Estratégia é, no fim, uma disputa por vencer — e quem enxerga o cliente com mais profundidade costuma enxergar também o melhor caminho até a vitória. Em um ambiente onde todos têm acesso às mesmas tecnologias, aos mesmos talentos e às mesmas ferramentas, a diferença está em para quem — e por quem — se decide jogar. Olhar para o cliente com atenção, agir por ele, se comprometer com a sua experiência em todos os níveis, não é uma questão de simpatia. É uma escolha estratégica. Porque ninguém consegue vencer jogando contra quem está mais conectado com quem importa.
Se colocar o cliente no centro é o caminho mais sólido para vencer, então a pergunta que vem antes de qualquer plano ou ação é simples e decisiva: o que está nos separando da vitória? O que precisa ser superado para que a empresa avance? Qual é o desafio central que se impõe entre onde estamos e onde queremos chegar?
Essa é a pergunta que dá origem a toda boa estratégia. E, ainda assim, é muitas vezes ignorada.
Em vez de começar pelo problema, muitas empresas preferem começar pela resposta. A urgência por agir, a necessidade de mostrar progresso, a pressão por decisões rápidas: tudo isso empurra as organizações diretamente para a solução. Mas agir sem clareza é correr sem direção. Criam-se iniciativas bem executadas, porém mal orientadas. Campanhas brilhantes que não resolvem nada. Produtos tecnicamente impecáveis que não movem ponteiro nenhum.
Antes de decidir o que fazer, é preciso entender o que está em jogo. E isso exige disposição para dar um passo atrás. Para investigar, escutar, questionar e reformular. Muitas vezes, o que separa a empresa da vitória não é falta de capacidade, nem falta de vontade, mas sim uma leitura errada do problema. É confundir sintomas com causas. É tratar efeitos colaterais como se fossem o obstáculo principal.
Mais do que uma etapa técnica, definir bem o problema é um ato de lucidez. É o momento em que a empresa reconhece, com honestidade, onde estão as travas reais, sejam internas ou externas, visíveis ou ignoradas. Porque, na prática, toda estratégia começa aí: no diagnóstico. E quanto melhor esse diagnóstico, mais chance se tem de fazer escolhas que realmente aproximem a empresa da vitória.
A tentação de pular para as conclusões
Poucas coisas são tão valorizadas no mundo dos negócios quanto a capacidade de agir rápido. Agilidade virou sinônimo de competência. Decidir depressa, implementar logo, mostrar resultado. Mas essa cultura da ação constante tem um efeito colateral perigoso: a pressa em resolver algo antes mesmo de entender o que está sendo enfrentado.
Muitas estratégias começam não com um problema bem formulado, mas com uma solução pré-concebida. A empresa assume que já sabe o que precisa ser feito e parte direto para a execução. É uma nova campanha, uma nova funcionalidade, uma nova promessa. Tudo soa ativo, assertivo, convincente. Mas, sem um problema claramente identificado, essa movimentação pode ser apenas barulho.
Isso não acontece por má-fé. A pressão por entregas, a busca por inovação, o desejo de mostrar valor — tudo isso cria um ambiente que premia respostas rápidas. Em muitas organizações, quem diz “já sei o que fazer” ganha mais espaço do que quem diz “ainda não entendemos direito o que está acontecendo”. O problema é que agir rápido demais não é sinônimo de agir bem. E a pressa em parecer estratégico pode levar justamente ao oposto da estratégia: um plano que não responde a nada essencial.
É comum, por exemplo, ver empresas investirem em uma reformulação completa de identidade visual para resolver uma questão de relevância de marca. Mas se a perda de relevância vem de um produto que parou de entregar valor ou de uma comunicação que não conecta com o público, mudar a estética resolve pouco. Ou lançar uma nova linha de produtos para combater uma queda de vendas sem investigar se o problema está, na verdade, na distribuição ou no preço. São soluções elegantes para perguntas que ninguém se deu ao trabalho de fazer.
