Pense bem: em um mundo em que a IA dá acesso a todo mundo a tanto dado, tanto conhecimento, tanta possibilidade e velocidade de análise… como se cria uma vantagem competitiva real? Como ampliar nossa capacidade de enxergar valor naquilo que a maioria não consegue?
Culturalmente, essa habilidade é tratada de uma maneira um pouco “mística”. São aqueles seres iluminados que conseguem ter “sacadas” especiais. Os criativos, os inovadores, os gênios. Mas já nem é mais nova a ideia de que isso não é verdade. Que criatividade não é um golpe de genialidade, mas sim um processo bem costurado. Avolumam-se aos montes metodologias, frameworks e consultorias que prometem conduzir equipes a resultados “fora da caixa”.
E exatamente por isso que, nesse contexto de tanta convergência a média, gostamos de pensar em criatividade e inovação como uma questão de arbitragem.
A lógica da arbitragem
Com certeza você já deve ter ouvido a expressão “padrão ouro”. Particularmente na pandemia, era um termo bastante usado para falar sobre testes diagnósticos, estudos, vacinas etc. querendo se referir ao que havia de maior sofisticação científica. E no dia a dia vemos padrão ouro praticamente como sinônimo de qualquer coisa em seu estado de máxima qualidade. Mas nem sempre foi assim e essa expressão era muito mais comumente usada para falar de uma coisa completamente diferente. A saber, dinheiro.
No final do século XIX, “padrão ouro” era uma realidade literalmente física. O valor da Libra Esterlina em Londres e do Dólar em Nova York era fixado por lei a uma quantidade exata de metal precioso. Se você fosse ao banco com papel, eles tinham que lhe entregar o equivalente em barras de ouro. Teoricamente, isso deveria manter os preços congelados e idênticos em todo o planeta. Mas o mundo real é mais caótico que a teoria.
Imagine que, em um determinado ano, os americanos estivessem comprando massivamente tecidos e máquinas da Inglaterra, mas os ingleses não estivessem comprando quase nada dos EUA. Para pagar os ingleses, os americanos precisavam de Libras. Com muita gente querendo comprar Libras e pouca gente querendo vender, o “preço” da Libra em Nova York começava a subir.
Nesse momento, ocorria uma distorção que fazia com que a Libra no mercado de câmbio ficasse tão cara que passava a valer mais do que o ouro que a lastreava. No geral, o mercado, por pura inércia, continuava operando no câmbio, pagando ágios (por vezes altíssimos) pela moeda de papel. Em outras palavras, faziam de forma literal aquilo que usamos como metáfora em outra expressão popular que tem origem econômica: aceitavam o valor de face da moeda. Todos, menos um tipo de agente econômico: o arbitrador.
Nesse contexto econômico, o termo arbitragem começou a ser usado na França do século XVII, nos manuais de comércio de Jacques Savary e Mathieu de la Porte, referindo-se a boas práticas para negociantes. Imagine um mercador em Paris que precisa pagar um fornecedor em Amsterdã: ele pode fazer isso diretamente, mas descobre que, passando por Lyon, as taxas de câmbio são mais favoráveis. Ao dividir a operação em duas etapas — Paris → Lyon → Amsterdã — ele consegue pagar o mesmo valor gastando menos. Para Savary, arbitrar é justamente isso: comparar rotas possíveis e decidir (arbitrar) a mais eficiente em um sistema cheio de diferenças de preço, informação e acesso. É a capacidade de perceber que existem diferentes caminhos para chegar ao mesmo resultado, alguns mais e outros menos eficientes.
Voltando ao século XIX, no período do padrão ouro, a ideia era muito parecida. Se a Libra no banco está cara demais, os arbitradores não compravam Libras. Eles pegavam seus Dólares, iam ao Tesouro americano e trocavam por barras de ouro físicas. Contratavam um navio, pagavam o seguro, colocavam o ouro no porão e o despacho para Londres. Ao chegar lá, entravam no Banco da Inglaterra e trocavam o ouro por Libras pelo preço fixo da lei. Mesmo pagando o navio, o seguro e o transporte, o arbitrador terminava o dia com mais Libras do que se as tivesse comprado no mercado comum.
