Quando falamos em explorar alternativas estratégicas, não estamos apenas defendendo um exercício de quantidade. Não basta gerar múltiplos caminhos — é preciso que esses caminhos sejam genuinamente distintos, interessantes e desafiadores. A multiplicidade por si só não protege contra decisões ruins; o que protege é a qualidade das opções colocadas na mesa.
E qualidade, nesse caso, significa ir além do óbvio. Significa escapar das soluções que qualquer concorrente enxergaria com o mesmo nível de informação e dos caminhos que parecem lógicos demais para serem vantajosos. Afinal, se todo mundo está vendo a mesma coisa e pensando da mesma forma, ninguém está construindo uma vantagem real. A repetição do senso comum é, quase sempre, a antítese da estratégia.
Água e óleo ou pão e manteiga?
Há uma confusão comum quando falamos de criatividade no contexto de estratégia. Muita gente associa criatividade ao improviso, à quebra de lógica, à desconexão com dados ou estrutura. E, por outro lado, tende a ver a estratégia como um território da racionalidade, da análise fria, dos frameworks. Essa dicotomia é falsa. Criatividade e estratégia não são opostos — são aliados indispensáveis.
A origem dessa confusão talvez esteja na maneira como cada uma dessas palavras costuma ser usada. Quando dizemos que uma solução foi “estratégica”, frequentemente queremos dizer que ela foi pensada com cuidado, baseada em lógica e com foco em eficiência. Quando dizemos que algo foi “criativo”, há uma tendência a ver isso como surpreendente, diferente ou até provocador. Mas essa diferença de tom não deveria esconder o fato de que ambos os campos lidam, essencialmente, com criação de caminhos. A estratégia é, no fim das contas, uma construção imaginativa: ela parte do presente para desenhar uma rota em direção a um futuro desejado. Não há nada mais criativo do que isso.
Mais ainda: estratégia sem criatividade tende à irrelevância. Se todos os competidores em um mercado utilizam os mesmos dados, os mesmos diagnósticos e as mesmas ferramentas analíticas, o que diferencia uma boa estratégia de uma ruim não será a planilha — será a capacidade de enxergar algo novo. Criatividade, nesse caso, é o que permite descobrir aquilo que os outros não estão vendo. Ou ainda, apostar naquilo que os outros não têm coragem de tentar.
Claro, criatividade não é um salvo-conduto para irresponsabilidade. Estratégia não é uma coleção de ideias malucas, e sim um processo que exige coerência, escolhas, renúncias. Mas esse processo precisa de ideias novas para ter o que escolher. É aí que entra a criatividade: não como a parte divertida ou “fora da caixa” do processo, mas como uma condição de possibilidade. Sem ela, ficamos apenas reorganizando as mesmas peças, com esperança de que alguma configuração antiga volte a funcionar.
É por isso que autores como Richard Rumelt tratam a formulação estratégica como um exercício de imaginação disciplinada. Rumelt, por exemplo, argumenta que uma boa estratégia sempre carrega uma “ideia central” — e ideia, aqui, não é sinônimo de plano. É algo que muda o jogo, que reorganiza o campo de forças. Essa ideia não aparece sozinha. Ela é fruto de esforço intelectual, de experimentação mental, de visão. E tudo isso está profundamente ligado à criatividade.
No dia a dia das empresas, essa relação entre estratégia e criatividade se perde facilmente. Especialmente em ambientes muito corporativos, onde a expectativa por “respostas certas” e a pressão por resultados rápidos esmagam o tempo necessário para pensar diferente. Acaba sendo mais seguro apresentar uma estratégia previsível do que propor uma abordagem nova. Mais fácil seguir os benchmarks do setor do que questionar a lógica dominante. E, no entanto, é justamente nesse ambiente que a criatividade é mais necessária.
Em contextos de alta competição, de mudanças rápidas ou de baixa diferenciação, uma boa estratégia precisa buscar olhares inusitados. Precisa se perguntar: que outros caminhos existem? O que ninguém mais está tentando? O que poderia ser verdade se a gente ousasse testar? Não se trata de criatividade pela criatividade — e sim de criatividade como instrumento de vantagem. Estratégia não é sobre ser diferente por ser diferente. É sobre ser diferente de forma relevante.
