Tudo o que fazemos em nosso cotidiano se dá por meio de uma tomada de decisão, ação que está presente em nossas vidas desde que nos conhecemos por gente. Esse processo cognitivo é resultado da seleção de uma opção entre várias alternativas, seja de forma consciente ou inconsciente.
Para um executivo ou um gestor, por exemplo, tomar decisões é mais uma entre tantas tarefas do dia a dia, que ocupa uma pequena fração de seu tempo. Mas, nem sempre é uma ação tão simples quanto parece. Ela é tão importante quanto as demais funções, visto que profissionais em cargos como esse precisam fazê-las com frequência.
O lendário Peter Drucker dizia que seguir etapas sequenciais de um problema é a forma mais assertiva de chegar a uma decisão inteligente. Afinal, os elementos não “tomam” por si próprios as decisões; eles são um degrau do processo que ajudam um gestor, por exemplo, a optar pela opção que parece mais correta. Nesse sentido, é importante se fazer algumas perguntas:
● Classificação: o problema é genérico, excepcional e único? É a primeira manifestação de um novo gênero para o qual uma regra ainda não foi desenvolvida?
● Definição: com o que se está lidando?
● Especificação de respostas: quais são as “condições de contorno”?
● Decisão do que é “certo”: o que irá satisfazer as especificações antes que seja dada atenção aos compromissos, adaptações e concessões necessárias para tornar a decisão aceitável?
● Incorporação de uma ação: qual deve ser o compromisso disso e quem deve saber?
● Teste de validade e eficácia da decisão: como está sendo executada? Quais suposições se baseiam? Elas são apropriadas ou obsoletas?
Tomada de decisão em tempos de incerteza
Tomar decisões assertivas sempre foi um grande desafio para os líderes. Isso se tornou ainda mais complexo com os momentos de incertezas vividos pela pandemia de Covid-19, que chegou em uma velocidade avassaladora e em enorme escala. Diante disso, as organizações enfrentaram e ainda enfrentam um volume potencialmente paralisante de decisões de grande aposta.
Muitas empresas, então, optaram por esperar para tomar decisões. Mas, em um ambiente incerto e definido pela urgência e por informações imperfeitas, esperar para decidir já é uma decisão. Um bom exemplo foi quando se atrasou a decisão de cancelar cirurgias mais simples enquanto o mundo vivia o ápice da doença de coronavírus, não liberando médicos e hospitais, expondo e infectando ainda mais pessoas.
Thomas H. Davenport, escrevendo para para o MIT Sloan destacou que:
“a tomada de decisões se torna mais importante em tempos de crise. É muito desafiador durante períodos de estresse e mais difícil quando os resultados futuros são incertos – o que também descreve o período atual. Um dos motivos é que os preconceitos de decisão cognitiva tendem a aparecer em ambientes altamente mutáveis e de estresse, influenciando as decisões de maneiras prejudiciais.”
Diante desse pensamento, surgiram uma série de vieses cognitivos, feito pelo campo da economia comportamental, liderado pelos psicólogos sociais Daniel Kahneman e Amos Tversky. Estes são os que afetam uma tomada de decisão de forma negativa. Todos são maneiras pelas quais o nosso cérebro distorce processos de decisão, nos levando ao caminho contrário da assertividade.
Mas, ao mesmo tempo, apontar esses vieses “ruins” nos faz melhorar o processo de decisão, seja por uma simples ida ou não ao shopping ou líderes que decidem se a sua organização vai aumentar a produtividade ou não. Quer dizer, pode afetar desde você e sua família até a população mundial e demais partes interessadas.
Viés de status quo, que envolve considerar o estado atual das coisas como ótimo e qualquer coisa diferente como uma perda.
Viés político, opinião política afetando a maneira como interpretamos as informações e tomamos decisões.
Viés de confirmação, buscamos e prestamos mais atenção às informações que apoiam nossos próprios pontos de vista.
Viés de atribuição hostil, quando os outros não concordam conosco em um momento de grande estresse, tendemos a atribuir intenções hostis a eles.
Viés de normalidade, a crença de que as coisas continuarão como eram no passado, o que leva à falta de vontade ou incapacidade de planejar para circunstâncias imprevistas. Exemplo: mesmo com pandemias passadas (como a gripe espanhola em 1918), líderes globais ignoraram a possibilidade de outro vírus epidêmico. Assim, as instalações médicas não foram construídas, o equipamento médico não foi armazenado e os planos de contingência foram ignorados.
Davenpor destaca, dialogando com Kahneman, que saber sobre vieses de decisão não significa que qualquer um de nós, como tomadores de decisão, possamos identificar nossos próprios vieses. Podemos, no entanto, pedir a outras pessoas que nos indiquem. E se as organizações têm discussões sobre os processos de decisão antes de fazer suas escolhas, os tomadores individuais podem perceber que caíram em um preconceito.
Claro que sempre existe possibilidade de permitir que uma máquina tome a decisão com base em estatísticas. No entanto, com a Covid-19 ainda em alta, podemos não ter dados anteriores suficientes ou regras confiáveis para empregar decisões automatizadas. Ao contrário. Será necessário confiar que os humanos farão esforços para evitar armadilhas de decisão comuns.
Bayesian thinking: evite vieses cognitivos com probabilidade e estatística
O método bayesiano tem como princípio não haver inferência sem assumirmos certas crenças prévias para tomada de decisões efetivas. É sobre usar probabilidade e estatísticas para uma melhor tomada de decisão.
