Em artigo anterior, vimos como a definição precisa do problema é o primeiro passo para enxergar a vitória. Sem clareza sobre o obstáculo que precisa ser superado, qualquer plano corre o risco de mirar no lugar errado. Mas a partir do problema bem definido, a questão passa a ser como resolvê-lo, para vencer o jogo.
E é aqui que muitos processos estratégicos tropeçam. Apesar de ajudar muito, a clareza do problema não se traduz automaticamente em uma boa solução. E a coisa mais normal é se deparar com processos de desenvolvimento de estratégia que cometem esse erro, como se houvesse apenas uma resposta correta para cada situação. Esse impulso por encontrar “a resposta certa” é compreensível: economiza tempo, transmite segurança e satisfaz nossa aversão à ambiguidade. Mas a realidade é que é um atalho perigoso.
Afinal, se estratégia tem a ver com fazer escolhas, o movimento mais natural possível é escolher diante de alternativas que fazem sentido. Quando se parte direto para a solução, sem explorar alternativas reais, o que parece uma escolha é só uma continuação da inércia. Não se está decidindo com consciência, mas apenas respondendo com pressa.
Por isso, imaginar caminhos diferentes não é só uma forma de enriquecer o processo. É uma necessidade para qualquer estratégia que se pretenda sólida. Gerar possibilidades, analisar renúncias, testar premissas e comparar cenários são etapas indispensáveis para fazer uma boa escolha. Porque enxergar a vitória não é apenas saber onde se quer chegar. É também entender quais são os caminhos possíveis para chegar lá — e por que vale a pena seguir por um deles, e não por outro.
Por que não enxergamos alternativas?
Quando se define bem um problema, o impulso imediato é buscar uma solução. Isso, por si só, não é um erro. O risco está em como essa solução é construída: quase sempre como uma única resposta correta. A estratégia, nesse cenário, vira uma prova de múltipla escolha com apenas uma alternativa certa. Como se estivéssemos resolvendo um enigma lógico, e não lidando com decisões ambíguas em um ambiente de incerteza.
Isso acontece em parte por conta de uma pressão que vem de fora. Em ambientes corporativos, há uma expectativa permanente por clareza, direção e rapidez. Quem hesita demais parece despreparado. Quem apresenta múltiplos caminhos é visto como alguém que não sabe decidir. O sistema recompensa a segurança e pune a dúvida. Com isso, a estratégia começa a ser tratada como se fosse um discurso de confiança, e não uma investigação cuidadosa sobre as alternativas possíveis.Essa tendência é reforçada por práticas empresariais, modelos de gestão e até pela forma como somos ensinados desde cedo.
Mas a raiz do problema é ainda mais profunda. Está no modo como o nosso cérebro opera.
O cérebro humano é otimizado para a sobrevivência, não para a estratégia. Ele prefere o caminho mais rápido, o mínimo esforço necessário para dar conta de uma situação. Quando algo nos desafia, o sistema mental que entra em ação primeiro é o que busca respostas rápidas e intuitivas. Esse mecanismo nos ajuda em decisões simples do cotidiano, mas pode ser um obstáculo enorme para pensar bem em contextos complexos.
Há um experimento clássico que demonstra isso. Imagine duas sequências: 12, 13, 14 e A, B, C. Mas o número 13 é desenhado de forma ambígua, parecendo a letra B. Quando está entre números, lemos como 13. Quando está entre letras, lemos como B. Raramente alguém percebe a ambiguidade, porque o cérebro interpreta o símbolo com base no contexto. Ele descarta automaticamente a outra possibilidade. A resposta não é pensada, ela é imposta.
Esse é um exemplo simples do que acontece quando o nosso cérebro fecha uma decisão rápido demais. A gente não apenas escolhe uma alternativa. A gente exclui as outras sem perceber que fez isso. E é exatamente isso que compromete o pensamento estratégico.
O problema não é a velocidade em si, mas o que ela nos impede de ver. Quando uma resposta surge rápido demais, ela tende a ocupar todo o espaço mental. Não sobra tempo, nem disposição, para considerar outros caminhos. E como a primeira ideia costuma fazer sentido, ela nos parece boa o bastante. O resultado é um pensamento que não é exploratório, mas automático.
Só que estratégia exige o contrário. Exige pausa. Exige contraste. Exige a disposição de colocar diferentes caminhos lado a lado e enxergar suas consequências. Essa é uma habilidade rara, porque vai contra o funcionamento natural do nosso cérebro. Imaginar possibilidades, comparar cenários, sustentar a dúvida por tempo suficiente — tudo isso cansa. E o cansaço, muitas vezes, nos leva de volta ao atalho da resposta rápida.