E, claro, sustentamos que criatividade e a inovação não substituem o pensamento estratégico. Não é essa a ideia. Criatividade potencializa a estratégia. Indo mais além, muitas vezes criatividade viabiliza uma estratégia. É onde encontramos formas de transpor grandes obstáculos, enxergamos por ângulos que passam despercebidos, onde o beco tem saída. Criatividade é o que transforma uma escolha entre alternativas viáveis em uma aposta com real potencial competitivo.
Criatividade, portanto, não é um tempero opcional no prato da estratégia. É um ingrediente essencial. Não elimina a análise, não dispensa o rigor, mas abre possibilidades onde o pensamento convencional encontra limites. E se o papel da estratégia é orientar a ação diante da incerteza, não há como cumprir essa função sem a coragem — e a capacidade — de imaginar o novo.
Mas tem que sempre inovar?
Direto e reto: não. Nem toda boa estratégia precisa ser inovadora. Às vezes, o melhor caminho é simplesmente fazer melhor aquilo que já se sabe fazer. Consolidar uma posição. Ampliar eficiências. Reforçar um território que já é seu. Em determinadas situações, principalmente quando se parte de uma posição de força, a estratégia mais segura é também a mais eficaz — e não há nada de errado nisso.
Existe um certo fetiche em torno da ideia de inovação. Como se toda boa estratégia precisasse, obrigatoriamente, romper com o que já existe, criar algo inédito, surpreender o mercado. Mas isso simplesmente não é verdade. A inovação pode ser — e muitas vezes é — uma alavanca poderosa de vantagem competitiva. Mas ela não é um pré-requisito universal para que uma estratégia seja boa.
Há contextos em que o melhor a fazer é justamente reforçar o que já funciona. Em vez de buscar o novo, escolher o certo. Em vez de inventar, executar com excelência aquilo que já se conhece bem. Em mercados maduros, altamente regulados ou de baixa margem, por exemplo, tentar inovar pode mais atrapalhar do que ajudar. O risco é alto, o retorno é incerto, e a estrutura que sustenta o negócio exige continuidade, não ruptura.
Nesses casos, a vantagem competitiva pode estar na escala, na capilaridade, na eficiência operacional, na capacidade de negociação, na consistência da experiência. Empresas que dominam sua operação ao ponto de entregar melhor, mais rápido e com menos desperdício do que qualquer concorrente não precisam ser inovadoras para vencer. Precisam ser consistentes. E isso é tão estratégico quanto lançar algo inédito.
Quando a Amazon decidiu, décadas atrás, investir pesadamente em infraestrutura logística e transformar isso em parte central do seu diferencial, ela estava fazendo uma escolha estratégica pouco inovadora — pelo menos no sentido estético do termo. Era uma aposta em estrutura como diferencial competitivo. Simples e direto.
Aliás, nesse sentido a Amazon é uma empresa declaradamente pouco inovadora. Parece um absurdo ler isso sobre uma empresa que mudou o varejo mundial, além de ter sido uma das pioneiras em cloud de larga escala ou gadgets de assistentes de voz. Mas não é esse o ponto. Seu fundador e ex-CEO Jeff Bezos fala constantemente que as principais apostas dele não estão naquilo que não existe, mas naquilo que eles sabe que as pessoas querem profundamente: preço baixo, variedade, velocidade e excelência de serviço. Não tem nada de novo nisso, há décadas. As formas podem até ser inovadoras eventualmente. Mas o foco não está nisso.
Ou pense em companhias como a Ambev, que durante muitos anos cresceu com base em eficiência industrial, distribuição imbatível e gestão de custos. Ou grandes varejistas alimentares, como o Atacadão ou o Assaí, cuja vantagem está em processos enxutos, alto giro e foco absoluto no preço. Ou ainda marcas que constroem sua força por presença, como algumas empresas de telecomunicação ou operadoras de saúde. Não há inovação revolucionária nessas estratégias — e nem precisa haver. O que há é clareza de escolha e excelência de execução.