Perceba que o que o arbitrador fazia não era uma aposta. Ele não estava torcendo para o ouro valorizar. Ele estava apenas enxergando (e arbitrando) o máximo valor atribuído a um determinado ativo e lucrando sobre a distorção de percepção desse mesmo ativo em outro mercado. Ao corrigir essa distorção de percepção, ele lucrava. Talvez porque era o único na sala que se dava ao trabalho de “pesar o metal” para aferir seu valor “real”, enquanto todos os outros apenas olhavam para o papel.
A eficiência do mercado
Falando assim, parece que é fácil ficar rico, certo? O problema é que a arbitragem é uma operação que carrega o gene da sua própria extinção, por uma ideia que começou a ser concebida no começo do século XX por matemáticos, economistas e psicólogos, chamada eficiência de mercado.
Em resumo, ela pressupõe que os preços de todos os ativos refletem, de forma instantânea e completa, todas as informações disponíveis. Por exemplo, se é divulgada uma informação de que uma geada afetará a colheita de café, os agentes racionais do mercado reagirão aos milhares, imediatamente comprando ou vendendo. E isso que garante uma espécie de convergência perpétua para o preço de qualquer ativo. Se o preço de algo está abaixo do seu valor real, a demanda sobe até ajustá-lo; se está acima, a oferta o derruba. No limite, a eficiência de mercado tende a fazer com que o preço e o valor sejam sempre muito equivalentes. Exatamente por isso que usa-se o termo “distorção” para falar de dois mercados que precificam um vem ou ativo de forma distinta. Distorce-se a lógica de um mercado eficiente. E são nessas brechas que o arbitrador opera, mas por pouco tempo.
No tempo do padrão ouro, ao realizar essa manobra, o arbitrador estava, na prática, retirando ouro de Nova York e injetando ouro em Londres. Esse movimento físico alterava as forças do mercado, já que a oferta de ouro caía de um lado e subia do outro, forçando os juros e os preços a se reajustarem. Mais do que isso, ao preferir o ouro físico em vez de comprar a Libra de papel no mercado de câmbio, o arbitrador reduzia a demanda por aquela moeda cara.
O resultado natural era a convergência. Conforme mais pessoas tentavam repetir a mesma operação, a diferença de preço (o spread) diminuía. O lucro que na primeira viagem pagava o navio e sobrava uma fortuna, na segunda viagem mal cobria o seguro. Na terceira, a janela já estava fechada. O mercado havia “aprendido” e o preço da Libra voltava para perto da paridade do ouro. Até que uma nova distorção acontecesse.
Nessa perspectiva, o arbitrador é uma espécie de herói de tragédias gregas. Ele lucra ao revelar uma verdade que o mercado esqueceu, mas, assim que ele a revela, a oportunidade desaparece. É como um motor que empurra o sistema de volta para o equilíbrio.
Só que nem todo mundo compreende o mercado por meio dessa lógica da eficiência e convergência perpétua. O economista Israel Kirzner, um dos expoentes da famosa austríaca, via o desequilíbrio como uma característica natural da economia. Ao contrário da corrente majoritária que enxergava (e continua enxergando em muita medida) a arbitragem como consequência de uma distorção, Kirzner argumentava que os seres humanos são inerentemente falhos em processar informações, que sofrem de uma “ignorância mútua”, em que o vendedor não sabe que seu recurso vale mais em outro lugar; e o comprador não sabe que aquele recurso existe.
Nessa lógica, o arbitrador seria alguém que está em um estado de prontidão mental para perceber o que os outros ignoram. Estado esse que Kirzner chamava de “Alerta Empreendedor”, ou seja, um sentido aguçado para perceber um valor que estava escondido “à vista de todos”. E por isso que para ele a condição da arbitragem não poderia ser chamada de distorção. Na realidade, era apenas mais um reflexo de que o sistema estava funcionando como deveria. Dada a condição falha dos agentes econômicos, algum deles naturalmente perceberia valor oculto e lucraria com isso.