Essas decisões costumam se justificar com frases como “era preciso fazer algo”, “o mercado exige velocidade”, “essa é a tendência”. E talvez sejam mesmo movimentos bem executados, com resultados pontuais. Mas o risco está na base: quando a solução vem antes do problema, a chance de atacar a causa certa diminui drasticamente.
Também existe um conforto emocional em pular para a solução. Trabalhar sobre o desconhecido gera angústia. Formular um problema com profundidade pode ser demorado, difícil, incômodo. Dá mais trabalho dizer “ainda não sabemos” do que apresentar um plano com aparência de resposta. Mas o desconforto faz parte do processo. Ignorá-lo é escolher a ilusão de avanço.
Essa tentação não se limita a grandes decisões. Ela aparece no cotidiano. Equipes que recebem uma queda de indicador e já propõem um plano de ação sem investigar o que motivou a mudança. Marcas que veem uma concorrente crescendo e respondem com uma campanha reativa, sem entender o que, de fato, está atraindo aquele público. Iniciativas que ganham força porque alguém de alto escalão “acredita na ideia”, mesmo que ninguém tenha validado a dor que ela pretende resolver.
Pular para a solução é um atalho. Às vezes funciona. Mas, na maior parte das vezes, apenas adia o confronto com a realidade. Boas estratégias não nascem da pressa em resolver. Nascem da paciência em entender. A solução certa só se revela quando a pergunta certa é feita. E isso exige segurar o ímpeto de agir antes da hora certa.
O cérebro ataca novamente
A dureza é que tudo o que colocamos até agora não é meramente uma falha técnica dos profissionais. Antes fosse só isso. Mas a realidade é que o buraco é mais embaixo. Pular para as conclusões é uma tendência humana. O cérebro foi moldado para poupar energia. Ele prefere uma resposta rápida a uma boa pergunta. Busca padrões visíveis, se apoia na primeira hipótese que encontra e segue em frente, sem olhar para trás. No ambiente corporativo, isso se traduz em pressa por decidir, agir, mostrar progresso. Mas também explica por que tantas decisões acabam resolvendo pouco ou nada.
Um experimento clássico ajuda a entender esse impulso. Conduzido pelo psicólogo Peter Wason, o teste é simples: apresenta-se aos participantes a sequência 2, 4, 6, e diz-se que ela segue uma certa regra. A tarefa é descobrir qual é essa regra, propondo novas sequências e recebendo como resposta apenas “sim” ou “não” — ou seja, se a nova trinca segue ou não a mesma lógica.
A maioria das pessoas assume, quase automaticamente, que a regra é “números pares em ordem crescente” ou “incremento de dois”. E propõe sequências como 8-10-12, 20-22-24, 100-102-104. Todas confirmadas. Com base nessas confirmações, a pessoa conclui que acertou — e encerra o teste. Mas a regra verdadeira é muito mais simples: “qualquer sequência em ordem crescente”. A hipótese inicial era limitada, mas parecia certa. E o cérebro, satisfeito com a confirmação, parou de investigar.
A falha aqui não foi de lógica, mas de intenção. As pessoas não tentaram falsificar sua hipótese. Não propuseram sequências como 3-5-100 ou 1-2-3 — porque já haviam se convencido do que parecia óbvio. Esse é o viés de confirmação em ação: buscar evidência para o que já se acredita, em vez de buscar o que poderia contradizer.
No mundo dos negócios, isso acontece o tempo todo. Um indicador começa a cair e alguém diz que o problema é comunicação. Pronto. A ideia se instala. Logo vem uma proposta de nova campanha, um novo slogan, um novo canal. Tudo se encaixa, tudo parece fazer sentido. Mas ninguém parou para perguntar se o problema é mesmo esse. Ninguém testou outras hipóteses. Talvez o produto tenha perdido relevância. Talvez a concorrência tenha mudado a régua. Talvez o canal de venda tenha se tornado menos eficiente. A pressa em responder eliminou a chance de entender.
