Se você consome bastante conteúdo sobre estratégia, como nossos artigos, com atenção e disposição para a aprendizagem, você provavelmente está muito mais equipado para lidar com questões de estratégia de negócio.
Mas, infelizmente, vamos ter que ter que jogar um pouco de água nesse chopp. Porque a realidade é que o conhecimento intelectual puro é bastante insuficiente para lidar com o trabalho de estratégia. Já falamos um pouco sobre isso, mas chegou o momento de mergulhar um pouco mais profundamente nessa questão, falando sobre a ideia mal compreendida de intencionalidade.
Mal compreendida porque, no jargão corporativo contemporâneo, o termo foi empobrecido, virando sinônimo de “ter a intenção de fazer algo”. Uma espécie de força de vontade ou desejo de alcançar uma meta. Mas se recuperarmos esse conceito de um ponto de vista um pouco mais amplo, vamos entender melhor o que essa ideia significa e como ela pode ser transformadora para converter conhecimento teórico em valor prático diante dos nossos desafios.
Na Idade Média, os filósofos escolásticos, capitaneados por pensadores como Tomás de Aquino, utilizavam o termo latino intentio (do verbo intendere, que significa “esticar em direção a” ou “apontar para”) para descrever o arco que a mente faz ao se projetar para fora de si e capturar um objeto no mundo exterior. Se por muitos na época a mente era um tipo de espelho passivo que apenas refletia a luz do ambiente, para esses pensadores ela estava mais para um arco tensionado, disparando a atenção em direção à realidade para poder dar sentido a ela.
De certa maneira, esse conceito de intentio ficou adormecido por alguns séculos até ser resgatado no final do século XIX pelo filósofo e psicólogo alemão Franz Brentano, em sua obra Psicologia de um Ponto de Vista Empírico. Ali, o autor buscava diferenciar um fenômeno estritamente mental (um pensamento, um julgamento, um desejo) de um fenômeno físico (uma pedra, uma mesa, uma planilha de Excel).
Objetos físicos apenas existem no espaço. Uma pedra não é “sobre” nada; ela apenas é. Um fenômeno mental, por outro lado, possui a propriedade intrínseca do direcionamento a um objeto. Você não pode simplesmente “pensar”; você pensa sobre alguma coisa. Você não pode simplesmente “lembrar”; você lembra de um fato. A consciência humana é essencialmente ativa: ela se projeta para fora de si para agarrar o mundo e conferir-lhe um conteúdo. E é isso que Brentano tratava como intencionalidade.
Inclusive seu aluno, Edmund Husserl, refinou esse mecanismo, dividindo o ato consciente em duas partes indissociáveis: a noesis (o ato de pensar em si, o vetor de energia e atenção da mente) e o noema (o objeto tal como ele se manifesta e ganha significado na nossa consciência).
Husserl provou que o mundo ao nosso redor não entra nas nossas cabeças de forma pura, crua e objetiva. Nós ativamente constituímos o significado das coisas por meio do nosso direcionamento intencional. Se mudamos a qualidade ou o ângulo da nossa atenção (noesis), o objeto diante de nós (noema) muda completamente de figura e significado.
Trazendo de volta para o nosso tema, pense no objeto “mercado”. Evidentemente, ele não é uma realidade física, pura e autoexplicativa, mas depende de uma constituição mental. Em outras palavras, o “objeto” que o mercado é para você depende inteiramente da qualidade do ato de atenção que você direciona a ele.
Quando se opera no piloto automático do dia a dia corporativo, nossa atenção (noesis) tende a ser acelerada e difusa. Como consequência, o mercado que enxergamos (noema) pode virar apenas uma colagem de obviedades: o concorrente mais ruidoso que acabou de lançar um produto, a meta do ano passado que virou âncora para o próximo, o sintoma mais crítico, que é confundido com uma barreira de crescimento.