E aqui o atento leitor provavelmente já entendeu onde estamos querendo chegar.
Arbitragem, criatividade e estratégia
Pense se Kirzner estivesse errado e a teoria da Eficiência de Mercado fosse absoluta e o equilíbrio fosse o estado permanente das coisas, o que seria o papel de um estrategista ou de um empreendedor? Provavelmente, nenhum. Porque, a luz dessa teoria, estaríamos todos condenados a margens de lucro mínimas em um mundo onde tudo já foi descoberto e converge para a média. Mas, felizmente, não é isso que acontece.
E é por isso que, do ponto de vista de estratégia, entendemos criatividade como uma questão de arbitragem – só que muito mais complicada do que a financeira. Porque, na economia clássica, o arbitrador lida com realidades objetivas: o peso do ouro em Londres versus o peso em Nova York. A informação é clara, o ativo é o mesmo e a distorção é numérica. Em estratégia de negócios é tudo muito menos preto no branco.
Nessa realidade o “dinheiro deixado na mesa” não aparece em colunas de cotação de moedas ou commodities, mas fica oculto no valor não capturado em forma de produtos e serviços, quando se percebe que existe um grupo de pessoas disposto a desembolsar recursos em troca de um valor que ninguém mais está oferecendo. É um valor invisível, latente, que a “eficiência do mercado” (leia-se, as empresas majoritárias de determinado segmento da economia), presa em seus hábitos e modelos mentais, simplesmente não consegue capturar.
O criativo, nessa perspectiva, age como o arbitrador de Kirzner, mas o que leva à balança não é ouro e sim o peso das necessidades humanas. Ao enxergar onde o mercado está sendo “ignorante” sobre um desejo ou uma dor, desenha uma solução que captura esse valor que estava, até então, órfão. Se a arbitragem financeira corrige o preço do passado, a criatividade em negócios arbitra o potencial do futuro.
Imagine o mercado de café na Europa e nos Estados Unidos nas décadas de 80 e 90. Ele fazia uma definição muito bem acabada de um mercado maduro e eficiente, mas no sentido mais cruel das palavras.
O café era uma commodity e o preço nas gôndolas dos supermercados variava por centavos, fazendo das margens eram espremidas e o do crescimento algo marginal. Então, o setor ficava preso a uma lógica de volume, em que o “valor de face” do produto era o pacote de 500g ou 1kg. O consenso implícito da indústria dizia que, para vencer, você precisava entregar mais pó pelo menor preço possível ou trabalhar percepção de valor de produto e/ou marca para conseguir cobrar um pouco mais pelo mesmo produto.
Nesse contexto, se precisássemos criar diferentes alternativas para estratégias de negócio, que nos levassem a vencer o jogo, consideraríamos provavelmente criar novos produtos, com variações de sabores ou apresentações. Ou tentaríamos forçar a barra para a criação de novas ocasiões de consumo. Ou ainda associações com outros produtos, a la “Got Milk?”. Mas todas elas são alternativas dentro da mesma lógica de captura marginal de valor em que o mercado se estagnou. A vitória aqui seria, no máximo, por um magro 1×0 – se muito.
Agora, se olhássemos para o mercado de forma um pouco mais ampla, havia um espaço em que essa relação de valor mudava: o mundo das cafeterias italianas. Lá, o café atingia seu estado de arte, em que o espresso perfeito era uma combinação complexa de pressão exata, temperatura controlada e a mão habilidosa de um barista. E era uma experiência para os consumidores, que aceitavam pagar um preço bem mais alto por ela. Mas isso era, evidentemente, uma fração irrisória desse mercado. O volume e as cifras não faziam cócegas no jogo grande do café em pó, largamente distribuído e que inundava a casa das pessoas e produzia um resultado apenas medíocre, mas plenamente aceito. Talvez por isso, sendo da indústria, não valia nem a pena olhar para isso
Mas pare para pensar em como, mesmo diante de uma imensa distinção de tamanho e modelo de negócio, a comparação entre a indústria e as cafeterias revelava um espaço de arbitragem. Afinal, era o mesmo produto, mas percebido com um valor muito diferente em cada uma das formas de consumo.