Esse comportamento é natural. O sistema rápido do cérebro — o chamado sistema 1 — atua com atalhos. Ele não quer perder tempo elaborando o problema. Quer fechar a equação o mais cedo possível. E isso, em contextos de pressão, parece produtividade. Mas agir rápido demais, sem entender a fundo o que se quer resolver, é como correr na direção errada: o movimento existe, mas não leva a lugar algum.
É por isso que formular bem o problema exige esforço deliberado. É um ato contraintuitivo. O desconforto de não saber, de permanecer na ambiguidade, é o preço da clareza. Resistir à tentação de responder rápido é difícil, mas essencial. Porque enquanto a primeira resposta alivia, a pergunta certa transforma.
As ambições e os problemas
Outro erro comum no desenvolvimento de uma estratégia é confundir objetivo com problema. A empresa declara onde quer chegar, mas não define com precisão o que a está impedindo de chegar lá. E sem esse entendimento, qualquer caminho pode parecer aceitável.
Objetivos são importantes, claro. É o começo de tudo. É onde se aponta a direção, cria-se foco, mobiliza-se pessoas. Mas saber onde se quer chegar é só o primeiro passo. Imediatamente depois é mais do que necessária a reflexão: por que ainda não estamos onde queremos? O que nos impede hoje de chegar lá? Enquanto essa pergunta não for respondida com clareza, fica muito difícil avançar de maneira sólida.
Pense em uma empresa que afirma: “Nosso objetivo é dobrar a participação de mercado em dois anos.” Sem contexto, pode parecer meio exagerado, mas vá lá. Consideremos essa como uma ambição legítima. E a questão que precisa ser enfrentada é o que está impedindo o crescimento. Pode ser desconhecimento da marca, produto pouco competitivo, distribuição limitada, percepção de baixo valor, excesso de concorrência ou qualquer combinação desses fatores. Sem uma resposta clara, qualquer solução — nova campanha, novo canal, nova política comercial — será apenas uma tentativa, não uma escolha que destrava o maior nó.
Outro exemplo comum: “Queremos ser uma marca mais desejada entre os jovens.” Mas o que impede isso hoje? A marca está ausente dos canais que esse público consome? A linguagem não conecta? O portfólio não conversa com seus códigos culturais? Ou o problema é que outra marca já ocupa esse espaço com mais autenticidade? Cada uma dessas perguntas aponta para um problema diferente e exige um caminho completamente distinto. Quando o problema é mal formulado, a solução corre um alto risco de ser inócua.
Se pararmos para refletir e lembrar do caráter humano de todos envolvidos nesses processos, podemos supor que a confusão entre objetivo e problema acontece, em parte, porque declarar um objetivo é confortável. Aponta para o futuro, é inspirador, mobilizador. Já definir um problema exige confronto com a realidade e, muitas vezes, com os próprios erros. Por isso é tão comum ver apresentações repletas de metas, mas sem uma definição clara do que precisa ser resolvido. Para evitar isso, é preciso inverter a lógica: para cada objetivo declarado, perguntar “o que nos impede de chegar lá?”. A resposta a essa pergunta é o ponto de partida de qualquer boa estratégia.
Boas estratégias não nascem só de uma ambição bem colocada. Nascem também do desconforto e da frustração de saber que algo complicado está travando o caminho. Nomear esse algo com precisão é fundamental. Quando o problema é claro, as escolhas têm muito mais chance de fazer sentido. Quando não é, todo esforço corre o risco de ser apenas mais uma iniciativa bem-intencionada que não leva a lugar nenhum.
Sintomas e causas
Um erro comum na definição de problemas é confundir sintomas com causas. Em vez de investigar a origem da situação, muitas empresas tomam o efeito visível como se fosse o desafio real. Essa inversão compromete todo o raciocínio estratégico, porque leva a ações que apenas aliviam o incômodo sem tratar o que o provoca.