A inovação excessiva em alguns desses contextos pode até ser um risco. Tentar reinventar demais o que funciona pode quebrar a lógica que sustenta a performance. Não raro, empresas entram em crises justamente porque abandonam seus fundamentos em nome de ideias novas que não se conectam com sua realidade. É preciso reconhecer que há momentos em que ser conservador é a decisão mais estratégica possível.
Isso não significa, claro, acomodação. Mesmo em estratégias mais convencionais, há espaço para evoluções, ajustes, pequenas inovações incrementais. Mas o ponto aqui é outro: o valor estratégico de uma escolha não está na sua novidade, mas na sua adequação ao problema, ao contexto e aos objetivos da empresa. E, muitas vezes, a melhor resposta é aquela que parece óbvia — e que, por isso mesmo, é ignorada pelos que buscam sempre o diferente.
Quando falamos de estratégia, o novo não é um fim em si. É uma possibilidade. Às vezes necessária, às vezes não. O que importa é a capacidade de escolher com lucidez — mesmo que a escolha seja caminhar por onde já se andou antes.
Uma questão de sustentabilidade
Se olharmos para diversas definições clássicas de estratégia, veremos um elemento em comum: a ideia de empregar os recursos da empresa de forma única, difícil de ser replicada pelos concorrentes, e que gere uma vantagem competitiva duradoura. Isso implica não apenas criar valor, mas preservar essa criação de valor ao longo do tempo, protegendo-a de imitações, substituições ou mudanças de contexto. A palavra “sustentável”, nesse sentido, não se refere à pauta ambiental, mas à capacidade de manter a vantagem por tempo suficiente para capturar retorno significativo.
Mas aqui está o ponto crítico: nenhuma vantagem competitiva é eterna. Por mais bem desenhada que seja uma estratégia, por mais robusto que pareça o seu posicionamento, o contexto inevitavelmente muda. Os mercados evoluem. As tecnologias se transformam. As preferências dos consumidores se deslocam. E o que antes era diferencial vira commodity. O que antes era um fosso protetor, torna-se um muro escalável. O tempo corrói até mesmo as melhores estratégias.
É por isso que toda estratégia carrega, desde sua origem, o risco da obsolescência. Uma estratégia que não se adapta, enfraquece. Uma estratégia que não se reinventa, morre. Nesse cenário, a inovação deixa de ser um luxo ou uma alavanca opcional e passa a ser uma função essencial do pensamento estratégico, especialmente quando se olha para o médio e longo prazo.
A história dos negócios está repleta de exemplos que ilustram esse ponto com clareza brutal. A Kodak dominava o mercado global de fotografia. Criou a primeira câmera digital em 1975, mas decidiu não apostar nela — com medo de canibalizar seu modelo de negócios baseado em filmes fotográficos. Resultado: assistiu empresas mais ágeis e dispostas ao risco ocuparem esse novo mercado, até sua posição se tornar irrelevante.
A Blockbuster, por sua vez, ignorou os sinais do streaming e tratou a ascensão da Netflix como uma moda passageira. Chegou a recusar uma proposta de compra da Netflix por US$ 50 milhões. Anos depois, faliu. A BlackBerry, ícone da telefonia corporativa, não acreditava que um aparelho sem teclado físico pudesse prosperar. Quando percebeu a força da Apple e do Android, já era tarde demais.
Em todos esses casos, a estratégia vigente havia funcionado por anos — até que deixou de funcionar. O problema não foi a falta de execução ou clareza de posicionamento, mas a ausência de um olhar atento à necessidade de renovação estratégica. Essas empresas não conseguiram migrar de uma vantagem para a próxima. Ficaram presas a modelos de negócio que já não dialogavam com o novo cenário competitivo. Apostaram que poderiam estender indefinidamente uma vantagem que já havia começado a se deteriorar.
Por isso, quando falamos em estratégia sustentável, é fundamental entender que a sustentabilidade está menos na rigidez do plano e mais na capacidade de adaptação da empresa. Inovar, nesse sentido, é garantir que haverá um próximo ciclo de vantagem competitiva. É o movimento estratégico que antecipa a perda de fôlego da fórmula atual e busca novas bases para gerar valor — antes que o mercado cobre esse reposicionamento à força.
