Imagine uma rede de lojas que descobre que uma de suas unidades vende muito mais do que as demais. Os produtos são os mesmos, os preços também. A empresa decide então investigar o que aquela loja faz de diferente, documenta suas práticas e transforma tudo em um treinamento para as outras unidades. Mas, mesmo seguindo os mesmos procedimentos, os resultados não se repetem. Por algum motivo, parte daquilo que tornava a operação tão bem-sucedida ficou pelo caminho.
Talvez porque os profissionais daquela loja tenham desenvolvido habilidades que não conseguem explicar com facilidade. Ou porque o sucesso dependa de condições específicas daquele contexto. O fato é que, por mais que uma empresa consiga registrar e compartilhar informações, isso nem sempre significa que ela será capaz de transferir o conhecimento necessário para reproduzir determinados resultados.
Essa dificuldade foi objeto de estudo do pesquisador Gabriel Szulanski, que dedicou boa parte de sua carreira a investigar por que o conhecimento encontra tantas barreiras para circular dentro das organizações. Mas há uma consequência interessante nesse fenômeno: se uma empresa encontra dificuldades para reproduzir aquilo que ela própria sabe fazer bem, imagine o desafio dos seus concorrentes para conseguir imitá-la. O que parece um problema operacional pode também ser uma importante fonte de vantagem competitiva.
Essa perspectiva ganhou uma nova dimensão em um artigo publicado recentemente na Harvard Business Review, intitulado What Sets Great Strategists Apart in the AI Era, de Giovanni Gavetti, Hart Posen, James Siderius e Zia Zaman. Os autores recuperam o trabalho de Szulanski para argumentar que, em um mundo no qual a inteligência artificial torna o acesso à informação e à capacidade analítica cada vez mais fácil, os conhecimentos difíceis de transmitir e reproduzir podem ganhar ainda mais valor.
A provocação merece uma análise mais ampla. Afinal, as características que tornam determinados conhecimentos valiosos para uma empresa também podem dificultar seu aproveitamento. E compreender essa relação ajuda a explicar tanto os obstáculos que as organizações enfrentam para colocar suas estratégias em prática quanto a maneira como conseguem construir vantagens que os concorrentes têm dificuldade para copiar.
Nem todo conhecimento é igual
Parte do conhecimento que circula nas empresas é produzida para ser facilmente transmitida. Pesquisas de mercado, indicadores de desempenho, análises competitivas e relatórios financeiros são organizados em documentos e sistemas que permitem seu compartilhamento. Uma equipe de estratégia em São Paulo pode receber uma pesquisa realizada na Europa, compreender seus resultados e utilizá-los para orientar uma decisão de negócio, sem depender da presença de quem a produziu.
No artigo da Harvard Business Review que inspirou esta discussão, os autores chamam esse tipo de conhecimento de slick knowledge. A palavra slick significa liso ou escorregadio, algo que se movimenta com facilidade. Em oposição, apresentam o sticky knowledge, expressão que podemos traduzir como conhecimento pegajoso ou aderente. Nesse caso, estamos falando de conhecimentos que encontram resistência para circular, seja pela dificuldade de explicá-los, compreendê-los ou reproduzi-los em outros contextos.
Imagine um vendedor experiente que consegue perceber quando deve insistir em uma negociação e quando é melhor recuar. Ele reconhece pequenas mudanças no comportamento do cliente e adapta sua abordagem quase automaticamente. Mas, quando precisa ensinar essa habilidade, encontra dificuldades. Parte do que sabe foi aprendida ao longo de centenas de negociações e se manifesta em julgamentos que nem sempre consegue explicar. É um exemplo de conhecimento tácito, uma das formas pelas quais o sticky knowledge pode se manifestar.