Empresas que operam assim ficam reféns de soluções familiares, reforçam suas crenças anteriores e ignoram oportunidades que não se encaixam no padrão já conhecido. Mesmo com dados novos, seguem decidindo do mesmo jeito. Não por falta de inteligência, mas por falta de espaço cognitivo e incentivo social.
É por isso que a ideia de uma única resposta certa é tão perigosa. Ela simplifica demais. Impede que se veja o que está em jogo. Estratégia não é descobrir o que está certo. É escolher o que faz mais sentido. E, para isso, é preciso abrir a cabeça antes de fechar a decisão.
Vencer a inércia, enxergar o custo da oportunidade
Se você parar para pensar, vai perceber que boa parte das decisões estratégicas parece se dar por inércia. Uma hipótese inicial ganha forma, se transforma em plano e, pouco a pouco, vira compromisso. Muitas vezes, ninguém mais se lembra de questionar o ponto de partida. O debate se concentra em como executar aquela solução, e não se ela era, de fato, a melhor. A consequência é que muitas estratégias acabam sendo apenas extensões do status quo com novos nomes.
Imaginar alternativas serve também [ou talvez principalmente] para evitar esse piloto automático. É o ato de parar antes de decidir. De tornar consciente o que poderia ser feito de outro jeito. E, mais do que isso, é uma forma de revelar o custo de oportunidade — aquilo que deixamos de fazer ao seguir um determinado caminho.
Esse é um ponto negligenciado em muitas decisões de negócios. Como o investimento de recursos (dinheiro, tempo, atenção, estrutura) quase nunca permite perseguir múltiplas rotas ao mesmo tempo, toda escolha estratégica implica uma renúncia. O problema é que, se só existe uma alternativa posta à mesa, não conseguimos enxergar claramente o que está sendo sacrificado. E, sem essa clareza, não há decisão de verdade. Só continuidade disfarçada.
Por isso, a geração ativa de possibilidades não é apenas um luxo ou uma fase preliminar. É um componente estruturante da qualidade da escolha. Não se trata de fazer brainstorm ou acumular ideias soltas. Trata-se de articular caminhos inteiros que partem de premissas diferentes, que orientam a alocação de recursos de formas distintas e que resultam em apostas estratégicas com implicações reais para o negócio.
Essas alternativas não precisam ser numerosas. Mas precisam ser genuínas. Devem representar abordagens suficientemente distintas para provocar uma reflexão sobre o que está em jogo em cada uma. Em vez de apenas comparar “qual é mais criativa” ou “qual é mais fácil de implementar”, o time pode discutir qual depende de premissas mais plausíveis, qual gera mais valor no longo prazo, qual protege melhor contra riscos. Esse tipo de debate só acontece quando as opções são colocadas lado a lado com seriedade e rigor.
Esse processo também nos protege dos vícios da familiaridade. Estratégias herdadas, soluções que “sempre funcionaram”, pressões internas, preferências do líder — tudo isso tende a parecer razoável quando não confrontado com alternativas. Mas quando colocamos outras possibilidades na mesa, mesmo que inicialmente incômodas, conseguimos relativizar essas ideias e entender melhor o que elas carregam e o que deixam de fora.
Além disso, esse exercício é o que nos permite pensar como investidores. Toda estratégia, no fim das contas, é uma decisão sobre onde colocar energia limitada. Não é diferente da lógica de portfólio: ao alocar recursos em uma frente, estamos abrindo mão de outras. E, como qualquer investidor experiente sabe, o sucesso está menos em prever o futuro e mais em entender bem os trade-offs. Saber o que se está escolhendo exige saber o que se está deixando para trás.
Mesmo quando uma alternativa se mostra claramente superior às outras, o simples fato de ter construído esse espaço de decisão torna a escolha mais robusta. Não apenas pela comparação, mas porque as opções descartadas revelam o contorno da decisão tomada — seus riscos, suas premissas, suas consequências.
Por isso, imaginar possibilidades não é só o início do pensamento estratégico. É o que o sustenta. A escolha vem depois. E só faz sentido se for feita com consciência do que se está escolhendo, e do que se está renunciando. Sem isso, não há estratégia. Há apenas movimento.
Uma perspectiva sobre a “verdade”
Ainda que vençamos todos os obstáculos descritos até aqui e consigamos levantar boas alternativas para comparar, é provável que ainda tenhamos boa chance de cair em um processo de tomada de decisão ruim. Melhor do que não ter alternativa nenhuma, mas ainda não ideal.
