Na primeira parte da nossa série sobre teorias de liderança, escrevemos sobre abordagens que focavam muito no líder em si, como as teorias do grande homem, a Teoria dos Traços e a Teoria Comportamental. Com exceção da última, elas não tinham nem uma abordagem científica muito séria.

Aqui, na segunda parte, vamos ver como o eixo interpretativo começa a mudar e as teorias começam a abordar cada vez mais os liderados do que os líderes. Entre essas abordagens, destacam-se a Teoria da Contingência, a Teoria Transacional e a Teoria Transformacional, juntamente com a visão do Líder como Servo. A Teoria da Contingência enfatiza a adaptação do estilo de liderança conforme o contexto, enquanto a Teoria Transacional destaca trocas de recompensas e punições como elementos motivacionais. A Teoria Transformacional, por outro lado, explora a inspiração e o crescimento mútuo entre líderes e seguidores, enquanto a abordagem do Líder como Servo propõe uma inversão de papéis, onde a liderança surge do compromisso em servir.

Neste artigo, aprofundaremos o entendimento destas teorias, explorando suas origens, princípios-chave e aplicações práticas. Ao compreender a complexidade e as nuances dessas perspectivas, estaremos preparados para analisar e interpretar a liderança em diferentes contextos e discernir o papel multifacetado que os líderes desempenham.

A TEORIA DA CONTIGÊNCIA E A INTRODUÇÃO DAS VARIÁVEIS DE CONTEXTO

A teoria da contingência na liderança sugere que não há um estilo de liderança único e universalmente eficaz, mas sim que o sucesso de um líder depende de uma série de fatores situacionais. Em outras palavras, a abordagem de liderança que funciona em uma situação específica pode não ser tão eficaz em outra situação. Essa teoria reconhece a complexidade das relações entre líderes, seguidores e contextos nos quais eles operam.

Uma das figuras mais proeminentes associadas à teoria de liderança da contingência é Fred Fiedler. Em seu livro “A Theory of Leadership Effectiveness” (1967), Fiedler desenvolveu a Teoria da Contingência LPC (Least Preferred Co-worker), que se concentra na relação entre o estilo de liderança de uma pessoa e a situação em que ela está liderando.

A Teoria LPC de Fiedler gira em torno do conceito de “situacionalidade” e do LPC score. O LPC score é uma medida da preferência de um líder por trabalhar com pessoas, seja em um ambiente de trabalho amigável ou hostil. De acordo com a teoria, líderes com um LPC score baixo (ou seja, aqueles que tendem a descrever seu co-trabalhador menos preferido em termos neutros ou positivos, independentemente da situação) têm um estilo de liderança orientado para a tarefa. Por outro lado, líderes com um LPC score alto (ou seja, aqueles que tendem a descrever seu co-trabalhador menos preferido em termos negativos, especialmente em situações difíceis) têm um estilo de liderança orientado para as relações interpessoais.

Fiedler argumenta que a eficácia do líder depende da correspondência entre o estilo de liderança (orientado para a tarefa ou orientado para as relações) e a situação. Ele identificou três variáveis principais que determinam a situação:

Relações Líder-Membro: Refere-se à extensão em que os membros da equipe aceitam e confiam no líder. Em situações de relações líder-membro favoráveis, líderes orientados para as relações podem ser mais eficazes. Em situações de relações líder-membro desfavoráveis, líderes orientados para a tarefa podem ser mais eficazes.

Estrutura da Tarefa: Refere-se ao grau de clareza e estrutura das tarefas que os membros da equipe devem realizar. Em situações de tarefas altamente estruturadas, líderes orientados para a tarefa podem ser mais eficazes. Em situações de tarefas pouco estruturadas, líderes orientados para as relações podem ser mais eficazes.

Poder do Cargo: Refere-se ao grau de autoridade e influência que um líder possui. Em situações de alto poder de cargo, líderes orientados para as tarefas podem ser mais eficazes. Em situações de baixo poder de cargo, líderes orientados para as relações podem ser mais eficazes.