Essa inovação pode acontecer em diversos níveis. Pode vir de um novo produto, de um novo canal, de uma nova proposta de valor ou até mesmo de uma reinvenção completa do modelo de negócios. O que importa é que ela seja guiada pela lógica estratégica e não apenas pela excitação criativa. Não se trata de fazer o novo por fazer, mas de assegurar a continuidade da relevância competitiva da empresa.
É comum que empresas bem-sucedidas se apeguem à sua estratégia atual. Afinal, ela deu certo. Ela trouxe resultados. Ela está no centro da cultura da organização. Mas justamente por isso, o maior risco estratégico costuma ser o sucesso passado. Ele cria conforto. Cria resistência à mudança. Cria a ilusão de que continuar no mesmo caminho é a escolha mais segura — quando, muitas vezes, é a mais perigosa.
Estratégia não é sobre descobrir a resposta definitiva. É sobre fazer escolhas que funcionam dentro de um determinado contexto — e estar preparado para escolher de novo quando o contexto mudar. Empresas que duram não são as que encontraram uma fórmula mágica, mas sim as que criaram mecanismos internos para repensar suas escolhas e experimentar novos caminhos constantemente.
É por isso que a inovação deve estar presente, mesmo que não no centro, de qualquer pensamento estratégico que queira ser relevante ao longo do tempo. Sem ela, a empresa corre o sério risco de acordar um dia e descobrir que sua vantagem virou desvantagem. Que sua estratégia virou limitação. E que sua sobrevivência está em jogo.
De volta aos recursos
Quando pensamos em estratégia, é comum associar criatividade a grandes saltos, mudanças de rota e inovações capazes de redefinir o jogo. E sim, essas apostas são parte fundamental do pensamento estratégico em muitos contextos. Mas existe um outro tipo de criatividade — menos espetacular, porém igualmente estratégica — que merece tanta atenção quanto: aquela que surge do cotidiano, da escassez, da necessidade de resolver bem um problema com pouco recurso.
Como já falamos muito por aqui, se estratégia é, também a lógica do emprego inteligente de recursos para alcançar objetivos, então criatividade é um dos instrumentos mais potentes para fazer isso com eficiência. Quando os recursos são abundantes, o desafio é de escolha. Mas quando são limitados — e quase sempre são — o desafio tende a precisar de certa engenhosidade. E é nesse ponto que a criatividade se revela como uma habilidade estratégica central, não como um acessório.
Em vez de perguntar “o que poderíamos fazer se tivéssemos tudo?”, o pensamento criativo dentro da lógica estratégica pergunta: “o que conseguimos fazer com o que temos?”. Essa é a pergunta que move equipes com orçamentos enxutos, marcas com pouca verba de mídia, negócios que precisam escalar com estruturas mínimas, pessoas que tomam decisões sob pressão e incerteza. Não se trata de uma criatividade ornamental, mas de uma criatividade resolutiva — focada em fazer mais com menos.
Essa lógica é particularmente visível em pequenos negócios e projetos emergentes. Quando não há verba para grandes campanhas, é preciso achar um canal mais barato. Quando não há estrutura para operar em larga escala, é preciso desenhar um modelo mais leve. Quando não há tempo para convencer o mundo inteiro, é preciso saber exatamente quem convencer primeiro. Essa capacidade de afiar o foco, contornar obstáculos e encontrar soluções não óbvias nasce da limitação. E é justamente por isso que se alinha tão bem à lógica da estratégia.
Inclusive, essa é uma ideia que já apareceu por aqui antes: a estratégia como arte da escolha diante da escassez. Retomar essa perspectiva aqui ajuda a perceber como criatividade e estratégia são complementares. A criatividade permite encontrar alternativas viáveis onde os caminhos tradicionais não funcionam ou não cabem.
Mais do que “ser diferente”, criatividade tem a ver com “ser eficiente”. E no contexto de estratégia essa é uma leitura muito comum. O pensamento criativo permite encontrar outra forma de atacar o problema — com menos gasto, menos esforço e, às vezes, mais impacto.