Porque a comparação de opções de maneira seca pode frequentemente nos levar a debates superficiais, centrados em preferências e crenças [muitas vezes perigosamente implícitas]. Em vez de testar as opções de forma estruturada, acabamos defendendo aquilo que já gostaríamos de fazer. Aquilo que encaramos que seja “a verdade” do ponto de vista da solução.
E aqui trazemos novamente o professor Roger Martin, para trazer uma perspectiva sobre essa ideia de verdade. Ele tem um pensamento muito interessante que é mudar o frame da pergunta. Em vez de “qual alternativa é a verdade?” a pergunta deveria ser “O que precisaria ser verdade para que determinada alternativa fosse a melhor?”
A força dessa pergunta está em inverter o fluxo comum do pensamento. Em vez de julgar se uma opção “parece boa”, somos convidados a imaginar em que condições ela seria boa. A lógica aqui é condicional, não afirmativa. Isso muda completamente a natureza da conversa.
Essa pergunta força o time a explicitar as premissas que sustentam cada alternativa. Se estamos considerando lançar um novo produto premium, o que teria que ser verdade? Que há um segmento disposto a pagar mais? Que conseguimos entregar valor percebido nessa faixa de preço? Que não canibalizaremos a linha atual? Cada alternativa estratégica carrega suposições — algumas razoáveis, outras frágeis, muitas não ditas. Torná-las visíveis é o primeiro passo para tomar decisões melhores.
Esse tipo de raciocínio também nos protege de outro risco comum: a seletividade de dados. Uma vez que uma hipótese ganha tração, é natural que o time comece a procurar apenas as evidências que confirmam essa direção. É o famoso viés de confirmação. A pergunta “o que teria que ser verdade?” obriga a inverter a postura. Em vez de caçar dados que comprovem o plano, passamos a investigar se o mundo realmente se comporta como nossa estratégia pressupõe.
Isso desloca o debate da preferência para a plausibilidade. Ninguém mais precisa defender sua alternativa favorita como a “melhor”. O foco passa a ser: quais hipóteses sustentam essa alternativa? E temos ou podemos buscar evidências de que essas hipóteses são razoáveis?
Com isso, o diálogo se torna mais aberto. As ideias deixam de ser disputadas como verdades e passam a ser examinadas como apostas. Isso muda o tom da conversa. Permite testar sem comprometer o ego. E reduz o risco de decisões pautadas por autoridade ou instinto.
Outro ponto importante é que essa pergunta nos ajuda a evitar o julgamento apressado. Quando o time mergulha direto nas alternativas, tende a aplicar filtros genéricos: “isso é muito caro”, “isso nunca daria certo aqui”, “o cliente não vai entender”. Mas essas objeções, em geral, também são suposições — apenas não são tratadas como tal. A pergunta sobre o que precisaria ser verdade nos obriga a colocar tudo no mesmo plano de análise. A viabilidade de uma ideia passa a ser discutida a partir de hipóteses testáveis, e não de impressões isoladas.
Vale notar que essa abordagem não significa ficar eternamente no mundo das possibilidades. Pelo contrário. Ela serve justamente para acelerar o processo de eliminação racional. Ao mapear o que precisaria ser verdade para cada alternativa funcionar, conseguimos testar rapidamente o que parece inviável ou inconsistente. Algumas ideias caem por terra assim que suas premissas são verbalizadas. Outras, antes improváveis, ganham força quando percebemos que suas condições de sucesso não são tão distantes da realidade.
Esse exercício também ajuda a equilibrar ambição e prudência. Muitas estratégias ousadas são descartadas por parecerem arriscadas demais. Mas, ao destrinchá-las em premissas, é possível perceber que algumas dessas apostas são mais robustas do que parecem — ou que os riscos são concentrados em poucas variáveis críticas, que podem ser monitoradas ou mitigadas. Da mesma forma, algumas alternativas que parecem seguras se mostram frágeis quando suas bases são examinadas de perto.
Por fim, esse tipo de análise fortalece o senso de aprendizado contínuo. Estratégia não é só decidir, mas sim aprender enquanto decide. Quando tratamos as alternativas como hipóteses condicionais, abrimos espaço para testes, pilotos, ajustes. A escolha deixa de ser um ponto final e passa a ser um processo de validação progressiva.
