Reconhecida como um das obras de estratégia mais populares já escritas, Blue Ocean Strategy, ou Estratégia do Oceano Azul em português, foi desenhada e explicada por meio do conhecimento dos autores Chan Kim e Renée Mauborgne.
O termo Blue Ocean Strategy se traduz como a busca simultânea de diferenciação e baixo custo para abrir um novo espaço de mercado, produzindo uma nova demanda e tornando a concorrência irrelevante.
O livro destaca que a competição acirrada resulta em um oceano vermelho sangrento de rivais lutando por um pool de lucros cada vez menor, apresentando uma abordagem sistemática para tornar a competição irrelevante e descreve princípios e ferramentas que qualquer organização pode usar para criar e capturar seus próprios oceanos azuis.
OCEANO AZUL E OCEANO VERMELHO
Em seu livro clássico, os autores Chan Kim e Renée Mauborgne destacam, em primeiro momento, os termos oceanos vermelho e azul para descrever o universo do mercado e da estratégia.
O oceano vermelho é designado para as indústrias que existem atualmente; um ambiente de mercado já conhecido. Nesse espaço, as fronteiras da indústria são definidas e aceitas e as regras competitivas são reveladas.
Aqui, os negócios visam superar seus rivais para obter uma parcela maior da demanda. À medida que o espaço de mercado lota, os lucros e o crescimento são reduzidos. Os produtos tornam-se commodities, levando a uma competição acirrada ou sangrenta (por isso o termo vermelho no nome). As estratégias utilizadas são:
Alinhamento de todo o sistema de atividades de uma empresa em busca de diferenciação e baixo custo;
Competição no espaço de mercado existente;
Vencer a concorrência;
Exploração da demanda existente;
Valor-custo de trade-off.
Já o oceano azul é um contraste, tanto na definição, quanto da cor: indica todas as indústrias que não existem – o espaço de mercado desconhecido, não contaminado pela concorrência. Aqui, a demanda é criada e não disputada, proporcionando grande oportunidade de crescimento, lucrativo e rápido.
Nos oceanos azuis, a competição é irrelevante, porque as regras não estão definidas. Se destaca como uma analogia para descrever o potencial amplo e profundo encontrado em um espaço de mercado inexplorado, seguindo estratégias como:
Criação de um espaço de mercado incontestável;
Concorrência irrelevante;
Capturação de nova demanda;
Quebra do valor-custo de trade-off
As empresas atuais nadam no oceano vermelho
Mesmo sabendo o quão o oceano azul se diferencia, traz inovação e é um ponto-chave para auxiliar na evolução e no sucesso de negócios, percebe-se que a maioria das empresas está estagnada em seus oceanos vermelhos. Em um estudo de lançamentos de negócios com 108 empresas em massa, conduzido pelos autores Kim e Mauborgne, 85% desses empreendimentos foram extensões de novas linhas – ou seja, melhorias incrementais – sendo que somente 14% foram, realmente, novos mercados e indústrias.
Isso acontece porque a maioria das estratégias corporativas se baseiam nas raízes das estratégias militares, totalmente voltadas para as diretrizes do oceano vermelho, enfrentando o adversário e expulsando-o do campo de batalha. Concentrar-se no oceano vermelho, no entanto, pela cultura já impregnada, parece ser mais fácil às organizações, aceitando os principais fatores restritivos – terreno limitado e a necessidade de vencer um inimigo para ter sucesso. E isso significa negar a força que o negócio possui.
A estratégia de oceano azul, por outro lado, é sobre fazer negócios onde não há concorrentes, ou seja, desbravar horizontes, apossar-se de novas terras e não dividir as já existentes. Claro que o concorrente importa, mas focar somente nisso significa ignorar aspectos muito importantes e mais lucrativos da estratégia, que é encontrar e desenvolver mercados onde há pouca ou nenhuma competição e explorar e proteger os oceanos azuis.
PONTOS-CHAVE DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Os principais pontos, segundo os autores, que impulsionam o processo de desenvolvimento na estratégia do oceano azul:
Dados: é baseada em um estudo de uma década de mais de 150 movimentos estratégicos, abrangendo mais de 30 setores ao longo de 100 anos.
Diferenciação e baixo custo: é feita por meio da busca simultânea de diferenciação de baixo custo. É uma estratégia ‘e-e’, não ‘ou-ou’.
Mercado incontestável: não visa superar a concorrência, mas sim torná-la irrelevante, reconstruindo as fronteiras da indústria.
Ferramentas e estruturas: oferece equipamentos e estruturas sistemáticas para mudar do oceano vermelho da competição para o oceano azul do novo espaço de mercado.
Processo passo a passo: avalia o estado atual de uma indústria, explora os caminhos para um novo espaço de mercado, entende como converter clientes.