Se a qualidade da atenção é baixa, operando no modo de economia de energia do Sistema 1, a realidade que se manifesta será inevitavelmente borrada. Portanto, quando nos referimos a “mudar o ângulo da atenção”, estamos falando sobre transformar o pensamento estratégico em um ato de vigilância ativa. É, por exemplo, entrar em uma reunião de planejamento com a mente tensionada (como o arco dos escolásticos) em direção ao invisível que precisa ser trazido para a superfície, como uma necessidade de abrir alternativas para que se revele os custos de oportunidade. E isso só vai acontecer “forçando” nossa consciência a apontar o holofote para as questões que costumam passar batido pelo nosso cérebro apressado.
Intencionalidade experimental
Se a filosofia nos mostra o conceito por trás desse estado de vigília da mente, a biologia de laboratório nos prova o quão difícil é mantê-lo de pé quando entramos na arena da realidade sob pressão.
Em 1996, o neurocientista John Duncan e sua equipe da unidade de Psicologia Aplicada do MRC, em Cambridge, publicaram um artigo que joga luz sobre a nossa fragilidade em agir de acordo com o que sabemos. Sim, é mais um pouco de água no chopp do leitor que chegou feliz até aqui, com o cérebro recheado de bons conceitos teóricos.
O senso comum sempre sugeriu que, se você explica uma instrução a um profissional inteligente, ele a compreende e se lembra dela, o comportamento correto deveria se seguir naturalmente. No entanto, na prática clínica com pacientes que sofreram lesões no lobo frontal do cérebro, Duncan percebeu uma contradição: uma dissociação entre o que o paciente sabia verbalmente e o que ele efetivamente tentava fazer.
Diante da hipótese de que esse mesmo apagão de intencionalidade acontece também com pessoas saudáveis no ápice de suas capacidades cognitivas, os pesquisadores desenharam um experimento de laboratório utilizando um monitor de vídeo e um microcomputador.
O teste funcionava da seguinte forma: o participante sentava-se diante da tela, onde pares de caracteres (letras e números) piscavam muito rapidamente em duas colunas, uma à esquerda e outra à direita do centro da tela. O ritmo era intenso: cada par aparecia por apenas 200 milissegundos. Antes de o teste começar, o experimentador lia as instruções de maneira exata. Havia três regras fundamentais que o participante precisava seguir concorrentemente.
A primeira era a meta principal: ele deveria ignorar os números e prestar atenção apenas nas letras, lendo-as em voz alta à medida que surgissem. A segunda era a orientação inicial: ele não deveria olhar para as duas colunas ao mesmo tempo. A tela inicial dava um comando explícito: WATCH RIGHT (assista à direita) ou WATCH LEFT (assista à esquerda). O participante deveria começar focando apenas no lado indicado. A terceira regra era o comando de transição: quase no final do teste, após a décima exibição de caracteres, um símbolo sutil (+ ou -) aparecia sozinho exatamente no centro da tela por uma fração de segundo. Os cientistas batizaram esse símbolo de Second Side Instruction ou SSI (Instrução do Segundo Lado).
A regra era clara: se aparecesse um sinal de “+”, o participante deveria assistir à direita nas três telas finais; se aparecesse um “-“, deveria assistir à esquerda. Em metade das vezes, isso exigia que ele mantivesse o foco no lado inicial; na outra metade, exigia um switch, ou seja, uma mudança intencional e rápida para o lado oposto da tela.
Para garantir que a regra dos sinais não seria esquecida, Duncan tomou um cuidado metodológico: deixou dois papéis fixados na mesa ao lado do participante, um escrito PLUS (mais) à direita e outro escrito MINUS (menos) à esquerda. Além disso, antes do teste real valer, os voluntários passavam por treinos práticos e só avançavam quando conseguiam ter um read-to-back perfeito, repetindo verbalmente a regra dos sinais de forma exata.
Durante a primeira parte do teste, antes de o sinal sutil aparecer, quase todo mundo performava de maneira impecável, lendo as letras do lado inicial correto. Mas quando o sinal sutil do + ou – piscava no centro da tela exigindo a mudança de lado, uma parcela significativa da população normal simplesmente ignorava o comando. Eles continuavam lendo, de forma ininterrupta e automática, as letras da coluna inicial onde haviam começado. O comportamento deles desabava para o nível do acaso absoluto no uso do sinal.
