A rivalidade entre Walmart e Amazon é uma das histórias mais fascinantes do varejo mundial. De um lado, o maior império de lojas físicas do planeta, construído sobre logística imbatível, preços baixos e uma cultura de execução disciplinada. Do outro, uma empresa que começou vendendo livros pela internet e, em poucas décadas, transformou-se no maior player global de comércio eletrônico, redesenhou expectativas de entrega e fidelidade, e expandiu para segmentos que vão de computação em nuvem a entretenimento.

Essa disputa não foi apenas comercial: foi estratégica em seu sentido mais profundo. Ela obrigou cada empresa a redefinir o que era, quem servia e como operava. Para Walmart, a ascensão meteórica da Amazon representou um enorme desafio — talvez o mais sério de sua história. E a resposta a esse desafio foi marcada por acertos, erros, hesitações, mudanças culturais e grandes apostas.

Aqui vamos recontar essa história sob a lente dos vieses cognitivos. Mas, claro, esta é uma interpretação nossa, construída com objetivo didático. Pelo simpls fato de que não há como afirmar com certeza absoluta que executivos específicos, em momentos específicos, sofreram determinado viés. Por óbvio, não temos acesso a suas mentes nem às discussões internas completas que aconteceram.

Mas, ao reler as decisões e movimentos do Walmart frente à concorrência da Amazon, destacamos momentos em que certos vieses são hipóteses plausíveis para explicar a forma como os desafios foram percebidos, avaliados e respondidos.

A proposta aqui não é julgar pessoas, tampouco reduzir estratégias complexas a “erros” banais. Grandes organizações tomam decisões em contextos de altíssima pressão, com dados incompletos e restrições reais. Justamente por isso, a história dessa rivalidade é tão rica para estudo: ela nos permite refletir sobre como até as maiores empresas do mundo podem hesitar, se apegar ao que conhecem, ignorar sinais incômodos ou se apressar para seguir modas do mercado — tudo isso enquanto buscam manter vantagem competitiva.

Vamos revisitar essa trajetória, buscando mostrar como alguns desses vieses podem se infiltrar nas escolhas – e o que podemos aprender com isso para tomar decisões mais conscientes. Para isso, vamos nos basear bastante na obra Winner Sells All: Amazon, Walmart, and the Battle for Our Wallets, de Jason Del Rey. O livro é um dos relatos mais detalhados disponíveis sobre a batalha dos dois gigantes do varejo, oferecendo um panorama rico em fatos, personagens e bastidores dessa disputa. Em vários momentos, vamos nos apoiar em passagens ou interpretações do autor para ilustrar como as decisões estratégicas se desenrolaram ao longo dos anos.

O soberano Walmart vê a internet nascer

No final dos anos 90, o Walmart era o maior varejista do mundo, focado em consolidar seu domínio no mercado físico. Sua estratégia estava ancorada em expansão geográfica, preços consistentemente baixos e uma logística sofisticada. Os investimentos iam para sistemas de reposição automática, centros de distribuição cada vez mais eficientes e negociações agressivas com fornecedores. O objetivo era claro: vender mais barato para todos, em todos os lugares.

Naquele momento, o comércio eletrônico era visto como uma curiosidade. A internet comercial ainda estava engatinhando. Comprar online não era hábito comum, a penetração de internet residencial era baixa e o público tinha desconfiança em colocar dados de cartão em sites. A Amazon, lançada em 1995 como uma livraria virtual, parecia um experimento de nicho. Seu fundador, Jeff Bezos, tinha ambições declaradas de virar “a loja de tudo”, mas para os gigantes do varejo físico, isso soava como um plano remoto demais para merecer atenção séria.

Jason Del Rey, em suas entrevistas sobre o livro Winner Sells All, comenta que mesmo empresas mais “tecnológicas” tratavam o e-commerce como algo puramente experimental nessa época. A Amazon operava com prejuízos deliberados, buscando volume antes de lucro, uma lógica difícil de vender para conselhos de administração acostumados com geração de caixa. Em uma das conversas, Del Rey lembra que o Walmart estava totalmente centrado em resolver desafios muito concretos: expandir para novos estados, enfrentar concorrência regional e melhorar margens em um negócio com preços comprimidos.

A inovação, dentro do Walmart, tinha foco operacional. Segundo Del Rey, eles eram reconhecidamente “nerds de logística”, obcecados em tornar a cadeia de suprimentos mais barata e rápida. Não era uma cultura de fazer apostas especulativas em mercados ainda pequenos. Como o próprio autor destaca, mesmo entre executivos mais progressistas, o comércio online era algo para acompanhar de longe, não para investir de forma prioritária.