Ser criativo, nesse sentido, é ter flexibilidade para encontrar soluções fora do cardápio padrão, especialmente quando esse cardápio não atende mais. Isso vale para grandes decisões de negócios e para os dilemas cotidianos de qualquer profissional: onde colocar o foco, que mensagem priorizar, que canal usar, como medir sucesso, como alinhar a equipe. Tudo isso pode (e deve) ser repensado com criatividade, especialmente quando os recursos à disposição são escassos.
Um exemplo muito interessante disso é a Dollar Shave Club. No começo dos anos 2010, o mercado de lâminas de barbear nos Estados Unidos era praticamente blindado. Dominado por gigantes como Gillette e Schick, o setor operava com produtos caros, altamente sofisticados e distribuídos em pontos de venda com proteção antirroubo. A entrada de novos players parecia inviável: exigia fábricas, distribuição física, verba publicitária e credibilidade para disputar um item que envolve contato direto com o rosto das pessoas. Foi nesse cenário que nasceu a Dollar Shave Club, uma startup com poucos recursos, mas uma ideia simples e provocadora: você não precisa de um barbeador de cinco lâminas vibratórias — só precisa de algo bom o bastante, entregue em casa e por um preço justo.
A empresa enfrentava diversas restrições: não tinha fábrica própria, não estava nas farmácias, operava apenas por e-commerce e dispunha de apenas US$ 10 mil para lançar a marca. A solução foi usar a criatividade como alavanca estratégica. Em vez de gastar com mídia ou contratar celebridades, o próprio fundador, Michael Dubin, escreveu, estrelou e produziu um vídeo caseiro de dois minutos. O filme, com humor escrachado e tom direto, viralizou com a frase: “Nossas lâminas são boas? Não. Elas são f#da.” Por trás da piada, havia um posicionamento muito claro: estamos do lado do consumidor cansado de pagar caro por complexidade desnecessária.
O vídeo custou cerca de US$ 4.500 e gerou mais de 12 mil pedidos nas primeiras 48 horas. Em poucos dias, o que antes era uma ideia improvável virou um negócio de verdade, com milhões de visualizações, cobertura espontânea da imprensa e uma base crescente de assinantes. Com uma ideia criativa, a empresa resolveu múltiplos problemas ao mesmo tempo: venceu a barreira de entrada da comunicação, evitou os custos do varejo tradicional, gerou recorrência com um modelo de assinatura e construiu uma marca com personalidade — tudo sem precisar competir nos mesmos termos dos líderes.
Ao usar criatividade para contornar limitações reais de recursos, a Dollar Shave Club mostrou que pensar diferente não é apenas uma questão de ousadia, mas de eficiência estratégica. Em vez de tentar escalar com força, escalou com inteligência. Sua vitória não veio de um grande orçamento ou de um produto revolucionário, mas da habilidade de identificar um ponto cego da categoria e explorá-lo com originalidade. Em 2016, foi comprada pela Unilever por US$ 1 bilhão. Uma prova de que criatividade, quando bem aplicada, é um dos caminhos mais eficazes para transformar restrição em vantagem.
Embora, como dissemos, nem toda boa estratégia precise ser inovadora, considerar essa abordagem entre as opções disponíveis tende a elevar, no mínimo, a qualidade do pensamento estratégico. Abrir possibilidades que o senso comum não enxerga. Percorrer caminhos que rompem padrões, eliminam desperdícios e desafiam estruturas acomodadas.
Mais do que uma busca por fazer algo diferente, inovar é, muitas vezes, encontrar formas mais eficientes e sustentáveis de competir. É renovar uma vantagem antes que ela expire. É fazer mais com menos quando os recursos são escassos. É provocar o mercado quando os concorrentes já não provocam ninguém. Empresas que encorporam a criatividade como parte do raciocínio estratégico aumentam suas chances de encontrar a vitória onde outros só veem limitações ou repetições.
Estratégias criativas nem sempre são as escolhidas, mas sua presença no processo faz toda a diferença. Elas nos forçam a ver o jogo com novos olhos. E, em um mundo onde vencer depende cada vez mais de pensar melhor do que os outros, isso já é meio caminho andado para a vitória.
