas atividades ou construir uma nova fonte de crescimento. Em 2012, Bansi Nagji e Geoff Tuff organizaram essas possibilidades na Innovation Ambition Matrix, apresentada na Harvard Business Review. Inspirada na matriz de Ansoff, ela considera a distância entre os mercados e as capacidades atuais da empresa e aqueles que pretende explorar.
As iniciativas core aperfeiçoam produtos, serviços e processos que sustentam o negócio existente. Uma montadora pode investir em segurança ou eficiência energética para fortalecer seus veículos nos segmentos em que já compete. As adjacentes utilizam capacidades conhecidas para explorar oportunidades próximas. Uma fabricante de equipamentos esportivos, por exemplo, pode passar a oferecer serviços digitais de treinamento aos mesmos consumidores. Já as transformacionais procuram desenvolver ofertas para mercados distantes do território atual, exigindo frequentemente competências e modelos de negócio novos.
Essas categorias dizem respeito à ambição da empresa, e não à sofisticação tecnológica da solução. Uma mudança radical em um componente pode atender ao core, enquanto tecnologias maduras, reorganizadas, podem sustentar uma iniciativa transformacional. As duas matrizes respondem a perguntas diferentes: que tipo de mudança ocorre e até onde a empresa pretende chegar com ela.
As ambições também criam exigências distintas. Iniciativas próximas ao negócio existente costumam aproveitar conhecimentos, estruturas e uma demanda já conhecida. As transformacionais enfrentam mais incertezas quanto ao produto, ao mercado e às capacidades necessárias. Isso pode exigir investimentos e horizontes de maturação maiores, embora não exista proporcionalidade fixa: melhorias em operações industriais de grande escala também podem ser caras.
Nagji e Tuff observaram, entre empresas de bom desempenho analisadas, uma distribuição aproximada de 70% dos recursos de inovação para o core, 20% para iniciativas adjacentes e 10% para transformacionais. Os retornos apresentavam uma proporção quase inversa. Os autores não propuseram uma fórmula universal, porque o equilíbrio depende das condições de cada negócio. A utilidade da matriz está em tornar explícitas as apostas que compõem o portfólio e os compromissos exigidos por elas.
Mais radical não significa melhor
Para ilustrar a ideia de que tipos diferentes de inovação não tem valoração a priori, vamos tomar o exemplo da Apple. Em 2024, a empresa lançou o Vision Pro, um dispositivo que combina imagens digitais ao ambiente físico e propõe uma nova forma de interação com computadores. Com preço inicial de US$ 3.499 nos Estados Unidos, encontrou resistência entre consumidores e teve adoção limitada em relação às ambições de uma nova plataforma. Enquanto isso, a evolução do iPhone continuou produzindo resultados expressivos: segundo o relatório anual da companhia, sua receita chegou a US$ 254,1 bilhões no ano fiscal de 2026, aumento de 21% sobre o período anterior.
Comparar apenas o faturamento dos produtos, contudo, seria inadequado. O iPhone atua em um mercado que a Apple ajudou a construir e no qual já possui uma base instalada, canais de distribuição e um ecossistema consolidado. Melhorias de câmera ou desempenho podem contribuir para as vendas da geração seguinte. O Vision Pro tenta desenvolver outra plataforma, que precisa conquistar usuários, atrair desenvolvedores e encontrar aplicações capazes de justificar seu preço. São apostas com objetivos e horizontes diferentes.
A adoção limitada do Vision Pro não comprova que seu investimento tenha sido necessariamente errado. Parte das tecnologias e capacidades desenvolvidas pode ser aproveitada em outros dispositivos. Também não há garantia de que isso acontecerá ou de que compensará os recursos comprometidos. O resultado só pode ser avaliado de maneira consistente diante dos objetivos e dos critérios que orientaram a aposta.
O caso mostra por que categorias de inovação não são notas de qualidade. Uma inovação incremental pode gerar resultados extraordinários quando aprofunda uma vantagem existente. Uma iniciativa radical pode abrir possibilidades futuras sem retorno comercial imediato. E o contrário também pode acontecer. A escolha adequada depende da oportunidade que a empresa enxerga, não do prestígio associado a determinada classificação.
Inovação, no fundo, é uma escolha estratégica
No fim das contas, para entender o papel e o valor de inovação, vale a pena conectá-la com a noção mais ampla de estratégia. Roger Martin e A.G. Lafley, em Playing to Win, descrevem a disciplina a partir de escolhas sobre onde jogar e como vencer. As ambições de inovação ajudam a materializar essas escolhas. Se a oportunidade está em consolidar a liderança de um mercado, aperfeiçoar o negócio atual pode ser suficiente ou até preferível. Se o mercado perde atratividade, desenvolver uma adjacência ou uma nova fonte de receita pode se tornar indispensável.
Nesse sentido, empresas que competem pela eficiência tendem a buscar inovações diferentes daquelas que pretendem vencer por uma experiência superior. Uma companhia aérea orientada a custos pode priorizar manutenção preditiva, automatização e processos que reduzam o consumo de combustível. Outra, que procura atrair passageiros dispostos a pagar por conveniência, pode concentrar investimentos na experiência de viagem. Ambas inovam, mas fazem escolhas diferentes sobre o que vale a pena mudar.
A decisão envolve mais do que selecionar projetos. Novas ambições podem exigir contratar especialistas, construir parcerias e desenvolver capacidades que a organização ainda não domina. Também pedem métricas adequadas. Uma melhoria produtiva pode ser julgada pela economia gerada; uma nova plataforma talvez precise ser acompanhada inicialmente por indicadores de adoção e aprendizagem. Cobrar o mesmo retorno e o mesmo prazo das duas iniciativas pode condenar uma delas antes que tenha condições de amadurecer.
James March abordou uma tensão relacionada em 1991, ao distinguir exploitation, o aproveitamento e aperfeiçoamento das capacidades existentes, de exploration, a busca experimental por novas possibilidades. Os dois movimentos disputam recursos. Concentrar tudo na exploração do presente pode limitar o futuro; direcionar recursos demais a apostas incertas pode comprometer a operação que sustenta o negócio.
Por isso, a composição de um portfólio de inovação expressa uma visão sobre a competição. Investir no core pode revelar a intenção de aprofundar uma vantagem. Apostas adjacentes podem buscar novas aplicações para competências existentes. Projetos transformacionais podem preparar a empresa para atuar em outros mercados. Nenhuma dessas escolhas é superior por definição, e todas precisam ser confrontadas com as oportunidades disponíveis e os recursos que a organização aceita comprometer.
Uma empresa pode ter excelentes razões para inovar de maneira predominantemente incremental. Outra pode precisar de iniciativas transformacionais para continuar relevante. O problema surge quando a ambição anunciada não corresponde à estratégia ou aos compromissos assumidos. Assim, perguntar se uma empresa inova muito ou pouco revela menos do que compreender onde ela inova, por que escolheu fazê-lo e como essas escolhas a ajudam a vencer.
