Em mais um post da série Grandes Estrategistas, hoje vamos falar de John Frances Welch Jr. (conhecido como Jack Welch), executivo americano, autor de vários livros e consultor para CEOs de grandes empresas da Fortune 500, o ranking das maiores companhias dos EUA.
Welch iniciou sua carreira na General Electric Company (conglomerado multinacional de Nova York, sediado em Boston, Massachusetts) em 1960 e, em 1981, tornou-se Chairman e CEO da empresa. Em seus 20 anos na liderança da GE, tirou a empresa de uma grande burocracia para se tornar a mais valiosa do mundo, depois da Microsoft.
A VIDA E CARREIRA DE JACK WELCH
John Francis Welch Jr. nasceu em 1935, em Peabody/Massachusetts, filho de irlandeses americanos. O jovem estudou engenharia química na Universidade de Massachusetts Amherst e recebeu Ph.D. na Universidade de Illinois em 1960.
Em sua carreira de negócios, ingressou na GE em 1960 como engenheiro químico em sua divisão de plásticos. Ele se tornou vice-presidente em 1972 e, sete anos depois, alcançou a posição de vice-presidente do conselho de administração. Em abril de 1981, aos 45 anos, sucedeu Reginald H. Jones como presidente e diretor executivo, ficando no cargo até 2001.
O célebre CEO da GE por 2 décadas morreu no ano de 2020, vítima de insuficiência renal.
A ascensão da General Eletric nas mãos do “gerente do século”
A relação entre Jack Welch e General Electric iniciou em 1960, quando, recém-formado, iniciou no cargo de engenheiro químico. Após 21 anos de sua chegada, se tornou o oitavo Chairman e CEO do grupo que teve como um de seus fundadores o célebre Thomas Edison, inventor da lâmpada elétrica. O modelo de gestão adotado por Welch fez com que o grupo obtivesse o maior sucesso da história.
Sua gestão na GE foi dividida em duas fases: Hardware, baseado na reestruturação da companhia; e Software, com foco no investimento em colaboradores, buscando que iniciativas criativas fossem mais frequentes.
O sucesso em ambas as fases foi notável: as características de desburocratizar as decisões e criar um modelo de transparência à equipe surtiram efeito. Nesse período, Welch levou a GE ao topo: os lucros da empresa cresceram de 1,5 bilhão de dólares para mais de 15 bilhões; o valor de mercado da GE passou de 14 bilhões de dólares para mais de 400 bilhões; e as ações da companhia valorizaram em torno de 4000% durante a gestão de Welch.
Em 1999, a revista Fortune o apelidou de “gerente do século”. Pouco depois, em setembro de 2001, aposentou-se da GE, após 41 anos de empresa, sendo um dos principais responsáveis em estabelecer uma empresa de sucesso em escala global. Após sua aposentadoria, em 2005, Welch foi eleito o CEO Mais Admirado dos últimos 20 anos pelos leitores da revista Chief Executive e o Maior Líder Mundial da atualidade em uma pesquisa realizada pela revista Fast Company.
O engenheiro químico também se arriscou na escrita, publicando alguns livros, entre eles: Jacked Up: A história interna de como Jack Welch convenceu a GE a se tornar a maior empresa do mundo, no qual relata sua campanha de 20 anos para transformar a GE, em 2007; e Vencendo: O livro de instruções de negócios definitivo, no qual compartilha a sabedoria conquistada com muito esforço de uma carreira célebre, em 2009.
O QUE APRENDEMOS COM A CARREIRA DE JACK WELCH NA GE?
São muitos os aprendizados deixados por Welch em sua gestão frente à GE. Enquanto CEO, ele comprou e vendeu centenas de empresas, expandindo a atuação para diversas verticais, como serviços financeiros e consultorias. Ele também simplificou a burocracia do conglomerado, dando aos gerentes liberdade para fazer mudanças que considerassem benéficas ao resultado final. Além disso, inventou a famosa “curva de vitalidade”, na qual os gerentes eram classificados em três grupos, no estilo 20-70-10: os 20% melhores eram do grupo “A”; os 70% vital eram do grupo “B” e os inferiores eram 10% no “C”. Os melhores seguiam, os do grupo B eram treinados para irem ao A e os do C quase sempre deixavam a empresa ao final do ano de avaliações.