A revelação mais assustadora do estudo de Duncan veio logo na sequência, quando o bloco terminava. O pesquisador olhava para o participante que havia falhado miseravelmente na transição e pedia para ele repetir a regra. Sem hesitar, o participante respondia de cabeça de forma perfeitamente correta.
O que os cientistas haviam acabado de isolar em laboratório não era um problema de falta de inteligência, não era um problema de memória de longo prazo e muito menos de falta de compreensão das regras. Era o que eles chamaram de goal neglect (negligência de objetivo): o cérebro simplesmente desconsiderava e negligenciava um requisito da tarefa no nível da ação, mesmo sendo perfeitamente capaz de lembrar e repetir a regra em voz alta logo após o erro. A meta havia “escapado da mente” ativa do sujeito no momento em que a ação era exigida.
O que o estudo de Duncan revela é o pesadelo de qualquer pessoa que tenta, genuinamente, pensar de forma estratégica. Ele mostra como, tudo bem, você pode terminar de ler um livro, fechar a última página com a sensação de que agora tem mais base e clareza. Mas na primeira oportunidade talvez você veja seu julgamento pessoal desabar para o piloto automático. No instante em que você entra na sala de reunião, quando os prazos começam a apertar e as urgências da rotina piscam freneticamente na sua tela, a sua tendência biológica é negligenciar os conceitos que aprendeu (e talvez saberia explicar com fluência) e se agarrar ao seu modo padrão de operar.
A partir daqui, fica evidente por que o “óculos da teoria” é insuficiente. O goal neglect explica por que profissionais altamente inteligentes e bem-intencionados tomam decisões estratégicas medíocres. Saber o que é um custo de oportunidade, uma assimetria que leva a possibilidades de arbitragem ou a lógica da escassez é sim um excelente começo. Talvez a maioria não tenha esses conceitos e isso dificulte sobremaneira sua capacidade de pensar estrategicamente. Mas, não, isso não é o suficiente. Isso não imuniza o seu cérebro. Se você tratar artigos e livros apenas como um aprendizado intelectual, uma regra guardada passivamente na memória, ele será inevitavelmente engolido pela pressa e pela economia de energia do seu Sistema 1.
E se esse apagão cognitivo é um desafio monumental para um único indivíduo controlando os seus próprios pensamentos, imagine o que acontece quando expandimos essa dinâmica para o todo de uma organização. Se uma mente humana falha em manter a sua própria intenção sob pressão, uma empresa inteira — que nada mais é do que um emaranhado de centenas de mentes operando juntas — potencializa o goal neglect ao extremo. Um comitê executivo passa meses desenhando uma nova estratégia, comunica-a com clareza para a empresa e assume que o trabalho está feito. Mas, na segunda-feira seguinte, quando o ritmo do mercado acelera na ponta, a organização inteira pode simplesmente ignorar o novo direcionamento. Cada feudo político volta a olhar para a sua coluna habitual de metas de curto prazo e a reagir aos estímulos ruidosos de sempre. A estratégia corporativa vira apenas aquela regra que todos até podem saber repetir verbalmente, mas que ninguém efetivamente consegue traduzir em ação na hora de alocar recursos.
Mas, calma, não produzimos tanto conteúdo na escola para você chegar até aqui na mais pura desesperança. O próprio experimento de Duncan não parou até onde contamos. Ele foi além e nos oferece boas pistas sobre como romper esse ciclo.
Em um dos blocos do experimento, os pesquisadores decidiram mudar a dinâmica: logo após o término de cada tentativa, o experimentador fazia três perguntas diretas ao participante: qual símbolo (+ ou -) ele tinha visto, para qual lado ele tinha olhado e se aquele lado estava correto. Para outro grupo, nenhuma pergunta era feita. Além disso, em uma variação do teste, a equipe colocou grandes setas na tela apontando diretamente para o sinal no centro da tela no exato milissegundo em que ele aparecia.