Nesse sentido, ignorar a Amazon não foi um descuido ou arrogância pura. Foi, de certa forma, o caminho racional para quem gerenciava o maior varejista físico do mundo. Em estratégia, escolhas precisam pesar não apenas as oportunidades potenciais, mas o custo de desviar foco do negócio principal. Para o Walmart, os retornos mais tangíveis vinham de abrir mais lojas, negociar melhor com fornecedores e reduzir custos logísticos.

Em retrospecto, fica claro que a Amazon estava plantando sementes para um futuro muito diferente — mas para quem tomava decisões naquele momento, era difícil justificar um movimento ousado no digital. Del Rey mesmo aponta que havia pouca clareza real sobre como e quando o comércio eletrônico se tornaria algo dominante. Foi uma época de apostas assimétricas — e a Amazon fez uma das maiores.

Os primeiros sinais e o conforto do que sempre funcionou

No início dos anos 2000, a Amazon começava a ampliar seu catálogo para além de livros, enquanto o acesso à internet se expandia gradualmente nos Estados Unidos. Embora ainda fosse uma fração minúscula do varejo total, o comércio eletrônico dava sinais mais claros de potencial. Mesmo assim, para o Walmart, o canal online continuava longe de ser prioridade central.

A empresa via o digital como algo para monitorar, não como um motor imediato de crescimento. Havia razões sólidas para isso: as vendas em loja continuavam fortes, a expansão física seguia gerando retorno confiável e a logística de distribuição para abastecer as prateleiras era o grande diferencial competitivo.

Jason Del Rey comenta que, por muito tempo, mesmo quando a Amazon crescia em visibilidade, a lógica dominante no Walmart era a de que sua força física era inigualável. Eles tinham lojas próximas de praticamente todos os americanos, podiam negociar melhores preços com fornecedores e sabiam mover produtos em volumes impressionantes. Era um modelo testado e aprovado.

Nesse cenário, surgem indícios de dois vieses cognitivos relevantes. O primeiro é o viés de status quo: a preferência por manter o curso conhecido e rentável, mesmo quando o ambiente externo começava a mudar. A visão era de que o e-commerce era mais um canal, não uma ameaça estrutural. A lógica implícita era: se o cliente já está habituado a dirigir até nossas lojas e encontrar tudo por preços baixos, por que mudaria radicalmente seus hábitos?

O segundo é o viés de confirmação. À medida que relatórios internos ou análises de mercado mostravam o e-commerce como ainda pequeno em participação, havia uma tendência a usar esses números para confirmar a tese de que o Walmart podia continuar apostando quase exclusivamente em seu modelo físico. Era fácil descartar a Amazon como algo grande demais para gerar lucros, ou como empresa que “comprava crescimento” com prejuízo.

Del Rey relembra que foi só muito mais pra frente, com movimentos muito mais agressivos da Amazon — como a compra da Whole Foods em 2017 — que a liderança do Walmart realmente sentiu o choque estratégico. Antes disso, havia um certo conforto em ver a Amazon falhar em algumas tentativas de lojas físicas próprias ou em perceber as dificuldades logísticas envolvidas no e-commerce alimentar.

No fundo, a cultura do Walmart era orientada para execução disciplinada, metas claras e investimentos que gerassem resultados mensuráveis em prazos razoáveis. Arriscar grandes somas em um canal que ainda parecia imaturo e sem lucro claro era visto como insensato. A consequência foi uma postura mais lenta para construir capacidades digitais próprias, o que acabou deixando espaço para a Amazon solidificar sua liderança online com Prime, Marketplace e infraestrutura de entrega.

Essa combinação de confiança no modelo vencedor e leitura conservadora dos sinais do mercado ajuda a entender como o Walmart demorou a reagir com a intensidade necessária ao crescimento da Amazon.

O problema arrombou a porta

Por volta de 2015 e 2016, o comércio eletrônico nos Estados Unidos já tinha se tornado impossível de ignorar. O crescimento das vendas online superava em muito o do varejo físico, e a Amazon consolidava sua imagem como o player dominante do canal digital. A adesão ao programa Prime, com entregas rápidas e vantagens exclusivas, transformava clientes ocasionais em compradores frequentes e fiéis.