Um dos problemas que Welch atacou enquanto CEO foi a estrutura organizacional, representada por intermináveis 9 camadas de hierarquia entre o chão de fábrica e o CEO. Isso leva a uma empresa ‘gorda e lenta’, em que seus funcionários encontravam grande dificuldade em se comunicar uns com os outros. Ao mesmo tempo, as inúmeras camadas da gestão média deram conforto aos funcionários. A empresa foi, então, dividida em 150 unidades. Welch viu isso e acreditava que a GE era muito diversificada. Eles estavam simplesmente envolvidos em muitos empreendimentos diferentes.
Em setembro de 1981, em uma publicação interna da GE, Welch articulou a estratégia corporativa de que cada divisão seria número 1 ou número 2 em sua indústria, e que a GE permaneceria enxuta, ágil e capaz de responder às mudanças em seu ambiente. As prioridades iniciais de Welch seriam uma extensa reestruturação da infraestrutura da General Electric. A Welch começou a vender esses negócios no portfólio da GE que não tinham nenhum retorno potencial no futuro e reteve e adicionou alguns novos com potencial para ser o número um ou número dois nesse setor. Isso poderia levar a operação da GE para economias de escala e, em seguida, bloquear os potenciais concorrentes.
Durante a década de 80, a GE comprou 338 empresas e linhas de produtos por US$ 11,1 bilhões e vendeu 232 por US$ 5,9 bilhões durante a década de 1980. Entre seus feitos mais nobres estava a reestruturação dos 350 negócios da empresa em 12 divisões e a redução da estrutura de gestão de 29 níveis para apenas 6. Em 1989, 12 das 14 unidades da GE lideravam seus mercados nos EUA e no exterior. Ao todo foram cerca de 600 aquisições sob o comando de Welch.
Seus primeiros anos também foram marcados por “desemparo”, ou redução da força de trabalho. Ele fez isso removendo camadas desnecessárias de gestão média e demitindo milhares de funcionários. Em 1984, ele havia demitido quase 100.000 pessoas, a fim de simplificar a empresa e aumentar a eficiência. A cada ano ele também demitia 10% dos gerentes com a pior performance. No entanto, ele recompensaria os 20% dos melhores gerentes com bônus e opções de ações. No final de 1980, a GE tinha 411 mil funcionários e, no final de 1985, eram 299 mil funcionários. Pela grande onda de demissões e também por outras atitudes polêmicas, o CEO ganhou uma reputação controversa no mercado e chegou a receber o apelido de Neutron Jack, em alusão à bomba de nêutrons, que mata pessoas sem abalar estruturas. Welch estava confiante de que essa parte de hardware de sua reestruturação estava quase completa, então ele queria começar a focar na fase de software.
As mudanças culturais da fase Software
“Uma empresa pode aumentar a produtividade reestruturando, removendo a burocracia e o downsizing, mas não pode sustentar alta produtividade sem mudanças culturais”, escreveu Welch em uma de suas obras.
A abordagem de Welch para a fase Software de sua estratégia se concentrou em três áreas principais. Essas áreas de foco incluiriam definição de metas e competição, capacitação de funcionários e melhora da comunicação corporativa.
Welch pregou uma filosofia que ele chamou de “oportunismo plano”, pelo qual os funcionários da GE receberam um objetivo de alongamento exagerado e permitiram fazer o que fosse preciso para alcançar o objetivo. Welch usou essa mesma técnica em um esforço para melhorar a qualidade do produto. Isso o levou a introduzir na GE ao Six Sigma, um programa de redução de defeitos que consiste na aplicação rigorosa de ferramentas estatísticas para melhorar os lucros, reduzir custos e melhorar a velocidade de produção.
