Cada vez mais os temas liderança e competitividade vêm ganhando holofotes no mercado e se estabelecendo como assuntos prioritários dentro das empresas. Ouvimos com recorrência frases como “the winner takes all” [o vencedor leva tudo], por exemplo.
Por isso, vale a pena analisar as empresas líderes do mercado, que têm a vantagem estratégica da incumbência, um conjunto de comportamentos e características próprias de quem está à frente da concorrência.
Mas caso você tenha curiosidade de conhecer a outra ponta dessa história, já falamos aqui no blog sobre as empresas ‘challengers’, que são menores, mais novas e inovadoras, capazes de desafiar grandes marcas para subir degrau a degrau e conquistarem seu espaço no topo. Você pode ler aqui!
INCUMBÊNCIA COMO VANTAGEM ESTRATÉGICA
Durante muito tempo, mais especificamente em meados do século XX, tamanho, longevidade e uma grande participação de mercado eram vistos como principais métricas de negócios considerados ativos. Depois, no entanto, essas características passaram a ser tratadas como um tipo de vulnerabilidade, colocando muitas empresas em uma postura defensiva.
Isso porque a teoria da inovação disruptiva de Clayton Christensen, que descreve como as empresas estabelecidas são vítimas de seu próprio sucesso, tornou-se um conceito popular em estratégia e entrou em cena, causando uma mudança de mentalidade. A lição – de que a ruptura e a morte corporativa são inevitáveis – colocou muitos líderes em uma postura defensiva, onde os esforços de inovação e transformação soavam desesperadores para se manter ativo no mercado.
No entanto, nesse caminho, depois do passar do século, uma lição foi aprendida: em vez de adotar uma postura defensiva, as empresas já estabelecidas deveriam ter mentalidade e comportamentos de líderes, ou seja, a capacidade de converter de forma dinâmica esses ativos de idade, tamanho e tradição em vantagens competitivas. Quando bem gerenciada, a incumbência permite que os líderes reinventem suas estratégias e seus modelos de negócios e aproveitem oportunidades para criar barreiras e afastar os novos entrantes.
MAS, COMO É POSSÍVEL NA PRÁTICA?
Pensando bem na prática, quais passos tomar para prevalecer em circunstâncias difíceis? Como estar melhor equipado do que outras marcas? Que armadilhas evitar?
Para responder a essas perguntas, Thomas W. Malnight e Ivy Buche realizaram um estudo de três anos de empresas globais em vários setores, identificando 38 marcas que enfrentaram desafios, mas, ainda assim, estavam prosperando. São empresas já estabelecidas que usam a incumbência a seu favor. A partir daí, foram identificadas três capacidades: gerenciar a complexidade, manter um foco de longo prazo e alavancar o relacionamento com o cliente para expandir para espaços adjacentes.
Gerenciando complexidade
Mesmo que a complexidade possa ter uma conotação negativa, ela transita por facetas ruins e boas. A má complexidade está estampada em processos burocráticos que retardam a tomada de decisões, que criam jogos de poder e adicionam “ocupação” a uma organização. A boa complexidade está descrita em qualquer coisa que impulsione a linha superior ou inferior e crie alinhamento, energia e foco.
Aqui, os operadores estratégicos eliminam sistematicamente a complexidade ruim e aumentam a boa — geralmente, abordando um grande conjunto de necessidades de clientes de maneira que os concorrentes menores não possam replicar.
Mantendo um foco de longo prazo
No estudo, os titulares bem-sucedidos mostraram capacidade de manter uma agenda de longo prazo. Enquanto os passivos ficam presos no desempenho trimestral, os estratégicos se esforçam para equilibrar a entrega no presente com a preparação para o futuro. Neste ponto, o compromisso do CEO e a supervisão ativa do conselho são fundamentais para o foco necessário.
Aproveitando relacionamentos confiáveis
Quem busca redefinir relações tem como base a confiança. Os líderes constroem relacionamentos fortes para ter conversas importantes com as partes interessadas sobre como suas necessidades estão evoluindo, questões críticas que devem ser faladas no futuro e os seus interesses em comum com as empresas. A tecnologia é essencial para alcançar mudanças.
5 SÍNDROMES QUE INVIABILIZAM ESFORÇOS PARA ADOTAR UMA POSTURA ATIVA
De outro lado, é preciso mapear os problemas que isso pode gerar. E a grande pergunta aqui é o que mantém empresas líderes presas no modo inerte, incapaz de aproveitar as vantagens estratégicas da incumbência? Há cinco síndromes evidenciadas no estudo que tendem a inviabilizar os esforços para adotar uma postura mais ativa:
Os líderes dificilmente querem falar sobre as causas da inércia, porque isso envolve desmoronar as próprias estruturas colocadas em prática.
Um pensamento “nós contra eles” surge quando gestores tiram pessoas de suas zonas de conforto. Ao pressionar, no entanto, eles podem desmotivá-las.
Quando os esforços para mudar começam, acabam perdendo impulso. É por isso que os líderes precisam avaliá-los no meio, como os treinadores fazem no intervalo do jogo. Se uma organização está ficando para trás, deve mudar táticas, ritmo ou jogadores.
As empresas dedicam mais atenção a incrementar melhorias no produto. Ao contrário, as empresas líderes propõem valores ou modelos de negócios diferentes. Garantir financiamento para ideias distantes pode ser complexo, porque o business case é difícil de provar e os riscos associados são maiores. Mas, muitas vezes, a aversão ao risco resulta em esperar para ver ou em uma dispersão muito pequena em vários projetos.