Portanto, de acordo com a teoria de contingência de Fiedler, não existe um estilo de liderança universalmente eficaz, mas sim o estilo de liderança mais eficaz dependerá das características específicas da situação. Vamos dar dois exemplos que ilustram a aplicação dos estilos de liderança orientados para tarefas e orientados para as relações, de acordo com a teoria da contingência de Fiedler.

De um lado, imagine uma equipe de cientistas em um laboratório de pesquisa trabalhando em um projeto altamente complexo para desenvolver uma nova droga. As tarefas envolvidas são altamente estruturadas e exigem precisão e foco. O líder, nesse caso, precisa garantir que as tarefas sejam realizadas de acordo com as especificações e prazos. Um estilo de liderança orientado para a tarefa seria mais apropriado aqui, porque a clareza nas instruções, o monitoramento rigoroso do progresso e a ênfase na eficiência são essenciais para o sucesso do projeto. As relações interpessoais podem ser menos críticas nesse cenário, uma vez que o foco principal está na execução das tarefas de maneira precisa e oportuna.

De outro, considere uma equipe de consultores de recursos humanos responsáveis por melhorar a cultura organizacional em uma empresa. A tarefa envolve interagir com os funcionários, entender suas preocupações e criar um ambiente de trabalho mais colaborativo e motivador. Nesse contexto, as tarefas podem não ser tão estruturadas quanto no exemplo anterior. Um estilo de liderança orientado para as relações seria mais eficaz aqui, pois os líderes precisam construir confiança, demonstrar empatia e criar um ambiente onde os membros da equipe se sintam ouvidos e apoiados. A natureza das interações interpessoais é fundamental para alcançar o objetivo, e um líder que se concentra nas relações pode estimular uma colaboração mais eficaz.

A TEORIA TRANSACIONAL E A LÓGICA DE RECOMPENSA E PUNIÇÃO

A Teoria Transacional de Liderança é um modelo de liderança proposto por James MacGregor Burns em seu livro “Leadership” publicado em 1978. Esta teoria se concentra nas interações entre líderes e seguidores, enfatizando a natureza das trocas entre eles.

De acordo com a Teoria Transacional de Liderança, os líderes são vistos como aqueles que estabelecem um contrato ou transação com seus seguidores. Essas transações envolvem a oferta de recompensas e incentivos em troca do cumprimento de tarefas e obrigações. Em outras palavras, os líderes fornecem direção e orientação aos seguidores, e em troca, os seguidores oferecem seu trabalho e esforços para atender às expectativas do líder.

A teoria transacional é baseada em uma estrutura de recompensas e punições, onde os líderes definem metas e expectativas claras para os seguidores. Quando os seguidores alcançam essas metas, eles são recompensados de alguma forma, seja através de elogios, reconhecimento, incentivos financeiros, promoções, entre outros. No entanto, se os seguidores não cumprem as expectativas, podem enfrentar consequências negativas, como críticas, repreensões ou penalidades.

A Teoria Transacional de liderança é uma abordagem da liderança contingencial que se baseia na ideia de que as interações entre líderes e seguidores são baseadas em trocas transacionais. Essa teoria enfatiza a relação entre líderes e seguidores, onde os seguidores recebem recompensas em troca do cumprimento de tarefas e metas estabelecidas. Ela é muitas vezes associada ao conceito de “gerenciamento por objetivos” (Management by Objectives – MBO) de Peter Drucker, bem como às contribuições de B.F. Skinner e Abraham Maslow.

B.F. Skinner é conhecido por suas teorias sobre o condicionamento operante e a importância das recompensas e punições no comportamento humano. Na Teoria Transacional, as ideias de Skinner são aplicadas à liderança através do uso de recompensas e incentivos para motivar os seguidores a alcançarem objetivos.

Já Abraham Maslow é famoso por sua hierarquia de necessidades, que descreve as necessidades humanas em uma estrutura hierárquica, desde as necessidades básicas até as mais elevadas. A Teoria Transacional considera essas necessidades como motivações para os seguidores buscarem metas e tarefas, e os líderes podem utilizar a compreensão dessas necessidades para influenciar o comportamento dos seguidores.