Porque era claro que, pesando as necessidades humanas na balança, as pessoas desejavam a qualidade do barista no seu café do dia a dia. O que elas não tinham era o maquinário profissional, que era muito caro e pouco distribuído para o consumidor comum, nem o treinamento técnico para operá-lo. O valor da experiência estava aprisionado às cafeterias por uma barreira de complexidade técnica e econômica.
Um dos players desse mercado soube enxergar esse valor oculto não capturado. A Nestlé iniciou nos anos 80 o projeto da Nespresso, com apenas 5 funcionários trabalhando em cima de uma tecnologia de encapsulamento de pequenas porções de café, que seriam operados por uma máquina da maneira mais automática possível. Assim, eles poderiam “mover” o valor da cafeteria para dentro da cozinha das pessoas. A criatividade aqui foi inventar um veículo (a cápsula e a máquina) que permitia arbitrar o valor do café “de luxo” em uma escala massiva, mas a um preço unitário muito maior.
O consumidor aceitaria pagar esse valor mais alto pelo mesmo insumo básico, simplesmente porque a Nespresso atuou sobre o “alerta empreendedor” de Kirzner e enxergou que o dinheiro estava na mesa para quem conseguisse oferecer uma qualidade e experiência premium de forma conveniente. Com isso, eles não apenas furaram o teto da estagnação como eles construíram um andar inteiramente novo sobre um mercado que todos julgavam já estar totalmente explorado.
Mas não é apenas em mercados estagnados que essa lógica funciona. Ela também é muito nítida na criação de mercados inteiros, invisibilizados até que alguém conseguisse enxergar o seu valor não capturado.
Em 2007, Joe Gebbia e Brian Chesky viviam em San Francisco e mal conseguiam pagar o aluguel. Naquela mesma semana, a cidade sediaria uma gigantesca conferência de design que havia esgotado todos os quartos de hotel da região. A “eficiência” do mercado hoteleiro havia atingido seu limite físico: não havia mais onde colocar as pessoas, e os preços das poucas vagas restantes eram proibitivos para jovens designers e estudantes.
As alternativas acabavam ficando por conta de iniciativas como o CouchSurfing, em que viajantes dormiam em sofás de estranhos gratuitamente. Mas, assim como as cafeterias italianas, isso eram iniciativas super pequenas e isoladas, quase como um exotismo de jovens mochileiros. Pior ainda (do ponto de vista de negócio), nem lucro gerava, porque o princípio não era econômico e sim social e cultural.
E é nessa tensão, para quem se mune do alerta empreendedor, é que novamente se abre uma janela para arbitragem de valor não capturado. De um lado, pessoas que precisavam de um lugar para dormir; do outro, pessoas com apartamentos vazios ou com quartos sobrando. O “valor de face” daquele apartamento era apenas uma moradia privada, mas o valor intrínseco e não capturado era o de um leito de hotel. É a tal da “ignorância mútua” de Kirzner, que fazia com que o mercado imobiliário residencial e o mercado de turismo operassem em silos completamente separados. Mas Gebbia e Chesky arbitraram esse valor e a aposta se pagou.
Claro que entre essa percepção de valor oculto e a construção de um modelo de negócios tão bem sucedido há uma estrada enorme, especialmente para superar importantíssimas barreiras de confiança, seja na ponta do anfitrião quanto do hóspede.