Nesse período, o Walmart começou a perceber que precisava reagir de forma mais estruturada. Um momento simbólico foi a aquisição da Jet.com em 2016, por cerca de US$ 3,3 bilhões. A decisão era ambiciosa — uma das maiores compras digitais já feitas por um varejista tradicional — e tinha como objetivo acelerar a transformação online do Walmart.

Jason Del Rey destaca que essa compra teve múltiplas motivações: enviar uma mensagem para Wall Street de que o Walmart estava levando a sério o digital, tentar adquirir know-how tecnológico e atrair talentos do Vale do Silício. Havia também um sentido de urgência para mudar a reputação do Walmart no mercado de trabalho, passando de “varejista tradicional” a “empresa que investe em tecnologia”.

Ao mesmo tempo, a Amazon dava seu movimento mais surpreendente para integrar canais: a já mencionada compra da Whole Foods em 2017. Segundo Del Rey, essa aquisição foi um choque cultural para o Walmart, mesmo que as bases de clientes das duas redes não fossem idênticas. O movimento da Amazon não era só sobre vender alface ou leite, mas sobre ganhar pontos físicos de contato, testar logística de última milha e sinalizar que seria uma ameaça ainda mais completa.

Esses episódios expõem algumas armadilhas cognitivas relevantes. Claro que o viés de confirmaçãoe o viés de status quo continuava presentes. Antes de movimentos dramáticos como o da Whole Foods, parte da liderança do Walmart via o e-commerce alimentar como quase inviável ou sem demanda suficiente. Isso dificultava mudanças internas significativas mesmo quando o ambiente externo mudava mais rápido do que se previa.

Porém, outro viés que aparece com força aqui é a Falácia do Planejamento. A compra da Jet.com tinha uma visão grandiosa de integração tecnológica e cultural. Mas Del Rey relata que, apesar de boas ideias iniciais, havia subestimação da complexidade de integrar equipes, sistemas e estratégias distintas. Muitos conflitos internos surgiram sobre prioridades, ritmo de execução e abordagem ao cliente.

Na prática, embora o Walmart tenha modernizado muito seu e-commerce após 2016 — com crescimento relevante e avanços em logística de retirada em loja — parte dos resultados esperados da Jet não se materializou como o previsto. Ainda assim, foi um ponto de virada: uma aposta cara, mas necessária para forçar mudanças de mentalidade e colocar o digital no centro da estratégia.

A partir daí, o Walmart precisou enfrentar os custos reais — financeiros e organizacionais — de se atualizar para um cenário em que a Amazon já havia se consolidado como referência em conveniência, preço e experiência digital.

Tensões internas e o peso da autoridade

Com a compra do Jet.com em 2016, o Walmart trouxe não apenas tecnologia e know-how, mas também uma liderança. O fundador do Jet, Mark Lore, seria o comandante de toda a operação digital da empresa nos EUA. Lore era conhecido por seu estilo ousado. Antes de ter vendido o Jet  por mais de 3 bilhões de dólares para o Walmart ele tinha também vendido o Diapers.com para a Amazon. Seu histórico o credenciava como um especialista em comércio eletrônico, capaz não só de concorrer, mas eventualmente superar a Amazon nesse campo de batalha.

Mas essa visão encontrou resistência interna. De um lado, estava Greg Foran, veterano do varejo físico e presidente do Walmart US, conhecido por sua disciplina operacional e atenção rigorosa a custos. Jason Del Rey, em entrevistas sobre seu Winner Sells All, descreve como Foran desconfiava do modelo de entrega em casa. Para ele, o pickup — no qual o cliente compra online e retira na loja — fazia muito mais sentido. Era mais barato, aproveitava a capilaridade das lojas e se encaixava melhor na cultura operacional do Walmart.

Lore tinha uma leitura diferente. Ele via a Amazon não apenas como um vendedor online, mas como a empresa que definia o novo padrão de conveniência para os consumidores. Acreditava que sem investir fortemente em entrega — mesmo que custosa — o Walmart perderia relevância no longo prazo. Para ele, a disputa não era apenas por vendas online pontuais, mas por manter a lealdade dos clientes em um cenário em que a Amazon ditava as expectativas.

Essas discussões eram tensas. E aqui é o momento ideal para resgatar o Viés de Autoridade, que se manifestava de forma complexa nesse contexto. Afinal, não havia uma autoridade única. Foran e Lore eram ambos experientes e respeitados. Mas o peso cultural do Walmart favorecia Foran. Ele representava o core histórico que tinha construído o império varejista. Sua visão estava alinhada ao status quo: manter margens baixas, controlar custos e usar a força da rede física. As preocupações dele eram reforçadas pela mentalidade dominante na empresa, que valorizava execução disciplinada e resultados comprovados.