Trata-se de um processo de controle de qualidade, que traz mudanças robustas e conta com trabalho em equipe para impulsionar a qualidade ao mais alto nível. A GE operava a 3,5 sigma, mas isso não foi suficiente para Welch, que perseguiu o nível seis sigma (quase o dobro do padrão nacional).
Welch consistentemente estabeleceu metas de longo alcance na tentativa de mover a empresa na direção que ele queria. Embora nem todas as metas possam ser alcançadas, Welch reforçou a noção de que avançar em direção a essas metas ainda era considerado sucesso e recompensava os gestores em conformidade. Welch percebeu que poderia motivar níveis mais altos de desempenho, estabelecendo metas muito mais altas do que os gestores teriam definido para si mesmos. Esses “objetivos de estiramento” muitas vezes fizeram com que os gestores superassem suas metas originais. Como Welch estabeleceu metas tão extremas, ele precisava de um esforço gigantesco em direção a essas metas aparentemente inatingíveis. Ele recompensava as pessoas dando bônus se elas fizessem grandes progressos, mesmo que não os alcançasse 100%.
Uma prática que, atualmente, certamente é contestada do ponto de vista de Gestão de Pessoas e bem-estar do colaborador. Mas, no estilo norte-americano industrial do século passado, era tradicional.
5 lições estratégicas deixadas por Jack Welch
Nesse período frente à GE, Welch deixou algumas lições estratégicas importantes para serem consideradas:
Copie as melhores práticas
Para combater aqueles que propagavam que as ideias da empresa tinham que vir da companhia, Welch designou que um de seus gerentes ficasse responsável por identificar marcas que a GE podia estudar e o que eles poderiam aprender (Ford e HP, por exemplo). Segundo Jack, o fato de uma empresa buscar as melhores práticas, até mesmo com concorrentes, demonstra que ela está em constante aprendizado. Se há modelos que funcionam, por que fugir desse caminho?
Crie uma empresa “sem fronteiras”
Welch era um grande crítico da burocracia e, durante sua gestão na GE, decidiu que todos os trâmites que pudessem ser derrubados, seriam. A ideia de uma empresa “sem fronteiras” fez com que a GE superasse seu passado de hierarquias rígidas e burocracia extensa.
Diminua a hierarquização
Quando assumiu a GE, Welch se deparou com mais de 500 gerentes seniores, mais de 100 vice-presidentes e 25 mil gerentes. Havia diversos níveis hierárquicos, o que fazia com que os processos se tornassem lentos e burocráticos. Assim, ele buscou diminuir a hierarquização, destacando que uma empresa jamais deveria ter mais de 5 camadas de hierarquia.
Adentre na transformação digital
A internet começou a ser notada pelo CEO em 1998, quando ele viu que a GE precisava se adaptar ao que estava por vir. A partir disso, a empresa começou a digitalizar processos e investir no digital como ferramenta para melhorar processos internos. Segundo ele, a internet foi essencial para fornecer informações para os consumidores sem o uso de intermediários.
Tenha foco e mais foco
Para Jack, a GE deveria focar apenas nos negócios nos quais era a líder ou vice-líder de mercado. Assim, aqueles os quais a empresa não estava performando bem deveriam ser consertados, fechados ou vendidos. Ao focar nos negócios que eram realmente bons , Welch foi capaz de fazer com que a companhia crescesse dois dígitos durante os anos 1990
Não foi somente Welch que pôde levar uma empresa ao topo. Adotando as estratégias corretas com foco nos dados, é possível alcançar o sucesso esperado. Como fazer isso de forma eficiente? No programa Data for Strategy, da Sandbox, falamos sobre inteligência de decisão, como se dá esse processo e como podemos usar dados da melhor maneira, entrando a fundo nas disciplinas de BI e Data Science. Conheça!