Treinando o alerta empreendedor
Para conseguir criar alternativas de estratégia mais poderosas ao enxergar valor não capturado, precisamos cultivar o alerta empreendedor de Kirzner. E um bom ponto de partida é para isso é mapear algumas fontes que costumam ser ricas nesse tipo de ideia. O artigo “Where To Look For Insights” publicado na Harvard Business Review faz muito bem esse trabalho, elencando “canais” específicos de observação que, quando sintonizados, costumam oferecer grandes oportunidades.
E provavelmente o mais óbvio deles é o canal das frustrações. Porque em estratégia de negócios a criatividade é muito presente na observação da discrepância entre o valor desejado e o percebido pelas pessoas, na forma de todo tipo de insatisfação com o tal mercado eficiente.
Pense na ascensão das fintechs e dos bancos digitais, tendo o Nubank como seu caso mais emblemático, tornando-se em poucos anos se tornou a maior instituição financeira privada do Brasil. Durante décadas, o setor bancário tradicional operou sob uma lógica que tratava a fricção com os clientes como algo praticamente institucionalizado, algo “do jogo”. O valor de face oferecido eram a solidez das marcas seculares e o atendimento via capilaridade de agências espalhadas pelo território nacional. Mas o custo para o cliente eram as filas, burocracias e taxas opacas que ninguém conseguia entender. O mercado aceitava essas barreiras como o preço de ter o dinheiro seguro e circulando na economia formal.
Até que o mercado foi mudando. Em paralelo a uma digitalização da vida que só se ampliava, os reguladores foram criando espaço para competição, reduzindo barreiras de entrada e o ambiente ficou favorável para alguém agir sobre essa frustração, criando um banco digital, sem agências, sem filas, burocracias ou taxas para ter algo tão simples quanto uma conta corrente. Isso na crença de que, para muita gente, isso pesaria mais do que a solidez que os bancões garantiam, ao custo de toda aquela fricção. E a conta fechou, causando uma verdadeira revolução no nosso sistema bancário.
Hoje já se tornou até um certo clichê no mundo do empreendedorismo – e de negócios de maneira geral – usar a expressão “as dores do cliente”, os “pain points”. E realmente faz todo o sentido, porque a forma mais óbvia de atuar sobre um valor capturado é o que as pessoas estão dizendo na nossa cara que não estão satisfeitas. O problema é conseguir vencer as ortodoxias dos nossos mercados, que é o segundo canal de observação que o artigo da HBR traz.
Pode reparar que toda indústria tem seus dogmas. São espécies de verdades sagradas que ninguém questiona, porque “é assim que o mercado funciona”. E esse consenso se torna uma enorme fonte de captura de valor, invisibilizado pela rigidez cognitiva dos seus executivos, que perdem a habilidade de enxergar a realidade com mais clareza, replicando modelos mentais por pura inércia.
O nascimento do Walmart é um bom exemplo de como enxergar valor oculto, questionando as ortodoxias. No início dos anos 60, o varejo americano operava sob uma lógica relativamente consensual: crescer significava estar nos grandes centros, onde havia densidade e poder de compra; rentabilidade vinha de margens mais altas combinadas com promoções pontuais para gerar tráfego; a logística era tratada como suporte operacional, muitas vezes terceirizada e pouco integrada; e a gestão seguia um modelo centralizado, com sortimento e decisões comerciais definidos no topo e replicados de forma padronizada nas lojas. Redes como a Sears e a Kmart exemplificavam esse modelo.
Mas o ponto cego dessa lógica estava justamente no que ela descartava: havia demanda fora dos grandes centros, mas mal atendida e pouco disputada; havia consumidores mais sensíveis a preço, dispostos a comprar mais se os preços fossem consistentemente baixos; e havia ineficiências acumuladas ao longo da cadeia — da negociação com fornecedores à distribuição — que eram tratadas como inevitáveis. Ao assumir que escala só vinha da concentração e que logística era apenas custo, o setor deixava dinheiro na mesa: volume potencial não capturado, fidelidade não construída e custos que poderiam ser reduzidos com um sistema mais integrado. Sam Walton, com seu apuradíssimo alerta empreendedor, enxergou todo esse valor oculto, não capturado.