Fazer boas perguntas é o que separa estratégia de opinião. E poucas perguntas são tão valiosas quanto “O que teria que ser verdade?”. Ela não aponta uma resposta. Mas ilumina o caminho para que a escolha seja feita com mais clareza, mais evidência e mais consciência do que está realmente em jogo.
Strategic Choice Structuring Process
Seguindo na linha do professor Roger Martin, ele transformou essas ideias em um framework para dar um pouco mais de lógica para esses movimentos, o Strategic Choice Structuring Process.
Mais do que adotar como uma receita de bolo, é interessante atravessar seus passos para entender como podemos aplicar mais na prática o comportamento de trabalhar com alternativas e desenhar cenários que precisam ser verdade para que cada uma delas funcione.
Criamos um exemplo fictício para ajudar a tornar o framework mais compreensível. Imaginem uma empresa de alimentos congelados, conhecida nacionalmente por sua linha de pratos prontos tradicionais, mas que nos últimos anos viu suas vendas estagnarem diante de novas marcas mais inovadoras, saudáveis ou convenientes. Como na dinâmica de negócios quem não cresce ou inova morre, a empresa precisa repensar sua estratégia. Vamos fazer isso por meio do Strategic Choice Structuring Process.
1. Enquadrar o desafio
O primeiro passo do método exige clareza sobre o desafio real. E isso nem sempre é simples. No caso da nossa empresa, o problema não é apenas “queda de vendas”. Como discutimos anteriormente sobre definição de problema, isso precisa ser feito pela perspectiva das pessoas.
Então podemos imaginar que a marca passou a ser percebida como muito básica e até envelhecida diante de uma concorrência inovando em carápio, apresentação, modelos e conveniência.
Nesse sentido, não bastaria apenas melhorar o que já existe, mas sim reposicionar a empresa para um novo ciclo de crescimento.
2. Formular a pergunta (“How might we…”)
Nesse ponto, Martin sugere que a questão seja transformada em forma de pergunta que possa ser mais mobilizadora e que engaje todos os envolvidos em torno de uma solução.
Por exemplo: como poderíamos reinventar nossa linha de produtos congelados para mudar a percepção dos nossos clientes e ganhar relevância entre novos consumidores?
O desafio na forma de pergunta ajuda a manter o foco no problema real, mas ao mesmo tempo abrir espaço para diferentes tipos de solução.
3. Explorando possibilidades
Com o problema bem definido e a pergunta estratégica formulada, o próximo passo é expandir o horizonte. E aqui entra uma das etapas mais importantes do processo decisório: imaginar caminhos radicalmente diferentes entre si.
Roger Martin propõe que se formulem pelo menos duas grandes opções estratégicas, suficientemente distintas a ponto de tornarem visível o custo de oportunidade de escolher uma em detrimento da outra. Sem isso, é fácil cair no vício de apenas otimizar o que já existe — o que pode parecer seguro, mas frequentemente nos aprisiona ao status quo.
No caso da empresa de alimentos congelados, duas grandes direções estratégicas surgiram:
Caminho A: Funcionalidade
Uma possibilidade é reposicionar a marca em torno de funcionalidades específicas, resolvendo problemas claros do consumidor com soluções práticas e orientadas a benefícios concretos.
A1. Linha funcional para performance física e saúde metabólica
Produtos com foco em proteínas, baixo teor de carboidratos, nutrientes para ganho de massa ou controle glicêmico. Essa linha conversa com quem busca performance, bem-estar ou tem restrições alimentares, com um tom técnico e confiável.
A2. Linha voltada para emagrecimento com base nutricional
Aqui, a marca foca em controle de peso: porções com calorias controladas, alimentos com alta saciedade e baixo índice glicêmico. A promessa é facilitar o emagrecimento sem abrir mão da praticidade — com linguagem próxima, embalagens explicativas e planos modulares de alimentação.
Essas duas alternativas compartilham a lógica funcional, mas se afastam bastante em seus públicos, comunicação e até canais de venda. Enquanto a primeira pode buscar parceria com academias e nutricionistas, a segunda se conecta com apps de dieta e redes sociais de bem-estar.
Caminho B: Sabor e prazer como diferencial
Outra direção possível é reposicionar a marca como sinônimo de sabor — quebrando o estigma de que comida congelada é sem graça e padronizada. A funcionalidade continua presente, mas passa a ser subordinada ao prazer.
B1. Linha de pratos regionais com assinatura de chefs
Receitas brasileiras autênticas, como moqueca, baião de dois, barreado ou feijoada light, com curadoria gastronômica. O foco está em reconectar as pessoas com os sabores da sua história, com praticidade e qualidade.