Veja esse exemplo: digamos que você acredite ser um bom motorista. Mas, um dia, sofre um acidente de carro. Sua reação instintiva pode ser descartar evidências e defender sua crença: “a culpa foi daquele louco”, ou dar importância às novas: “eu estava errado, sou um mau motorista”.
Mas, analisando pelo pensamento bayesiano, ao olhar para a primeira e anterior crença, dará luz às novas evidências (entrar em um acidente) – um caso de acidente não deve mudar sua crença mas deve atualizar sua confiança nele. Não é 0% e 100% que você é um bom motorista, é mais e você atribui uma probabilidade mais prática.
Nesse sentido, é possível tomar uma decisão mais assertiva por meio da probabilidade. Ainda sob a luz dos vieses cognitivos eis alguns comportamentos que podem ser úteis:
Compromisso e consistência: acreditar e agir de forma coerente com seus valores e autoimagem. Quando nos posicionamos ou nos “comprometemos” com algo, estaremos inclinados a nos comportar de maneira consistente com esse compromisso. O pensamento Bayesiano nos incentiva a avaliar crenças à luz de novas evidências e ajuda a nos tornar menos teimosos a respeito delas.
Confirmação: dar maior importância às evidências que apoiam crenças existentes e descartar outras como ruído. Exemplo: o preconceito não afeta apenas a forma como coletamos informações, mas também como as lembramos. O pensamento Bayesiano nos faz lembrar de nossos antecedentes, avaliar evidências de forma objetiva e atualizar crenças.
Sobrevivência: atribuir valor a pessoas ou coisas que passaram por algum tipo de processo de seleção e ignorar aqueles que não o fizeram; acontece quando assumimos que o sucesso conta toda a história. O pensamento Bayesiano nos induz a ser bastante direto como o pensamento.
Negligência de taxa básica: erro feito quando inferem muito de um tamanho de amostra muito pequeno. Para fazer uma inferência estatística significativa a partir de um conjunto de dados, deve ser grande para ser significativo. O pensamento Bayesiano nos lembra de ‘não negligenciar a base’.
A abordagem experimental para a tomada de decisão
Uma outra abordagem para tomadas de decisão efetivas é a experimentação. Vamos supor que você trabalha em uma equipe de publicidade para uma empresa e precisa fazer um anúncio. É necessário escolher entre as cores A e B. Você acha que o tom A seria melhor, enquanto o seu colega acredita que a tonalidade B atrairia mais cliques. Como tomar uma decisão?
Nas primeiras vezes, ambos podem ter debatido, até que alguém cedeu e concordaram em mandar a decisão ao chefe. Entretanto, os líderes perceberam que muitos debates e decisões eram desnecessários. Afinal, por que dois executivos ficaram discutindo sobre cores em cliques de anúncio? Não há necessidade de tanto debate e perda de tempo quando se pode simplesmente fazer um experimento e descobrir.
E, de fato, a experimentação é um dos caminhos mais efetivos para uma tomada de decisão. Hal Ronald Varia, economista chefe da Google defende esse mesmo ponto, abordando a sistemática da empresa para a experimentação. A empresa executa mais de dez mil por ano, com resultados que informam as decisões gerenciais em uma variedade de contextos.
Para Michael Luca e Max H. Bazerman, também em artigo para o MIT Sloan, uma mentalidade experimental permeou grande parte do setor de tecnologia e está se espalhando além disso. Atualmente, a maioria das grandes empresas de tecnologia, como Amazon, Facebook, Uber e Yelp, não faz sequer uma mudança sem realizar experimentos para entender como isso pode influenciar o comportamento do usuário.
Aumentar esforços em experimentação à medida que passam por transformações digitais se tornou indispensável. O experimento tornou-se popular, complementando a intuição e as suposições com uma visão baseada em evidências. Isso é ótimo para empresas, que usam esses resultados para aprimorar operação; bom para governos, que podem usá-los para melhor projetar e estabelecer políticas públicas; e também para clientes e cidadãos, que recebem melhores produtos e serviços.
Projetá-los e interpretá-los, segundo Michael Luca e Max H. Bazerman, no entanto, pode ser uma tarefa desafiadora, exigindo uma combinação de fortes habilidades técnicas, habilidades analíticas e julgamento gerencial. À medida que os experimentos se tornam comuns nas empresas, os gerentes precisam cada vez mais de estruturas para executá-los com eficácia, para ir dos resultados às decisões de uma maneira produtiva e valiosa para negócios e clientes.
Tome as melhores decisões através do Conselho
Quem não quer tomar decisões melhores e mais rápidas? Uma pesquisa da McKinsey destacou que grande parte dos executivos, em média, gastam quase 40% de seu tempo tomando decisões. Mas, ao mesmo tempo, acreditam que muito desse tempo é mal explorado.
Mas, ao realizá-las em conjunto com colaboradores capacitados, executivos eficientes e o Conselho (com uma visão de fora), o time pode ser otimizado e as decisões mais assertivas. Leigh Weiss, McKensey e Company, aponta que:
“o que fica claro com a pesquisa é que, para decisões de alta consequência que o conselho e a equipe executiva tomam juntos, a ideia de que decisões sejam tomadas com rapidez e conduzam a um melhor desempenho é a qualidade do debate. “
Uma das marcas dessa ação é a diversidade de perspectivas apresentadas. Os conselhos e as equipes de gestão, que são mais capazes de gerenciar altos níveis de incerteza e risco, são aqueles que trazem especialistas que normalmente não encontrariam dentro da organização.