O grupo que não recebia nenhuma provocação ou que contava apenas com as setas visuais na tela continuou cometendo erros e negligenciando a regra por muito mais tempo. Por outro lado, as pessoas que eram obrigadas a parar, responder às perguntas e verbalizar o que tinham feito simplesmente “acordavam” para a tarefa. Uma vez que a meta era reativada por um freio consciente, o comportamento mudava de forma consistente até o final do teste. Elas demonstravam uma transição abrupta para um desempenho superior.
Mas o golpe de misericórdia contra o goal neglect veio quando os cientistas testaram o nível mais alto de intervenção: o feedback imediato e explícito sobre os erros cometidos. No instante em que o participante lia uma letra do lado errado da tela e o cientista imediatamente apontava o erro em voz alta, a negligência de metas era significativamente eliminada. Por mais complexa ou cansativa que a tarefa fosse, o feedback na ponta desarmava o automatismo e forçava o cérebro a assumir o controle intencional.
O que esses desdobramentos nos ensinam, tanto no nível individual quanto no organizacional, é que a intencionalidade não se sustenta sozinha no vácuo. Se você deixar o seu cérebro por conta própria, o piloto automático vai assumir o controle do carro. Para mantê-lo acordado, você precisa desenhar e institucionalizar “freios” e “alertas” conscientes no seu processo de pensamento e na estrutura da sua empresa.
O profissional que age com intencionalidade é aquele que sabe que seu lobo frontal vai falhar sob pressão e, por isso, cria suas próprias perguntas de controle. Ele se força a pausar e fazer o seu próprio fact checking mental. Ele não confia na sua intuição e cria atrito deliberado na sua própria mente para garantir que os conceitos estratégicos continuem ativos na memória de trabalho enquanto toma uma decisão rápida.
E para a organização, os resultados de Duncan validam por que ferramentas estáticas de alinhamento vertical, como o desdobramento de metas burocráticas, falham tanto na execução. Uma estratégia só sobrevive na ponta se a empresa construir mecanismos de feedback imediato e espaço para o dissenso. O papel do líder é agir como os cientistas de Cambridge e criar rituais horizontais onde as pessoas são “forçadas” a parar, olhar para fora e responder se as escolhas daquela semana continuam alinhadas às condições de satisfação da estratégia maior ou se a operação foi engolida pela rotina automática. Ao estruturar o pensamento e a governança da empresa ao redor dessas pausas forçadas, você quebra a inércia biológica do erro previsível. Você para de apenas falar de estratégia e passa, finalmente, a executá-la com intencionalidade.
O Quarto Chinês
Desde a década de 50, entusiastas da computação falavam de máquinas com “mentes”. Era uma imagem comum para demonstrar as maravilhas quase mágicas que um computador do tamanho de um apartamento poderia fazer em tão pouco tempo (tempo esse que hoje para nós seria considerado uma ofensa).
Os defensores da “IA Forte”, argumentavam que uma máquina programada com os algoritmos corretos não estaria apenas simulando a mente humana, mas possuiria estados mentais literais e uma compreensão genuína das informações que manipula. Por exemplo, pensadores como Daniel Dennett e Douglas Hofstadter defenderam esse ponto de vista no começo dos anos 90, notadamente em seu livro Mind’s.
Mas, 10 anos antes, em 1980 o filósofo John Searle concebeu um argumento contrário, na forma de experimento mental que ele chamou de Quarto Chinês. Searle não foi o primeiro, nem o último a contestar IA como uma forma de mente, mas essa metáfora segue sendo uma das mais interessantes em favor desse ponto de vista.
A situação hipotética proposta pelo filósofo era a seguinte. Imagine que um homem que não entende absolutamente nada de chinês é trancado dentro de uma sala totalmente isolada do mundo exterior. Consigo, ele leva apenas um imenso cesto repleto de cartões com ideogramas chineses e um detalhado livro de instruções escrito em sua própria língua natal. Esse manual de regras não traduz o significado dos símbolos e nem explica o que aquelas formas geométricas representam; ele funciona estritamente como um guia de correspondência visual e lógica. O livro dita ordens perfeitamente mecânicas baseadas apenas na pura semelhança formal dos desenhos, indicando que, caso um papel com um determinado garrancho seja passado por uma fresta da porta, o homem deve procurar por outro garrancho específico dentro do cesto e colocá-lo para fora.