Ao mesmo tempo, persistia o viés de confirmação coletivo. Muitos executivos queriam acreditar que o pickup, já bem testado, era a solução definitiva para o desafio online. Investir mais pesado em entrega soava arriscado e contra-intuitivo para quem sempre priorizou custos baixos. Assim, mesmo com Lore apresentando argumentos sobre o avanço da Amazon e as mudanças nos hábitos dos consumidores, sua posição era mais difícil de sustentar.

Em suas entrevistas, Del Rey sugere que essa tensão atrasou decisões. Em vez de se chegar a uma estratégia clara, as apostas foram diluídas para acomodar lados conflitantes. A empresa tentava avançar no digital, mas sem romper de fato com as premissas que a tornaram grande — e que, ironicamente, poderiam limitá-la em um mundo cada vez mais moldado pela Amazon.

Aquisições em série e o efeito manada

Com Mark Lore no comando do digital, o Walmart quis mostrar ao mercado que não estava mais brincando de e-commerce. Para isso, embarcou numa série de aquisições de startups nativas digitais: Bonobos (moda masculina), ModCloth (moda feminina) e outras menores. A ideia era aprender com empresas ágeis, atrair talentos que pensavam de forma digital e renovar a imagem da marca.

Jason Del Rey conta que, no início, havia um argumento plausível por trás dessas compras: o Walmart precisava sinalizar para investidores e talentos do Vale do Silício que estava disposto a se reinventar. A aquisição do Jet.com já havia mudado o tom das conversas sobre o Walmart, fazendo a empresa parecer menos conservadora e mais relevante para o mercado.

Mas, passado o choque inicial, as vantagens reais começaram a se mostrar mais difíceis de capturar. As marcas compradas não se encaixavam com clareza no portfólio Walmart. O público-alvo, os preços e o posicionamento destoavam do foco tradicional em preços baixos e grande escala. Executivos de Bentonville, acostumados a margens apertadas e operação padronizada, viam com ceticismo o investimento em marcas de nicho com cultura e lógica próprias.

O próprio Lore, segundo Del Rey, sabia que algumas dessas aquisições eram apostas experimentais — e, na prática, serviam tanto para aprendizado quanto para construir a narrativa de que o Walmart estava disposto a se mover rápido. Em entrevistas, ele admite que a cultura do Walmart não absorveu bem essas startups, gerando choques e saídas rápidas de fundadores e equipes.

Essa é uma situação em que é possível enxergar com clareza o bandwagon effect, o popular efeito manada.

Como era uma época em que o mercado celebrava empresas tradicionais que “compravam inovação” e outras grandes varejistas seguiam por essa linha, o movimento de comprar startups virou quase um fim em si mesmo. Havia uma pressão para não ficar para trás nessa corrida. A decisão de continuar adquirindo empresas, mesmo quando os resultados eram incertos, foi reforçada por essa dinâmica coletiva — o medo de parecer parado ou desatualizado.

E, sempre sob efeito do viés de confirmação, uma vez convencidos de que aquisições eram o caminho para acelerar a transformação digital, os líderes passaram a ver sinais que validavam essa hipótese — ignorando, ou subestimando, evidências de que a integração cultural seria um desafio profundo.

No fim, muitas dessas marcas foram vendidas ou descontinuadas. E a estratégia de compras em série, que parecia ousada e moderna, acabou expondo o Walmart a críticas sobre coerência e disciplina, valores que sempre foram sua base de vantagem competitiva.

O peso da realidade para sair da inércia

Se até aqui a história foi marcada por hesitações, experimentos mal integrados e conflitos internos de visão, um grande ponto de inflexão veio de fora: a pandemia de Covid-19.

Para o varejo, 2020 não foi um ano normal. As lojas físicas enfrentaram restrições, enquanto a demanda por compras online disparou. Os consumidores passaram a esperar entregas rápidas, retiradas sem contato e estoques confiáveis para itens básicos. Esse choque externo acelerou mudanças que vinham se acumulando de forma lenta.

Jason Del Rey destaca que a pandemia “obrigou o Walmart a conectar tudo o que vinha sendo experimentado”. O que antes eram projetos paralelos ou testes regionais viraram uma necessidade estratégica inadiável: integrar estoques, lojas e canais digitais para atender ao cliente de forma fluida. A empresa precisou, em semanas, transformar lojas em centros de distribuição locais, expandir a capacidade de entregas e retirar pedidos online com segurança.