Por fim, Peter Drucker introduziu o conceito de gerenciamento por objetivos, onde os líderes e suas equipes colaboram na definição de metas claras e mensuráveis. Na Teoria Transacional, esse conceito é integrado como uma abordagem para liderar, onde os líderes definem metas e recompensas para os seguidores alcançarem essas metas.

Mas a figura mais diretamente associada à Teoria Transacional de Liderança é James MacGregor Burns, o próprio autor da teoria. Burns é um renomado cientista político e historiador que contribuiu significativamente para o campo da liderança e governança. Sua obra “Leadership” foi fundamental para a compreensão das diferentes abordagens da liderança e a influência dos líderes nas interações com seus seguidores.

A relação entre a Teoria Transacional de Liderança e a lógica de bonificação por metas presente nas empresas é bastante direta. A Teoria Transacional de Liderança enfoca a troca de recompensas e incentivos entre líderes e seguidores, e essa mesma lógica de recompensas é frequentemente aplicada na forma de sistemas de bonificação por metas em muitas empresas.

Na lógica de bonificação por metas, as empresas estabelecem objetivos específicos que desejam alcançar em termos de desempenho, vendas, produção, lucro, entre outros. Os funcionários são então incentivados a atingir ou superar essas metas por meio de recompensas financeiras ou outras vantagens. Isso se alinha com a Teoria Transacional de Liderança, onde os líderes definem expectativas claras para os seguidores e oferecem recompensas quando essas expectativas são cumpridas.

Tanto na teoria como na prática de bonificação por metas, há uma ênfase na definição de expectativas claras. Os líderes e as empresas comunicam aos seguidores e funcionários o que se espera deles em termos de desempenho e resultados e os funcionários são recompensados financeiramente quando atingem ou excedem as metas estabelecidas.

Também tanto a teoria transacional quanto os sistemas de bonificação se baseiam na ideia de que os indivíduos são motivados a agir de maneira mais produtiva quando têm incentivos tangíveis a perseguir. Isso pode aumentar o engajamento e a dedicação dos seguidores ou funcionários em relação às tarefas ou metas.

E se na Teoria Transacional, os líderes fornecem feedback constante aos seguidores sobre seu desempenho, as empresas que usam sistemas de bonificação frequentemente realizam avaliações regulares do progresso em relação às metas, fornecendo feedback aos funcionários.

Um case que se encaixa bastante na lógica transacional de liderança foi o formato de avaliação de desempenho de Ranking Forçado, também conhecido como “rank and yank”, foi uma prática utilizada pela General Electric (GE) e por algumas outras empresas no passado. Isso porque envolve uma abordagem rígida de recompensas e punições com base no desempenho dos funcionários. O funcionamento do Ranking Forçado na GE era mais ou menos assim:

Classificação dos Funcionários: Todos os funcionários de uma determinada unidade ou equipe eram avaliados e classificados em diferentes grupos, geralmente em uma escala que seguia uma distribuição de Gauss (curva normal). Esses grupos eram tipicamente divididos em “top performers” (melhores desempenhos), “middle performers” (desempenhos medianos) e “low performers” (baixos desempenhos).

Recompensas e Punções: Com base na classificação, os “top performers” eram recompensados com bônus generosos, promoções e outros incentivos. Os “middle performers” poderiam receber bônus menores ou nenhuma recompensa adicional, enquanto os “low performers” corriam o risco de serem demitidos ou receberem poucas recompensas.

Criação de Curva Forçada: O ponto crucial dessa prática era a aplicação de uma curva forçada, que ditava que uma porcentagem pré-determinada dos funcionários deveria ser classificada como “low performers”, independentemente do desempenho real. Isso criava uma competição intensa entre os funcionários, já que a classificação não era baseada apenas em mérito absoluto, mas também na comparação relativa com os colegas.