B2. Linha internacional com foco em indulgência controlada
Pratos como risotos, massas, curries tailandeses e cremes franceses, adaptados para porções equilibradas. A marca entrega uma experiência sofisticada, mas acessível e rápida — ideal para jantares ocasionais ou pequenos momentos de indulgência durante a semana.
Enquanto os caminhos A buscam resolver uma dor clara, os caminhos B apostam no desejo e na conexão emocional com a comida, resgatando o prazer de comer bem mesmo nos dias corridos.
4. O que teria que ser verdade (WWHTBT)
Temos diferentes caminhos estruturados — cada um com uma promessa distinta e implicações práticas. O próximo passo é inverter a lógica da análise: em vez de avaliar o que achamos mais provável ou mais confortável, perguntamos “o que teria que ser verdade para esse caminho dar certo?”
É essa pergunta — What Would Have to Be True? — que permite abrir a cabeça antes de fechá-la. Em vez de nos guiarmos por preferências instintivas, confrontamos os caminhos com hipóteses testáveis. Por exemplo:
• Para a linha de emagrecimento, teria que ser verdade que há um público insatisfeito com as opções de dieta congelada disponíveis, disposto a pagar um pouco mais por soluções mais claras e confiáveis.
• Para a linha regional com assinatura de chefs, teria que ser verdade que o consumidor valoriza autenticidade e tem desejo reprimido de experimentar sabores afetivos com mais frequência, desde que isso não exija muito esforço.
• Para a linha funcional de performance física, teria que ser verdade que existe confiança suficiente nesse tipo de posicionamento vindo de uma marca de congelados — e que há canais de comunicação eficazes com esse público.
• Para a linha internacional indulgente, teria que ser verdade que existe espaço para indulgência planejada e que a categoria não está excessivamente saturada de opções similares.
Ao mapear essas condições, passamos a enxergar barreiras invisíveis, viabilidades concretas e pré-requisitos estratégicos que muitas vezes são ignorados. Algumas ideias podem até parecer empolgantes, mas só se sustentam se o mundo funcionar de determinada maneira — e é isso que precisamos deixar explícito.
5. Testar, aprender e escolher
Com as “verdades necessárias” mapeadas, surge um novo tipo de clareza: onde estão os pontos críticos que realmente importam? Nem toda hipótese precisa ser testada. Mas algumas são tão fundamentais que não podem ser assumidas sem alguma validação.
No nosso exemplo, seria possível testar se:
• O público valoriza mais praticidade ou prazer ao escolher uma comida congelada.
• Existe efetivamente demanda por refeições focadas em emagrecimento.
• As pessoas percebem como confiável uma marca funcional sem vínculo com o mundo fitness.
• A indulgência controlada é percebida como “desculpa aceitável” no cotidiano alimentar.
Esses aprendizados podem vir de pesquisas rápidas, protótipos, pilotos ou mesmo da observação de comportamentos já existentes. E eles têm um papel fundamental: tornar a escolha mais segura, sem paralisar a decisão.
Porque, no fim das contas, estratégia é escolher. A etapa final do método exige coragem para se comprometer com um caminho, mesmo sabendo que nenhuma das opções é garantida. O processo nos ajuda a reduzir a incerteza, a tornar mais claras as renúncias envolvidas e a reconhecer os custos de oportunidade. Mas ele não elimina o risco — ele apenas nos torna mais conscientes e preparados para enfrentá-lo.
Enxergar a vitória não é apenas visualizar um destino desejado, mas compreender com clareza quais são os caminhos possíveis para chegar até lá. É resistir à tentação de se apegar à primeira solução satisfatória e construir deliberadamente um leque de alternativas reais, distintas e viáveis. Essa prática, embora trabalhosa, amplia nossa visão, revela custos de oportunidade e desafia pressupostos invisíveis. Quanto mais caminhos somos capazes de conceber, mais profundamente entendemos o jogo que estamos jogando — e mais preparados estamos para escolher, de forma consciente, qual aposta merece nosso esforço, nossos recursos e nosso foco.
Essa habilidade de estruturar escolhas não é um luxo conceitual — é o que torna a estratégia concreta. Quando conseguimos traduzir um desafio em alternativas comparáveis e testáveis, escapamos da armadilha das decisões automáticas, reativas ou baseadas apenas em tendências passageiras. Estratégia é, no fim, sobre escolher um caminho e ter clareza do porquê ele faz mais sentido do que os outros. Só consegue enxergar a vitória quem aprendeu a enxergar mais de um caminho até ela.