Foi um estresse logístico enorme, mas também uma oportunidade para consolidar o chamado modelo omnichannel — onde loja e e-commerce não são rivais, mas partes de um mesmo sistema. Greg Foran (antes de sair para Air New Zealand) e Judith McKenna já haviam pressionado por avanços em “click and collect” (a retirada em loja) anos antes, inspirados pelo sucesso em mercados internacionais. Esse investimento anterior ajudou a sustentar a resposta rápida.

Esse é um caso bastante evidente de que, muitas vezes, a inércia só cede diante de pressão extrema. Em cenários de relativa normalidade, grandes empresas tendem a preservar seus modelos principais, alocando recursos marginais em inovação. O Walmart, mesmo após Jet.com, ainda via o online como algo importante, mas subordinado ao negócio de lojas. A pandemia os forçou a eliminar essa divisão artificial.

Para quem observa estratégia, esse momento mostra o papel dos chamados “choques externos” em quebrar o status quo. Muitos dos vieses discutidos antes — a confirmação de que a loja física continuaria dominando, o peso da autoridade operacional interna, o otimismo em integrações futuras — perderam força quando confrontados com uma crise real.

Del Rey enfatiza que não foi uma transformação suave ou perfeita. Houve improviso, erros, sobrecarga para equipes. Mas o resultado foi um Walmart mais integrado digitalmente e mais preparado para competir com a Amazon, não mais apenas como um varejista de lojas com um site, mas como um ecossistema unificado.

Em termos de estratégia, o choque pandêmico foi o gatilho para que várias promessas feitas antes virassem prática — não por pura visão de futuro, mas por necessidade brutal de adaptação.

Pleno no jogo, o Walmart se impõe

Hoje, a disputa entre Walmart e Amazon está mais equilibrada e complexa do que em qualquer outro momento. Depois de duas décadas em que Amazon ditou o ritmo da inovação no varejo online, o Walmart conseguiu reduzir a distância e até criar vantagens próprias em alguns aspectos.

O Walmart não é mais apenas um gigante físico tentando copiar o e-commerce. Sua estratégia “omnicanal” — unindo loja física e online — ganhou maturidade e escala. Serviços como retirada em loja e entrega no mesmo dia, antes diferenciais pontuais, são agora parte estruturante do modelo. O Walmart Plus consolidou um programa de assinatura que, mesmo não tendo o mesmo poder cultural do Prime, mostra capacidade de reter clientes e gerar receita recorrente.

Analistas veem nesses movimentos sinais de transformação real. O modelo do Walmart começa a capturar margens mais altas com publicidade, dados, logística para vendedores de marketplace e assinaturas. Além disso, a empresa expandiu sua entrega a domicílio para todas as lojas e elevou a atratividade para públicos de renda mais alta com marcas próprias mais sofisticadas e reformas em lojas.

Ao mesmo tempo, a Amazon continua forte. Mesmo com desafios recentes de crescimento, cortes de custos e ajustes operacionais, ela segue com vantagens estruturais em tecnologia, escala logística dedicada ao online e lucros de áreas como computação em nuvem que permitem investir em preços agressivos.

Essa evolução mútua mostra que a antiga narrativa de “vencedor único” está ficando para trás. Em vez de um jogo de soma zero, analistas sugerem hoje que há espaço para dois gigantes disputarem e conquistarem participação de mercado ao mesmo tempo — cada um com sua proposta de valor.

Isso não quer dizer que o embate perdeu importância. As datas comerciais continuam sendo palco de competição direta, como a sobreposição de eventos promocionais nos EUA. E há ajustes a serem feitos: por exemplo, analistas notam que melhorar as janelas de entrega de alimentos pode ser decisivo para o Walmart fidelizar ainda mais clientes acostumados à velocidade da Amazon.

Em perspectiva, a trajetória do Walmart na corrida digital mostra uma empresa que demorou a reagir, sofreu com decisões mal calibradas, mas também aprendeu, adaptou-se e conseguiu integrar canais de forma robusta. Hoje, não se trata apenas de competir com a Amazon replicando seu modelo, mas de construir um ecossistema próprio que aproveita a capilaridade das lojas físicas, a familiaridade com o público e as novas capacidades digitais.

A rivalidade continua intensa — mas o jogo já não se resume a quem vai ganhar. Ele se transformou numa disputa sobre quem consegue servir melhor os clientes em um varejo cada vez mais híbrido e conectado.