Mesmo quando as empresas dedicam energia e recursos a esforços ousados de reinvenção, muitas se isolam do negócio principal. A lógica é proteger o empreendimento de ser esmagado por mentalidade, modelo de negócios e processos operacionais estabelecidos. No entanto, essa abordagem destaca como as grandes são reféns dos passivos incumbentes. As desvantagens se sobressaem quando as marcas tentam ampliar suas inovações, integrando a nova unidade ao negócio.
FUSÃO DE CAMINHOS: GRANDES EMPRESAS + STARTUPS
Diariamente, empresas estabelecidas encontram oportunidades gigantes de crescer e inovar, tornando mais difícil do que nunca a chegada de novos entrantes. O motivo? Elas possuem talento, dinheiro, propriedade intelectual, dados e outros ativos que podem dar a seus novos negócios uma vantagem decisiva sobre startups e outras empresas mais iniciantes.
Matt Banholzer, Markus Berger-de Leon, Ralf Dreischmeier, Ari Libarikian e Erik Roth, em artigo para McKinsey, propõem uma fusão de caminhos, das grandes marcas já estabelecidas com as startups independentes – uma ideia de como uma empresa líder pode aprender a construir negócios que combinam seus pontos fortes com a flexibilidade e o ritmo de uma startup, desenvolvendo capacidades de construção de negócios de forma eficaz por meio de quatro atividades: a influência do CEO, fortalecimento de novos negócios, testes para gerenciamento de riscos e criando uma equipe de construção de negócios.
1. A influência do CEO
Executivos de empresas estabelecidas destacaram que começar novos negócios é difícil e arriscado e, inclusive, duvidam que suas organizações possam progredir além de modelos operacionais e formas de pensar existentes. Além disso, a alta taxa do insucesso das startups sugere que é mais prudente procurar lugares menos arriscados e mais familiares para investir.
No entanto, os CEOs de empresas estabelecidas devem defender a construção de negócios. Eles têm a responsabilidade de articular e reforçar a necessidade de criar negócios que alcancem novos clientes de maneiras diferentes e altas margens de crescimento. Os investidores constituem o público mais importante para essas mensagens. Os CEOs devem convencê-los de que os investimentos das empresas em novos negócios renderão melhores retornos do que investimentos em oportunidades alternativas de crescimento.
2. Fortalecendo novos negócios
Diferente de empreendimentos autônomos, os novos negócios construídos por operadores históricos podem ter vantagens decisivas em financiamento, clientes, dados, tecnologia e outros ativos da corporação. Para aumentar esses benefícios, as empresas estabelecidas podem permitir que seus novos negócios determinem quais ativos de suas controladoras proporcionam vantagens aos novos empreendimentos, se valendo desses ativos com poucas condições, se houver.
Construir um relacionamento entre a corporação e o novo negócio envolve um ato de equilíbrio. Por isso, os executivos devem evitar tratar novos negócios como parte do legado. É mais eficaz protegê-los. Uma das maneiras é estabelecendo-os como entidades independentes e relativamente autônomas, com suas próprias equipes de liderança, mecanismos de governança, práticas de gestão e ambientes de talentos. Outra é desvincular novos negócios dos ciclos de planejamento e orçamento da corporação.
3. Como os testes ajudam a gerenciar riscos
Ideias promissoras nem sempre resultam em bons negócios. No entanto, uma empresa estabelecida ou os fundadores de um novo negócio podem, erroneamente, convencer-se de que uma ideia de negócio pode ter sucesso. E é natural que os investidores de risco contrariem o otimismo dos fundadores. Da mesma forma, as empresas líderes devem insistir que os gestores de um novo negócio descompactem suas suposições sobre as perspectivas do negócio, identifiquem os riscos e validem seus planos para gerenciar riscos. Dessa forma, a empresa pode financiar o desenvolvimento contínuo apenas na medida em que foi validado.
Os fundadores geralmente fazem suposições significativas sobre os fatores que determinarão as receitas do novo negócio e as despesas operacionais. Para testar essas suposições, os líderes preveem demonstrações de lucros e perdas “reversas” nos próximos anos. Em seguida, revelam suposições por trás de cada linha de declarações, determinam quais riscos podem impedir e testam os planos para lidar com isso. Esse processo obriga os líderes a confirmar que suas suposições são sólidas ou a ajustá-las para refletir melhor o ambiente.
4. Criando uma equipe de construção de negócios
Criar novos negócios exige uma abordagem apoiada por diferentes estruturas organizacionais. Em particular, essa ação requer um time dedicado a avaliar ideias de negócios, escolher quais apoiar, assegurar líderes para os negócios e supervisionar o desenvolvimento. Essas responsabilidades incluem garantir que os fundadores testem suas premissas e descontinuar empreendimentos expostos a riscos que não podem ser gerenciados.
As equipes de construção de negócios mais fortes incluem empreendedores contratados de fora da corporação, executivos da matriz e um grupo de especialistas em design thinking, desenvolvimento de software e outras disciplinas de construção de negócios.
Como iniciar a transformação de construção de negócios
Não há mais tempo para adiar a construção de novos negócios: as oportunidades para evoluir de forma revolucionária são preciosas demais para se dar ao luxo de deixar passar. A pressão por derrotar concorrentes inovadores também está crescendo.
Cada vez mais está claro que as marcas já estabelecidas que não desenvolveram a capacidade de iniciar novos negócios de maneira rápida ficarão para trás. Essa construção não é mais opcional, é essencial. Felizmente, os incumbentes podem usar ativos para dar vantagens aos novos negócios em relação aos empreendimentos independentes. Os líderes que combinam esses ativos com tecnologias avançadas e cultura e formas de trabalho de startup podem criar uma capacidade que impulsiona o crescimento orgânico contínuo.
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