+ oportunidade – risco: permite que você teste a viabilidade comercial das ideias e mostra como refinar essas ideias para maximizar vantagem e minimizar risco de queda.
Constrói e executa: o processo e as ferramentas são inclusivos, fáceis de entender e visuais – o que o torna não intimidador e eficaz para transformar a execução na estratégia.
Ganha-ganha: ajuda a alinhar valor, lucro e pessoas, para criar um resultado em que todos saem ganhando.
As características definidoras do oceano azul
Uma pesquisa realizada pelos autores demonstrou várias características comuns em movimentos estratégicos que criam oceanos azuis. Por exemplo: há um nítido contraste com as empresas que jogam as regras tradicionais: nunca utilizar a competição como referência e sempre criar um salto de valor a compradores e à própria empresa.
Mas, a característica mais importante é que a empresa que aplica essa estratégia rejeita o princípio fundamental da estratégia convencional clássica de Michael Porter: a troca entre valor e custo. De acordo com a tese, as empresas podem criar maiores valores para os clientes a um custo mais alto ou criar valor razoável a um custo menor. Isso significa que a estratégia é essencialmente uma escolha entre diferenciação e baixo custo. Mas, quando isso trata da criação de oceanos azuis, a evidência mostra que as marcas de sucesso buscam a diferenciação e o baixo custo simultâneos.
A busca simultânea por um baixo custo
O oceano azul é criado onde as ações de uma empresa afetam a estrutura de custos e a proposta de valor aos compradores de forma favorável. As economias, assim, surgem por meio da eliminação e redução de fatores que a indústria compete.
O valor do comprador cresce ao elevar e criar elementos que a indústria nunca ofereceu. Com o tempo, os custos são reajustados e reduzidos, devido aos altos volumes de vendas que o valor superior gera.
Cirque du Soleil: baixo custo na prática
Para ver como o baixo custo é feito na prática, os autores mencionam o exemplo do gigante Cirque du Soleil, na época de sua estreia. Em vez de seguir a lógica de ultrapassar a concorrência oferecendo uma solução melhor — criando um circo com mais diversão e emoções – a marca redefiniu o problema em si, oferecendo às pessoas a diversão e a emoção do circo e a sofisticação intelectual e a riqueza artística do teatro.
Ao projetar performances, o Cirque reavaliou componentes da oferta tradicional. O que a empresa descobriu foi que muitos dos elementos considerados essenciais eram desnecessários e caros. Por exemplo, a maioria dos circos ofereciam espetáculos com animais. Estes são um fardo econômico, porque é preciso gastar com animais, treinamentos, assistência médica, moradia, seguro e transporte. Também constatou que a ânsia por shows com animais estava diminuindo devido à crescente preocupação com o tratamento dos animais de circo.
O Cirque constatou que o fascínio duradouro do circo tradicional se resumia em três fatores: palhaços, tendas e acrobacia. Então, manteve os palhaços, enquanto mudava seu humor da palhaçada tradicional para um estilo mais sofisticado; projetou a tenda com acabamento externo glorioso e de alto nível, mas com conforto; e, na acrobacia, reduziu os papéis e atuou de forma mais moderna, dando toques mais artísticos.
Mesmo quando desenhou as tradicionais ações do circo, injetou novos elementos no mundo do teatro. O Cirque também pegou ideias da Broadway: em vez de colocar o tradicional espetáculo, montou produções baseadas em diferentes temas e enredos, criando um entretenimento único, contemporâneo.
O Cirque oferece o melhor do circo e do teatro, eliminando elementos caros, reduzindo drasticamente a estrutura e alcançando a diferenciação e o baixo custo. Ao reduzir custos, aumentou o valor dos compradores, dando um salto de valor para si e seus clientes. A estratégia do oceano azul é alcançada quando todo o sistema está alinhado.
OCEANOS AZUIS CONSTRÓEM GRANDES MARCAS
O oceano azul é uma estratégia muito poderosa, capaz de criar um valor de marca que pode perdurar por décadas. Quase todas as empresas que utilizam desse modelo são lembradas pelos oceanos azuis que criaram, independentemente do tempo.
Quando o primeiro Modelo T saiu da linha de montagem da Ford, em 1908, a marca ainda se beneficiou do oceano azul. Tanto que hoje é conhecida mundialmente. A IBM também é considerada uma “instituição americana” pelos oceanos azuis que criou na computação; a série 360 era seu equivalente ao Modelo T, por exemplo.
Portanto, as empresas que entenderem o que impulsiona um bom movimento estratégico estarão bem posicionadas para criar vários oceanos azuis ao longo do tempo, continuando, assim, a gerar alto crescimento e lucros por um período sustentado. A criação de oceanos azuis, em outras palavras, é um produto da estratégia e, como tal, é muito mais um produto da ação. Haja e esteja à frente de tudo (menos da concorrência, porque em oceanos azuis, ela não existe).
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