Ele fundou o Walmart em 1962, desafindo esse conjunto de premissas ao construir um modelo quase invertido. Em vez de disputar espaço nas grandes cidades, avançou sobre mercados pequenos e negligenciados; trocou a lógica de margem e promoção por uma promessa consistente de preços baixos; tratou a logística como núcleo estratégico, integrando distribuição e operação para sustentar custos menores; e combinou centralização nas alavancas de escala com autonomia local na ponta. E com isso se tornou a maior rede de varejo do mundo por muito e muito anos.
Outras fontes de insights que costumam revelar ótimas oportunidades são as anomalias e extremidades. No mundo da gestão moderna, por mais que vivamos cercados por dados, somos condicionados a olhar quase que exclusivamente para as médias, para o comportamento padrão. O problema é que a média é o lugar onde a eficiência de mercado já se estabeleceu, ou seja, onde o preço e o valor já convergiram e não tem muito para onde ir. É por isso que, para o pensamento criativo, o centro da curva é menos rico do que o desvio.
No artigo Where To Look For Insights, os autores dão o exemplo do segmento de e-commerce na Rússia nos anos 2000 para ilustrar essa. Com uma classe média gigantesca e milhões de usuários conectados, o país deveria ser o paraíso do varejo online. No entanto, durante anos, as vendas digitais representavam uma fração pífia do total. A maioria dos investidores aceitava isso como um “fato cultural”, entendendo que não havia muitas alternativas por ali.
Mas Niels Tonsen, o fundador da Lamoda resolveu investigar a anomalia e descobriu que a distorção era reflexo de um colapso de confiança da população em dois pilares do e-commerce: o sistema postal e os cartões de crédito. Entendendo que essas eram barreiras superáveis, Tonsen criou uma infraestrutura que seria praticamente inaceitável para o padrão ocidental: uma frota própria de entregadores que levam a roupa até a porta do cliente, esperam ele provar e aceitam o pagamento em dinheiro vivo ali mesmo.
Talvez a fonte menos óbvia para criar espaços de arbitragem e capturar valor oculto seja o que os autores do artigo chamaram de “analogias”. Porque ela é puramente intelectual e imaginativa. É conseguir enxergar como o valor gerado por algo em um mercado pode também gerar em outro completamente diferente. É uma arbitragem de contexto praticamente.
O exemplo que eles dão é de Greg Lambrecht, o criador do Coravin, sistema de preservação de vinhos. Lambrecht era engenheiro de dispositivos médicos e um apaixonado por vinhos. Com esse segundo chapéu, ele não aceitava o fato de que, para tomar uma taça de um vinho caro, era preciso sacrificar a garrafa inteira para a oxidação. Isso porque a rolha era o inquestionável método de vedação da bebida.
Lambrecht, então, buscou uma analogia na medicina: se cirurgiões usam agulhas ultrafinas para acessar o corpo humano e extrair fluidos, sem deixar nosso corpo exposto a todo tipo de doença, por que não usar uma agulha desse tipo para atravessar a cortiça, extrair o vinho e injetar gás argônio para preservar o restante? Ele não inventou a agulha nem o gás; ele apenas enxergou uma tecnologia hospitalar sendo extremamente útil no mundo da enologia. Em outras palavras, percebeu primeiro que um valor capturado em um contexto poderia também servir a outro.
Ao percorrer esses canais — sintonizando as anomalias, as frustrações, as ortodoxias e as analogias — vamos cultivando nosso alerta empreendedor e nos capacitando para gerar melhores alternativas para diferentes contextos de estratégia. Estratégias que, por serem criativas tendem a nos fazer vencer o jogo, simplesmente por não aceitar o valor de face estabelecido nos mercados, pesar as necessidades humanas na balança e arbitrar valor que ainda ninguém tinha conseguido enxergar.
