A metáfora do jogo aparece com frequência quando falamos de estratégia. Faz sentido. Empresas disputam mercados, antecipam movimentos dos concorrentes e tentam construir posições que lhes permitam alcançar seus objetivos. Pensar em jogadores, tabuleiros e movimentos ajuda a enxergar essa dinâmica competitiva.
A metáfora, porém, tem limites importantes. Jogos convencionais partem de algumas condições que raramente encontramos nos negócios. Quando ignoramos essas diferenças, simplificamos justamente alguns dos aspectos mais importantes da estratégia.
Este é o primeiro de uma série de três artigos sobre essa relação. Começaremos pelo que jogos e estratégia têm em comum para, depois, explorar uma diferença fundamental: nos negócios, o próprio jogo pode mudar enquanto está sendo jogado.
Por que estratégia se parece tanto com um jogo
A principal semelhança está na competição. Estratégia pressupõe outros atores disputando clientes, recursos ou oportunidades. Por isso, uma empresa não pode decidir apenas a partir do que pretende fazer. O resultado também depende dos movimentos dos concorrentes e da maneira como eles respondem às suas escolhas. Assim como em um jogo, cada decisão altera as possibilidades dos demais.
Também existem regras. Leis e regulações estabelecem limites formais, enquanto padrões tecnológicos, contratos e práticas de mercado definem outras condições para competir. Mesmo as expectativas dos consumidores podem funcionar como regras: uma empresa que venda pela internet, por exemplo, dificilmente pode ignorar padrões de prazo, pagamento e devolução que o mercado passou a considerar normais.
Os recursos também são limitados. Empresas precisam decidir onde investir capital, pessoas e tempo. Escolher uma prioridade significa deixar outras em segundo plano, da mesma forma que um jogador precisa administrar as peças, cartas ou recursos que tem à disposição. A escassez obriga a fazer escolhas e, por isso, está no centro da estratégia.
Esses recursos tampouco estão distribuídos igualmente. Uma empresa pode ter mais capital, enquanto outra possui uma marca mais forte, uma tecnologia melhor ou acesso privilegiado a determinados canais. A competição depende, portanto, das armas disponíveis para cada jogador e da capacidade de usá-las nas situações em que oferecem alguma vantagem.
Há ainda a informação. Empresas raramente conhecem com precisão os planos dos concorrentes, seus limites ou a disposição para reagir. Decidem a partir do que conseguem observar e tentam interpretar sinais sobre aquilo que permanece escondido. Nesse aspecto, os negócios se aproximam mais do pôquer do que do xadrez: parte importante do jogo acontece sem que todos vejam as mesmas cartas.
Todas essas condições tornam os movimentos interdependentes. Uma empresa reduz preços e o concorrente pode acompanhá-la. Lança um produto e provoca uma resposta. Entra em um mercado e altera as decisões de quem já estava nele. Cada movimento cria uma nova situação que precisa ser considerada na decisão seguinte.
É por isso que a metáfora funciona tão bem. Estratégia envolve jogadores com forças e informações diferentes, disputando recursos escassos dentro de determinadas regras e reagindo continuamente aos movimentos uns dos outros. O problema começa quando supomos que, como nos jogos convencionais, essas condições estão dadas e permanecerão estáveis durante a partida.
Onde a metáfora começa a quebrar
A metáfora começa a perder precisão quando tratamos o jogo como algo dado. Em jogos convencionais, boa parte da estrutura existe antes da primeira jogada. O tabuleiro está delimitado, as regras são conhecidas e cada movimento altera a situação dos jogadores sem transformar o próprio jogo.
Nos negócios, essa estrutura é muito mais maleável. Empresas podem escolher onde competir, as regras podem mudar durante a disputa e alguns movimentos alteram as condições que todos encontrarão dali em diante. Essas três diferenças mudam bastante a maneira como pensamos estratégia.
O tabuleiro
Imagine uma partida de cartas. Antes de decidir o que fazer, um jogador olha para a própria mão. Algumas cartas são fortes, outras fracas, e é a partir dessa combinação que ele tenta construir sua melhor jogada. Mas há um limite claro: as cartas foram dadas e o jogo já foi escolhido. Ele pode decidir como jogar, não qual jogo jogar.
Uma empresa também precisa começar olhando para aquilo que tem na mão. Marca, tecnologia, capital, conhecimento, canais de distribuição e capacidade produtiva são alguns dos recursos que determinam o que ela consegue fazer melhor do que outras. Passivos e limitações também entram nessa conta. A diferença é que, depois de avaliar sua mão, a empresa pode escolher o jogo no qual pretende usá-la.
Uma companhia com determinados ativos pode perceber, por exemplo, que tem condições de competir tanto no mercado de beleza quanto no de bem-estar. A decisão passa então por combinar duas leituras: onde seus recursos oferecem alguma vantagem e em qual desses mercados existem condições mais favoráveis para competir. Segmentos, geografias, públicos e modelos de negócio são parte dessa escolha. O tabuleiro não vem pronto.
Foi o que aconteceu com a Netflix. A empresa começou alugando DVDs pelo correio, mas percebeu que seus recursos e as mudanças tecnológicas abriam outra possibilidade. Em 2007, entrou no streaming e passou progressivamente a disputar um jogo no qual distribuição física perdia importância, enquanto tecnologia, escala e acesso a conteúdo ganhavam peso.