A origem dessa discussão está nas pesquisas de Gabriel Szulanski, que, em 1996, publicou no Strategic Management Journal o estudo Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm. Seu objetivo era compreender por que empresas encontravam tantas dificuldades para reproduzir internamente práticas que já haviam demonstrado bons resultados. Para isso, analisou 122 processos de transferência de boas práticas em oito organizações, reunindo 271 observações.
A pesquisa identificou três barreiras particularmente importantes: a ambiguidade causal, quando não se compreende exatamente por que uma prática funciona; a baixa capacidade de absorção, quando quem recebe o conhecimento não possui o repertório necessário para aplicá-lo; e as dificuldades de relacionamento entre as partes, que prejudicam a colaboração e o aprendizado. Esses fatores se mostraram mais relevantes do que a resistência em compartilhar conhecimentos, frequentemente apontada como responsável pelo problema.
Szulanski aprofundaria essa investigação em trabalhos posteriores, consolidados no livro Sticky Knowledge: Barriers to Knowing in the Firm, publicado em 2003. Seu trabalho mostra que a dificuldade de transferência depende das características do conhecimento, de quem o transmite, de quem o recebe e do contexto em que será aplicado. Por isso, a distinção entre sticky e slick representa uma diferença de grau: aquilo que circula facilmente entre determinados profissionais pode encontrar enorme resistência em outro ambiente. Assim, uma empresa pode dominar determinada atividade e, ainda assim, enfrentar dificuldades para reproduzi-la internamente.
Dificuldade ou vantagem competitiva?
Mas, olhando por outro ângulo, o mesmo conhecimento que uma empresa encontra dificuldades para reproduzir internamente pode ser ainda mais difícil de copiar por seus concorrentes. Afinal, se nem mesmo quem desenvolveu determinada capacidade consegue transmiti-la facilmente, imagine o desafio de quem tenta reproduzi-la de fora, sem acesso às pessoas e às experiências que a tornaram possível.
Essa ideia se conecta a um dos princípios fundamentais da estratégia competitiva. Em 1991, o pesquisador Jay Barney publicou um artigo que se tornaria uma das principais referências da chamada Resource-Based View, ou visão baseada em recursos. Sua tese era que vantagens competitivas sustentáveis dependem, entre outras condições, de recursos valiosos, raros e difíceis de imitar. E uma das razões para essa dificuldade é justamente a ambiguidade causal: quando os concorrentes não conseguem compreender exatamente o que produz os resultados superiores de uma empresa, também encontram dificuldades para reproduzi-los.
Pense em uma fábrica que consegue manter índices de qualidade muito superiores aos de seus concorrentes. Outras empresas podem visitar suas instalações, estudar seus equipamentos e copiar seus procedimentos. Mas talvez parte do resultado dependa de anos de experiência acumulada, da maneira como suas equipes trabalham juntas ou de decisões tomadas diante de situações imprevistas. Mesmo conhecendo todos os elementos visíveis da operação, os concorrentes podem continuar sem compreender como reproduzir seu desempenho.
É justamente aí que aparece o paradoxo do sticky knowledge. As mesmas características que dificultam a imitação pelos concorrentes também podem limitar o aproveitamento desse conhecimento pela própria empresa.
Enxergar o que os outros não enxergam
Em 1983, durante uma viagem a Milão, Howard Schultz observou algo que mudaria os rumos da Starbucks. Nas cafeterias italianas, o café tinha um papel muito diferente daquele que desempenhava nos Estados Unidos. Era parte de uma experiência social, um ambiente onde as pessoas se encontravam e permaneciam por prazer. Schultz percebeu que esse modelo poderia funcionar também no mercado americano, onde o consumo era muito mais concentrado no produto em si. A experiência que milhões de italianos viviam cotidianamente se transformaria na inspiração para um novo modelo de negócio.