Do lado de fora da sala, pessoas que falam chinês fluentemente começam a passar folhas de papel com perguntas por essa fresta. O homem, dentro do quarto, abre o manual em sua língua, localiza aqueles caracteres desconhecidos puramente pela comparação de suas formas, manipula as peças conforme as instruções pré-determinadas e devolve a resposta correta pela fresta. Para os observadores externos, que recebem textos bem articulados e coerentes em chinês, a conclusão lógica é a de que a entidade dentro do quarto compreende bem o idioma. No entanto, o homem trancado continua sem entender uma única palavra de chinês.
A partir dessa metáfora, Searle estabeleceu uma distinção entre as ideias de sintaxe e semântica. Lembrando das suas aulas de português no ensino fundamental, você há de lembrar que a sintaxe diz respeito à estrutura, às regras lógicas, aos códigos e à manipulação formal de símbolos, ou seja, exatamente o que o homem dentro do quarto realiza ao seguir o manual.
A semântica, por outro lado, envolve a atribuição de significado, a consciência do contexto e a compreensão daquilo que está sendo processado. O argumento do Quarto Chinês é o de que a sintaxe, por si só, jamais será suficiente para dar origem à semântica. Um sistema pode ser programado para simular um comportamento inteligente de maneira muito eficaz, mas operar símbolos de acordo com um livro de regras não significa ter a intencionalidade ou a consciência de compreender o significado das coisas.
E se esse experimento mental nos ajuda a compreender a Inteligência Artificial com a qual lidamos no dia a dia, ele também descreve bem o profissional que trabalha com estratégia sem intencionalidade dirigida aos conceitos que trabalhamos por aqui. Muitas pessoas e organizações operam exatamente como o Quarto Chinês: elas recebem dados do mercado, abrem seus manuais de ferramentas decoradas, combinam matrizes e frameworks, cospem jargões da moda e geram um plano bem articulado. Quem olha de fora enxerga um documento coerente e assume que há ali uma inteligência, um trabalho “estratégico”. Mas a realidade é que essa empresa está apenas operando uma sintaxe burocrática, cega para a semântica da realidade das forças invisíveis que buscamos descrever ao longo dessas páginas.
Poucos anos após apresentar esse experimento mental, Searle publicou um livro chamado exatamente Intencionalidade, em que desenvolve o conceito das direções de ajuste para explicar como a nossa mente interage com o mundo real. De forma muito tangível, ele nos mostra que existem duas maneiras de relacionar o que pensamos com o que acontece fora de nós.
A primeira direção é a Mente-para-Mundo. Nela, o esforço consiste em fazer com que o nosso pensamento reflita a realidade. É, por exemplo, a busca por um diagnóstico de mercado preciso. A segunda direção é a de Mundo-para-Mente. Aqui, o esforço passa a ser o de fazer com que a realidade física se ajuste e passe a refletir o que é concebido pelo pensamento. É quando a concepção do raciocínio encontra o mundo real, onde as escolhas são feitas e as vontades são movidas.
Para Searle, a intencionalidade é o elo que amarra essas duas direções, no que ele chama de condições de satisfação. No mundo real, isso significa que nosso desejo de mudar o rumo de um negócio (Mundo-para-Mente) só se realiza se ele estiver o tempo todo calibrado por uma leitura lúcida da realidade (Mente-para-Mundo). Em outras palavras, se tivermos a habilidade de enxergar o invisível e gerar valor sobre aquilo que ele revela.
Ao consumir conteúdo sobre estratégia, o seu grande ganho não pode ser apenas acumular mais e mais repertório. O que esperamos e torcemos é que você adquira uma nova postura diante da complexidade do tema. Pensar estrategicamente é carregar o instrumental teórico de maneira tão viva e desperta que ele passa a habitar cada raciocínio que desenvolvemos, escolha que fazemos, recurso que alocamos.
No fundo, tornar o invisível visível é a conquista de uma consciência estruturada. A intencionalidade é sua decisão soberana de manter os olhos abertos, recusar o piloto automático e agir com a lucidez de quem sabe exatamente para onde está olhando.