Por isso, estratégia não começa necessariamente com a pergunta sobre qual é a melhor jogada. Antes dela existe uma escolha mais fundamental: diante do que temos e do cenário que encontramos, qual jogo vale a pena jogar?
As regras
Quando alguém senta para jogar xadrez, pode encontrar adversários muito diferentes, mas sabe como cada peça se movimenta. As regras existem antes da partida e permanecem iguais até o final. Parte da habilidade está justamente em encontrar as melhores jogadas dentro dessas restrições.
Nos negócios, as regras também orientam o que as empresas podem fazer, mas são muito menos estáveis. Uma nova tecnologia pode tornar possível algo que antes não era. Uma mudança na legislação pode proibir uma prática ou abrir um mercado. Novos hábitos dos consumidores podem transformar em obrigação algo que poucos anos antes sequer existia. Por isso, uma estratégia construída para determinado conjunto de regras pode perder força quando elas mudam.
Os próprios jogadores também participam desse processo. Ao lançar um novo modelo de negócio, estabelecer um padrão tecnológico ou criar uma plataforma, uma empresa pode definir condições que os demais precisam considerar. Quem ocupa uma posição forte ganha, em alguns casos, a capacidade de influenciar como aquela disputa funciona.
A digitalização dos bancos mostra como essa mudança pode acontecer aos poucos. Durante décadas, uma extensa rede de agências era um ativo importante para competir. Primeiro a internet e depois os smartphones permitiram que boa parte das operações migrasse para canais digitais. Com isso, a capilaridade física perdeu parte de seu valor e novos concorrentes puderam entrar sem carregar o custo de construir a mesma infraestrutura.
Outras mudanças acontecem de uma vez. A Covid fechou lojas, escritórios e restaurantes em vários países, alterando quase instantaneamente as condições em que empresas de diferentes setores operavam. Quando as restrições desapareceram, algumas regras anteriores voltaram, mas hábitos criados naquele período permaneceram. Eventos externos podem mudar o jogo por alguns meses e, ainda assim, deixar efeitos que duram anos.
Em estratégia, portanto, conhecer as regras atuais é apenas parte do trabalho. Também é preciso perceber como elas estão mudando, quem tem poder para influenciá-las e o que essas mudanças tornam possível.
Os movimentos
As regras dos negócios podem mudar por fatores externos aos jogadores, como novas tecnologias, regulações ou mudanças de comportamento. Mas existe uma diferença ainda mais radical em relação aos jogos convencionais: às vezes, o movimento de um único jogador é capaz de transformar o jogo para todos os outros.
No xadrez, uma jogada muda a posição das peças e obriga o adversário a reagir. Mesmo a jogada mais brilhante, porém, continua submetida à mesma estrutura. Nos negócios, uma empresa pode fazer um movimento que altera o que os consumidores esperam, quais recursos são necessários para competir e até quem consegue participar daquele mercado.
Foi o que a Apple fez com o iPhone. Celulares já existiam, assim como acesso móvel à internet e aplicativos. Mas a combinação do smartphone com uma plataforma aberta a desenvolvedores criou uma nova lógica para o mercado. Fabricantes que competiam em aparelhos passaram a disputar também sistemas operacionais, ecossistemas de aplicativos e relações com desenvolvedores.
A Apple ganhou uma posição forte dentro desse novo jogo, mas seu movimento teve uma consequência maior: obrigou os demais a jogá-lo também.
Outro exemplo poderia ser a Amazon, que fez isso ao combinar o marketplace digital com uma grande infraestrutura logística. Ao abrir sua plataforma para vendedores independentes e, depois, permitir que eles usassem sua própria rede de armazenagem e entrega, ampliou muito a variedade disponível sem precisar ser dona de todo o estoque. Ao mesmo tempo, deu a pequenos vendedores acesso a uma estrutura que dificilmente conseguiriam construir sozinhos.
O efeito foi além do crescimento da própria Amazon. O modelo ajudou a estabelecer uma nova forma de organizar o varejo digital, depois adotada por concorrentes em vários mercados. Empresas que antes compravam produtos para revendê-los passaram também a conectar vendedores e consumidores, oferecendo tecnologia, pagamentos e logística para viabilizar essas transações.
Esse tipo de movimento muda mais do que a posição de um jogador. Ele altera as condições que os outros encontram na jogada seguinte. Em estratégia, portanto, algumas das melhores jogadas são aquelas que ajudam a redesenhar o próprio jogo.
A metáfora do jogo continua sendo uma boa maneira de pensar estratégia. Ela captura a competição, a escassez de recursos, as diferenças de força e informação entre os jogadores e, principalmente, a necessidade de tomar decisões considerando aquilo que os outros podem fazer.
Seu limite aparece quando imaginamos que esse jogo já vem pronto. Nos negócios, empresas podem escolher onde competir, enfrentar mudanças nas regras e até provocar essas mudanças com seus próprios movimentos. Por isso, estratégia exige mais do que encontrar boas jogadas dentro das condições existentes. Exige perceber quando essas condições estão mudando e quais possibilidades surgem com elas.
Ainda há outra diferença importante. Em um jogo convencional, todos sabem o que significa vencer, os adversários ocupam lados opostos e a partida termina em algum momento. Nos negócios, nenhuma dessas condições é tão simples. É sobre esse segundo limite da metáfora que trataremos no próximo artigo.