Os autores do artigo da Harvard Business Review utilizam esse exemplo para mostrar como algumas das melhores oportunidades estratégicas surgem de conhecimentos que dificilmente seriam encontrados em relatórios ou pesquisas convencionais. Algo semelhante aconteceu quando Steve Jobs visitou os laboratórios da Xerox PARC, em 1979, e conheceu suas experiências com interfaces gráficas e o uso do mouse. Enquanto a Xerox tinha dificuldades para transformar aquelas tecnologias em um negócio de grande escala, Jobs reconheceu seu potencial para tornar os computadores pessoais mais acessíveis. A Apple acabaria incorporando esses princípios ao desenvolvimento de seus próprios produtos.
Nos dois casos, os conhecimentos estavam disponíveis para outras pessoas, mas seu significado estratégico passou despercebido. É justamente essa capacidade de reconhecimento que está associada ao sticky knowledge. Parte do conhecimento valioso para a estratégia está nas experiências e nos contextos em que as pessoas vivem, e seu potencial depende de alguém capaz de perceber relações que ainda não foram devidamente compreendidas.
Essa ideia encontra uma explicação na obra de Herbert Simon, um dos pioneiros da ciência cognitiva e da inteligência artificial. Para ele, a intuição é essencialmente uma forma de reconhecimento. A experiência permite acumular conhecimentos e identificar padrões que passam despercebidos por pessoas menos familiarizadas com determinado assunto. Assim, aquilo que normalmente chamamos de uma grande sacada pode ser resultado de anos de aprendizagem, que permitem interpretar rapidamente uma situação sem recorrer a um raciocínio consciente passo a passo.
Na economia, Israel Kirzner desenvolveu uma ideia próxima ao descrever o que chamou de alerta empreendedor. Segundo ele, os mercados estão permanentemente sujeitos a situações em que oportunidades de criação de valor passam despercebidas. O empreendedor é aquele que consegue reconhecê-las antes dos demais e explorar essas diferenças de percepção. Nessa perspectiva, a criatividade estratégica funciona como uma espécie de arbitragem: encontrar valor onde o restante do mercado ainda não conseguiu enxergá-lo.
Mas, para isso, o repertório precisa encontrar a realidade. No artigo publicado na HBR, os autores trazem a figura do expert-present strategist, o profissional que combina experiência e conhecimento com a presença nos contextos em que as oportunidades podem ser descobertas. Afinal, estar próximo dos consumidores ou acompanhar uma operação permite acessar conhecimentos que dificilmente aparecem nos canais convencionais de informação. Mas é o repertório do estrategista que permite reconhecer sua importância.
Isso também ajuda a entender por que determinadas estratégias são tão difíceis de imitar. Um concorrente pode copiar uma solução depois que ela chega ao mercado, mas terá mais dificuldade para reproduzir as experiências, relações e capacidades de julgamento que permitiram concebê-la. E, enquanto essas condições permanecerem difíceis de replicar, podem continuar produzindo novas oportunidades de diferenciação.
Uma vantagem humana sobre AI
A inteligência artificial está alterando essa relação entre conhecimento e vantagem competitiva. Atividades que antes exigiam equipes especializadas e muitas horas de trabalho, como analisar mercados, comparar concorrentes ou desenvolver cenários de negócio, podem agora ser realizadas com muito menos tempo e recursos. Isso amplia o acesso à capacidade analítica, mas também facilita que diferentes empresas cheguem a conclusões semelhantes. Afinal, quanto mais fácil reproduzir determinada competência, menor tende a ser seu potencial de diferenciação.
É justamente esse o argumento central do artigo da Harvard Business Review. À medida que informações e ferramentas analíticas se tornam mais acessíveis, os conhecimentos difíceis de transmitir podem ganhar importância relativa. E a própria natureza do sticky knowledge representa uma barreira para a inteligência artificial. Afinal, esses sistemas dependem de informações que possam ser registradas e processadas. Mas como aprender algo que nem mesmo quem possui o conhecimento consegue explicar? Ou que depende de experiências particulares, relações de confiança e circunstâncias que jamais foram documentadas?
