“It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth”

Essa frase é de W. Edward Deming, uma figura histórica do campo de estudos da gestão empresarial. E ela é uma refutação direta de uma das frases mais famosas de Peter Drucker, outra figura histórica, um papa da administração de empresas.

Pode parecer que gestão é tudo a mesma coisa, mas existem correntes de pensamento absolutamente distintas e um dos melhores casos para ilustrar isso é o embate desses dois estudiosos, Deming e Drucker, que tinham jeitos quase opostos de pensar sobre qual a melhor maneira de conduzir uma empresa.

Vamos dar um rasante aqui nas duas teorias centrais de ambos, para colocar luz sobre o contraste.

PETER DRUCKER: MANAGING BY OBJECTIVES

Em 1954, em um dos seus mais famosos livros, The Practice of Management, Drucker cunhou o que hoje é conhecido como MBO, Management By Objectives.

É a ideia de que todas as pessoas em uma empresa precisam ter objetivos claros para a sua atuação, que elas persigam com autonomia esses objetivos.

Idealmente, sua ideia é que o funcionário – sempre em conjunto com seu supeior – possa fazer uma revisão dos objetivos gerais da empresa, definir seus objetivos pessoais, ter um sistema de mensuração desse progresso, ter uma avaliação e, finalmente, um sistema de recompensas pelo objetivo atingido.

Mais tarde, na década de 80, George T. Doran escreveu um paper criando o famoso acrônimo SMART, para estabelecer como um objetivo deve ser bem definido, com qualidade:

Specific – sabe exatamente o que está perseguindo
Measurable – tem um modo claro de como o progresso será medido
Assignable – tem alguém específico responsável pelo seu cumprimento
Realistic – é possível de ser realizado dados os recursos conferidos para a tarefa
Time-related – tem um tempo definido para que seja atingido

Na visão de Drucker, quando se estabelece um sistema de objetivos e metas dessa maneira, os funcionários ficam mais motivados, tem mais senso de propósito, clareza do seu papel, autonomia para fazer o que for necessário para cumprir suas metas e todas as pequenas partes estão de algum modo alinhados com o todo do que a empresa precisa.

W. EDWARD DEMING: THEORY OF PROFOUND KNOWLEDGE

Como a primeira frase do texto mostra, um dos grandes críticos dessa lógica de gestão por objetivos foi o professor Edward Deming.

Para ele, quando tudo é sobre os objetivos, potencialmente perde-se tanto a qualidade dos processos, porque as pessoas vão dar o jeito que precisarem para bater a meta, e a empresa está deixando de construir seu asset mais valioso, o conhecimento.

Ele ficou conhecido pelo seu “Sistema de Conhecimento Profundo”, que estimula os gestores a entenderem de forma mais complexa a gestão de seus negócios, apoiados em 4 grandes pilares:

Sistema: toda empresa é um sistema composto por pessoas, processos, inputs e outputs. É preciso ter um profundo conhecimento de como é o sistema, como as partes se afetam entre si

Variação: a ideia é que quanto menos variação em um sistema, mais eficiência e qualidade ele entrega. Então, é importante entender quais são os elementos que causam variação no sistema, seja proveniente dele próprio ou de algum elemento externo

Teoria: é a ideia de que as coisas acontecem e podem ser explicadas do ponto de vista teórico. Quando tudo é empírico, muitas vezes estamos apenas apagando incêndios, sem entender o que realmente está acontecendo. Teoria gera previsibilidade e pode orientar a resolução da raiz dos problemas.

Psicologia: no final, tudo é sobre as pessoas, como elas agem, porque agem de determinada maneira, como aprendem etc. Entender o comportamento humano é central em qualquer processo de gestão

Todo esse olhar para o conhecimento é o que sustenta a grande crença de Deming que uma empresa antes de tudo precisa entregar qualidade e buscar melhorar sempre a qualidade daquilo que faz. É um pouco da ideia do Kaizen do Toyota Way. Aliás, Deming teve uma boa parte da sua carreira no próprio Japão, influenciando e sendo influenciado em todas essas ideias.

Nos EUA, ficou famoso pelo seu ciclo PDCA [Plan, Do, Check, Act], bastante usado até hoje em muitas empresas. No fundo, é um ciclo que não para, fazendo com que tudo na empresa possa ser melhorado a cada novo giro.

Fica claro que ambos os jeitos de pensar fazem sentido, tem suas virtudes e seus furos também. Muito provavelmente, o jeito ideal [se é que isso existe] está na combinação de algumas coisas de Drucker, com algumas coisas de Deming.

Porém, pensamos que é muito importante uma empresa ter uma filosofia de gestão. Como mostramos no exemplo da Toyota, isso acaba virando uma cultura da empresa, um jeito de ser e de fazer as coisas. É importante a empresa criar para si uma identidade, que é espalhada para todos os seus funcionários. E a gestão é um dos pilares que marcam essa identidade cultural.

Não precisa ser Deming, nem Drucker, nem nenhum outro na sua plenitude. Mas ter um sistema claro e arraigado de gestão faz diferença em muitos âmbitos, de funcionários a acionistas, das grandes metas às pequenas conquistas. Porque mais do que fazer, você sabe como e por que está fazendo seu trabalho.