Isso acontece porque os sintomas são evidentes. Eles aparecem em relatórios, nos números que caem, nas reclamações dos clientes ou nos comentários nas redes sociais. São incômodos concretos e, por isso, ganham prioridade imediata. Mas tratar sintomas como problemas é como tomar remédio para febre sem investigar a infecção.
Considere uma empresa de tecnologia que percebe o aumento no número de cancelamentos. A reação pode ser declarar que o problema é o churn. Mas churn é um resultado, não uma causa. A pergunta importante é: por que os clientes estão deixando o serviço? Pode ser falha no produto, no atendimento, no preço, na experiência. Sem essa resposta, qualquer solução será superficial.
Outro caso comum é a queda de engajamento nas redes sociais. Muitas marcas reagem trocando formatos, contratando novas agências ou aumentando o volume de postagens. Em alguns casos, essas ações até melhoram o desempenho por um tempo. Mas se a causa for a desconexão entre o discurso da marca e as expectativas do público, o problema volta. E volta mais caro.
Esse tipo de erro também ocorre porque os sintomas são fáceis de medir. Eles cabem em gráficos e metas. Já as causas exigem investigação, tempo e disposição para encarar verdades que nem sempre são confortáveis. Em algumas situações, a causa está em uma decisão passada mal executada, em uma crença equivocada sobre o público ou na dificuldade da empresa em adaptar seu modelo ao mercado.
Quando o problema é mal formulado, as decisões seguintes são afetadas. Isso vale para investimentos, campanhas, produtos, contratações. A organização segue operando, mas com baixa efetividade. Controla os sintomas sem alterar a trajetória.
Uma forma prática de escapar dessa armadilha é questionar cada conclusão com uma camada a mais de profundidade. Diante de qualquer afirmação como “o problema é o preço”, perguntar “por que esse preço deixou de ser aceito?”. Ou, no caso de “o problema é o conteúdo”, perguntar “por que o conteúdo perdeu força agora?”. Essas perguntas ajudam a identificar se estamos lidando com a causa ou apenas com sua manifestação.
Para escapar desse erro, vale recorrer a ferramentas que forçam a investigação. O método dos 5 Porquês, por exemplo, obriga a escavar além da primeira resposta. Cada pergunta seguinte busca a razão anterior até chegar à causa estrutural. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, organiza possíveis causas por categorias como processos, pessoas, tecnologia ou ambiente. São métodos simples, mas que ajudam a interromper a pressa em agir e criam um espaço mais estruturado para pensar.
Outra forma de ganhar clareza é formular o problema com base em indicadores objetivos. Considere uma empresa de tecnologia que percebe o aumento no número de cancelamentos. O sintoma está claro: churn em alta. A resposta rápida pode ser criar uma campanha de reengajamento ou oferecer descontos para manter clientes. Mas a pergunta real é: por que eles estão saindo? Ao investigar, a empresa descobre que muitos novos usuários não estão conseguindo completar a configuração inicial do serviço. A causa é a fricção no onboarding. Agora sim o problema pode ser formulado com clareza: a taxa de configuração incial entre novos usuários caiu de 72% para 41% em três meses, impactando em um alto nível de abandonos do serviço. Esse é o indicador que representa a causa real e orienta a ação correta.
Nomear bem o problema é uma tarefa analítica. Requer foco, método e investigação. A clareza obtida nesse momento define a qualidade das decisões que virão depois. Resolver o que aparece é fácil. Entender o que provoca é o que muda o jogo.
Tudo volta para o cliente
Todo tipo de problema pode ter todo tipo de causa. Pode ser uma falha de produção, um gargalo logístico, um processo burocrático mal desenhado, um desalinhamento interno entre áreas. Nenhuma dessas possibilidades deve ser ignorada. Em muitos casos, são essas causas técnicas ou operacionais que impedem a empresa de entregar o que prometeu ou de crescer como gostaria.
Mas quando falamos de estratégia de negócios, a pergunta que importa não é apenas onde está o erro — é onde o impacto está sendo sentido. E a resposta quase sempre está do lado de fora: no cliente. A centralidade no cliente começa já na forma como os problemas são definidos. Se a empresa quer vencer a partir da preferência, da relevância e da confiança das pessoas, então precisa entender o que, na prática, está impedindo que isso aconteça.