Imagine o caso de um negociador experiente que percebe, durante uma conversa, o momento certo de mudar sua abordagem. Essa decisão pode depender de sinais sutis, combinados com anos de experiência e um conhecimento particular sobre a pessoa com quem está negociando. Mesmo que a conversa seja gravada, parte das condições que determinaram aquela escolha pode permanecer inacessível. E, se essas informações não estão disponíveis, a IA encontra dificuldades para aprender com elas. É por isso que o valor relativo do sticky knowledge pode aumentar à medida que os modelos se tornam mais sofisticados.
Isso não significa que a tecnologia seja incapaz de reduzir algumas dessas barreiras. Uma empresa pode utilizar IA para analisar registros de negociações, entrevistar seus melhores vendedores e identificar padrões que ajudem a transmitir parte de suas habilidades para outros profissionais. Mas esse processo depende de conseguir registrar e interpretar os elementos relevantes daquela experiência. Quanto mais tácito, contextual e difícil de explicitar for o conhecimento, maior tende a ser a dificuldade de reproduzi-lo por meio da tecnologia.
Para as empresas, essa distinção reforça a importância de desenvolver competências que os concorrentes tenham dificuldade de imitar, ao mesmo tempo que precisam encontrar maneiras de disseminá-las internamente. Já para os profissionais de estratégia, amplia o valor da experiência, da observação e da capacidade de julgamento. São essas habilidades que permitem acessar e reconhecer conhecimentos que dificilmente aparecem nas fontes convencionais de informação, mesmo quando analisadas por sistemas cada vez mais poderosos.
Portanto, a evolução da IA pode tornar ainda mais importante aquilo que sempre esteve entre as principais capacidades de um bom estrategista: compreender a realidade para além das informações disponíveis e reconhecer oportunidades que os demais ainda não conseguiram enxergar. Quanto mais acessíveis se tornam as ferramentas de análise, maior pode ser o valor daquilo que permanece difícil de conhecer e reproduzir.
No fundo, há uma contradição no centro dessa discussão. Para uma organização, o sticky knowledge pode representar um obstáculo, dificultando a disseminação de práticas e competências entre suas equipes. Mas, para o profissional que carrega esse conhecimento, a mesma dificuldade de transferência pode ser justamente o que o diferencia. Afinal, parte de sua capacidade de reconhecer oportunidades, interpretar situações e tomar decisões foi desenvolvida ao longo de experiências que outros não conseguem reproduzir facilmente.
Essa condição ajuda a explicar por que o fator humano continua sendo fundamental para a construção de vantagens competitivas. Por mais que informações e ferramentas analíticas estejam disponíveis para todos, as experiências acumuladas pelas pessoas seguem produzindo diferenças na maneira como interpretam a realidade. E, quando essas diferenças permitem enxergar oportunidades que os concorrentes ignoram, podem se transformar em resultados superiores.
Mas existe um problema quando essa capacidade permanece restrita a determinados indivíduos. Uma empresa que depende exclusivamente do conhecimento de seus profissionais mais experientes terá dificuldades para ampliar suas competências e poderá perdê-las quando essas pessoas deixarem a organização. Por isso, o desafio é encontrar maneiras de desenvolver e disseminar esse conhecimento, mesmo que ele nunca possa ser inteiramente traduzido em documentos ou procedimentos. Isso exige criar condições para que as pessoas aprendam umas com as outras, compartilhem experiências e desenvolvam suas próprias capacidades de julgamento.
Talvez esteja aí uma das questões mais importantes para a estratégia. As empresas precisam cultivar conhecimentos que seus concorrentes tenham dificuldade para reproduzir, mas também desenvolver a capacidade de compartilhá-los e aproveitá-los internamente. Porque uma vantagem competitiva pode nascer daquilo que determinadas pessoas conseguem enxergar. Sua sustentação, porém, depende da capacidade da organização de aprender com elas.