Competição e Pressão: O Ranking Forçado resultava em uma cultura competitiva, onde os funcionários sentiam a pressão de superar seus colegas para evitar a classificação de baixo desempenho. Isso muitas vezes levava a um ambiente de trabalho estressante e, em alguns casos, promovia a sabotagem entre colegas.

Efeitos sobre a Motivação e Colaboração: Embora o sistema tivesse a intenção de incentivar o alto desempenho, também tinha efeitos negativos. Muitos argumentaram que isso minava a colaboração, uma vez que os funcionários estavam mais preocupados em competir entre si do que em trabalhar juntos para atingir objetivos comuns.

Essa prática exemplifica a lógica transacional de liderança, onde os líderes estabelecem regras rígidas de recompensas e punições com base no desempenho individual, o que pode resultar em uma mentalidade de “troca” entre os funcionários e a empresa. Embora tenha sido aplicada com a intenção de melhorar o desempenho, o Ranking Forçado foi amplamente criticado por seus efeitos negativos sobre a cultura organizacional e a motivação dos funcionários, e muitas empresas, incluindo a GE, abandonaram essa prática em favor de abordagens mais holísticas de avaliação e desenvolvimento.

Vale ressaltar que, embora a Teoria Transacional de Liderança tenha trazido importantes insights sobre as dinâmicas de liderança baseadas em recompensas e punições, ela é uma das várias teorias de liderança existentes, e muitos estudos subsequentes exploraram outras abordagens que levam em consideração fatores mais amplos e sutis que afetam as relações líder-seguidor.

Além disso, também é importante observar que a abordagem de bonificação por metas também tem suas limitações e críticas. Ela pode levar a comportamentos de curto prazo, foco excessivo em números em detrimento de outros aspectos importantes do trabalho e até mesmo a manipulações para atingir as metas. Além disso, as teorias contemporâneas de liderança têm explorado abordagens mais complexas e motivadoras que vão além da simples troca de recompensas, buscando uma compreensão mais holística do engajamento e da motivação dos seguidores.

TEORIA TRANSFORMACIONAL E O LÍDER COMO SERVO

A Teoria Transformacional de Liderança é um modelo de liderança proposto por James MacGregor Burns, o mesmo autor que também introduziu a Teoria Transacional de Liderança. A Teoria Transformacional foi apresentada em seu livro “Leadership” de 1978 e se concentra em um estilo de liderança que vai além da simples troca de recompensas e punições, visando inspirar e elevar tanto os líderes quanto os seguidores.

Ao contrário da lógica transacional, que se baseia em trocas tangíveis entre líderes e seguidores, a Teoria Transformacional se concentra em influenciar e inspirar através de uma visão compartilhada, valores elevados e um ambiente onde os seguidores são encorajados a se superarem. Os líderes transformacionais buscam impactar seus seguidores de maneira profunda e positiva, estimulando o crescimento pessoal e a autodescoberta.

Características da liderança transformacional incluem:

Visão Inspiradora: Líderes transformacionais apresentam uma visão inspiradora e convincente do futuro que ressoa com os valores e aspirações dos seguidores. Eles articulam uma imagem clara de onde a organização está indo e motivam os seguidores a se alinharem a essa visão.

Motivação Interna: Ao invés de depender principalmente de recompensas externas, os líderes transformacionais buscam despertar a motivação interna dos seguidores. Eles estimulam o senso de propósito, paixão e comprometimento dos indivíduos em relação às metas da organização.

Incentivo à Criatividade: Líderes transformacionais encorajam a criatividade e a inovação. Eles valorizam as ideias dos seguidores e promovem um ambiente onde as contribuições individuais são respeitadas e integradas.

Desenvolvimento Pessoal: Esses líderes estão interessados no desenvolvimento pessoal e profissional de seus seguidores. Eles fornecem orientação, mentorias e oportunidades de crescimento, capacitando os membros da equipe a alcançar seu pleno potencial.