Essa abordagem ajuda, inclusive, a resolver a confusão entre sintomas e causas. Os sintomas costumam aparecer dentro da empresa: aumento do churn, queda na recompra, pico de reclamações, desaceleração nas conversões. Já as causas costumam estar no que esses efeitos significam para o cliente. O churn cresce porque o cliente sente que o produto não entrega mais o que prometia. A recompra cai porque a experiência de entrega foi ruim. As conversões diminuem porque o discurso da marca deixou de fazer sentido para quem ouve. O problema não é o indicador. O problema é o que o cliente viveu para que aquele número mudasse.
Imagine o caso de um aplicativo de entregas que começou a enfrentar atrasos frequentes por conta de falhas operacionais. A raiz do problema estava na logística: escassez de entregadores em horários críticos, falhas na roteirização e má previsão de demanda. Tudo isso parecia, à primeira vista, um desafio interno de eficiência. Mas o efeito prático era outro: o cliente deixava de confiar no serviço. Começava a buscar alternativas. Reclamava mais. Recomendava menos. A consequência final era perda de uso, erosão da reputação e abertura de espaço para concorrentes.
O problema começou com um processo interno, mas se tornou estratégico quando atingiu a experiência. E a resposta só passou a ser eficaz quando a empresa reformulou a maneira como pensava o próprio serviço: ajustou o sistema de alocação de entregadores, redesenhou a interface para dar mais transparência ao tempo de entrega e reformulou a comunicação com o cliente. O ponto de virada não foi técnico, mas de perspectiva. A empresa parou de olhar para dentro e começou a formular o problema a partir da frustração do cliente.
Ao formular problemas com base na experiência do cliente, a empresa muda a qualidade das suas perguntas. Em vez de “como podemos melhorar nossa taxa de ativação?”, pergunta “por que os novos usuários não estão conseguindo tirar valor do produto?”. Em vez de “como aumentar o tempo médio de permanência na loja?”, pergunta “o que está faltando na experiência para que o cliente queira ficar?”. São perguntas parecidas, mas que abrem caminhos diferentes. Uma foca no processo. A outra foca na pessoa.
Isso não significa ignorar causas técnicas ou internas. Significa apenas reconhecer que elas só são relevantes quando afetam o cliente. Um sistema lento, um fluxo burocrático ou um erro de precificação podem ser problemas sérios — mas apenas se interferem na percepção, no comportamento ou na decisão de quem está do outro lado. Estratégia de negócio não é engenharia de processo. É entendimento de mercado. E o mercado, no fim, é feito de gente.
Por isso, formular um bom problema requer atenção e empatia com quem mais importa. É tentar enxergar o que está errado não a partir do que a empresa sente, mas a partir do que o cliente vive. E, a partir disso, construir uma solução que não apenas resolve um gargalo interno, mas remove um obstáculo real entre a empresa e o lugar que ela quer ocupar na vida das pessoas.
Enxergar a vitória não é apenas imaginar o lugar onde a empresa quer chegar. É ter clareza sobre o que hoje impede esse avanço. Uma estratégia só se torna real quando parte de um problema bem formulado — algo que delimita o terreno, aponta o obstáculo e orienta as escolhas. Sem isso, toda movimentação é cega ou, no máximo, reativa. É fácil parecer ativo, difícil é se mover com sentido.
Definir o problema certo é, portanto, o primeiro gesto de lucidez estratégica. É quando a empresa deixa de operar apenas com metas e começa a construir caminho. É também o momento em que o foco volta ao cliente, não como destino final, mas como lente de leitura. Porque o que separa a empresa da vitória, na maioria dos casos, é o que separa o cliente de uma experiência melhor. E só quando essa conexão é feita com clareza, a vitória deixa de ser um ideal abstrato e passa a ser algo que pode, de fato, ser alcançado.