Comunicação Eficaz: Líderes transformacionais são excelentes comunicadores. Eles são capazes de transmitir sua visão de maneira envolvente e inspirar os outros através de histórias poderosas e exemplos práticos.

Enquanto a Teoria Transacional de Liderança se concentra na troca de recompensas e punições para motivar o desempenho, a Teoria Transformacional se baseia na inspiração, motivação intrínseca e desenvolvimento pessoal. Ambas as abordagens têm suas aplicações e contextos, mas a liderança transformacional é frequentemente vista como mais eficaz em promover uma cultura de inovação, colaboração e crescimento a longo prazo.

Um desdobramento da Teoria Transformacional é a chamada Teoria do Líder como Servo. Ela inclusive pode ser vista como uma evolução mais radical, pois vai além da inspiração e motivação dos seguidores. Enquanto a liderança transformacional ainda envolve o líder influenciando e guiando os seguidores em direção a metas compartilhadas, a abordagem do líder como servo destaca o ato de servir como a própria base da liderança. O líder como servo é menos focado em si mesmo e mais comprometido com o bem-estar e o desenvolvimento dos outros.

Essa teoria sugere que o papel fundamental de um líder é servir aos seguidores, atender às suas necessidades e ajudá-los a alcançar seu pleno potencial. O líder como servo está mais preocupado com o bem-estar dos outros do que com o exercício de autoridade e controle.

Um dos principais expoentes da teoria do líder como servo é Robert K. Greenleaf, que introduziu essa abordagem por meio de seu ensaio seminal intitulado “The Servant as Leader”, publicado em 1970. Posteriormente, Greenleaf expandiu seus conceitos em um livro com o mesmo título, publicado em 1977.

A teoria do líder como servo propõe que os líderes eficazes são aqueles que:

Colocam os Outros em Primeiro Lugar: Os líderes como servos priorizam as necessidades dos seguidores. Eles procuram entender e atender às aspirações, preocupações e objetivos dos membros de sua equipe.

Empoderam e Desenvolvem: O líder servo se concentra em capacitar os outros, criando um ambiente de confiança e apoio onde os seguidores possam crescer e desenvolver suas habilidades.

Ouvem Ativamente: A capacidade de ouvir é uma característica essencial do líder servo. Eles buscam compreender as opiniões e perspectivas dos seguidores, e valorizam suas contribuições.

Promovem a Ética e a Comunidade: Líderes como servos têm um forte compromisso com a ética e a construção de comunidades saudáveis. Eles trabalham para criar um ambiente de respeito, justiça e colaboração.

Criam Impacto Duradouro: O foco em servir e ajudar os outros a alcançar seu potencial cria um impacto duradouro. Os líderes servos não buscam apenas resultados imediatos, mas também contribuições positivas para o longo prazo.

Ambas as abordagens enfatizam valores humanos, empatia e desenvolvimento pessoal, mas a teoria do líder como servo leva esses princípios um passo adiante, colocando-os no centro da definição de liderança eficaz. Ela tem sido especialmente influente em organizações e movimentos que valorizam a responsabilidade social e o impacto positivo na sociedade.

Na segunda parte desta série sobre teorias de liderança, exploramos abordagens que direcionam a atenção para os liderados, marcando uma mudança significativa. A Teoria da Contingência destacou a adaptabilidade do estilo de liderança ao contexto, enquanto a Teoria Transacional enfatizou trocas de recompensas e punições como motivadores. A Teoria Transformacional, por sua vez, concentrou-se na inspiração e crescimento mútuo, enquanto a perspectiva do Líder como Servo desafiou as noções tradicionais, colocando o serviço e a empatia no cerne da liderança.

O que todas têm em comum é que colocam bastante os liderados no centro, praticamente esquecendo líder em si. Se a corda esticou muito para um lado no começo, esticou bastante também para o outro no final.

Por isso, nosso terceiro e último texto será sobre uma proposta contemporânea, que busca um equilíbrio dessas visões e oferece um olhar bastante útil para os desafios do líder estratégico nos dias de hoje.