Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo e muitas gigantes sabem como é caro, demorado e difícil a busca pela inovação. As iniciativas deste segmento frequentemente falham, e os inovadores de sucesso têm dificuldade em sustentar seu desempenho.

Afinal, por que é tão difícil construir e manter a capacidade de inovar? A resposta pode ser clara, mas muito mais profunda: falha na execução. Onde queremos chegar? O problema com os esforços de melhoria da inovação de empresas, que tentam, tentam, mas falham, está enraizado na falta de uma estratégia.

A estratégia é o ponto de partida para tudo. Boas estratégias promovem o alinhamento entre grupos dentro de uma organização, esclarecem objetivos e prioridades e ajudam a concentrar esforços frente a isso. Marcas que definem regularmente sua estratégia geral de negócios sabem como funciona. Porém, sem uma estratégia de inovação, os esforços de melhoria neste sentido podem falhar ou se tornar simples ações, que servem apenas para serem elogiadas.

Uma empresa sem uma estratégia inovadora não será capaz de tomar decisões e escolher os elementos do sistema. E não vale imitar os outros. Claro que não há nada de errado em aprender com outras marcas, mas é falho acreditar que o que funciona para um, também será útil para outro. Senão, todos estariam copiando a Apple e alcançando o patamar de sucesso que a marca está.

É neste momento que precisamos entender que a estratégia de inovação deve ser explícita. Ela ajuda a projetar um sistema que atenda às necessidades competitivas específicas. Perspectivas diversas são essenciais para uma inovação bem-sucedida. Mas, sem uma estratégia para integrar e alinhar isso, o poder da diversidade pode ser autodestrutivo.

INOVAÇÃO NO PÓS-PANDEMIA

A pandemia de Covid-19 ainda continua causando uma ruptura devastadora na economia global, além de forçar a inovação em diferentes setores. Inicialmente e no decorrer, as empresas encontraram novas maneiras de vender, atender e operar. Mas, será que as mudanças oportunistas feitas durante esse período também vão ajudar no crescimento sistemático depois que os tempos problemáticos passarem?

As primeiras adaptações que as empresas fizeram em resposta ao momento podem parecer relativas à situação. Entretanto, a inovação sempre foi um processo turbulento, principalmente quando se fala em desconhecido. Isso nos leva a crer que a inovação por si só já é dura, difícil. E apostar nela em tempos incertos nem sempre é fácil. Várias das metodologias de inovação mais comuns – design thinking, startup enxuta, job to be done, por exemplo – compartilham uma abordagem comum. Primeiro, você deve identificar o problema e, depois, gerar abordagens diferentes para resolvê-lo e conduzir vários testes para determinar a melhor solução. No entanto, esse processo não é necessariamente apropriado para todas as situações.

Em vez de tentar ancorar no problema e depois buscar uma solução, podemos ter mais sucesso ancorado na solução e depois procurando um problema. O uso desse processo de inovação emergente permite que as organizações utilizem os recursos existentes e explorem novas oportunidades de negócios. Exemplo: 3M e sua invenção do post-it; e a Dyson, que encontrou maneiras de aplicar sua tecnologia de vácuo a outras categorias de produtos. Isso se encaixou muito bem na pandemia.

Além disso, no contexto da Covid-19, muitas marcas adotaram tipos de inovação variados, que mais se enquadraram com o seu segmento e com a sua empresa em si, além, é claro, de seus custos e possibilidade de reinvenção. Diante disso, quatro perfis foram encontrados:

1. Adaptador: empresas que viram mudanças temporárias na demanda por produtos e serviços que já produziam antes da pandemia. Ou seja, aprenderam a entregar os mesmos produtos/serviços, mas com menos recursos.

2. Otimizador: reconfiguraram seus recursos para satisfazer a demanda existente, mas, como essa demanda será sustentada, devem mudar seu foco para aumentar a eficiência com a qual entregam esses produtos/serviços.

3. Criador de tendências: organizações que definem tendências responderam desenvolvendo produtos/serviços novos, que continuarão a ter alta demanda no pós-pandemia.

4. Pioneira: aquelas que usam recursos existentes para resolver novos problemas que nunca foram enfrentados antes.

Esse período incerto forçou empresas a inovarem em algum aspecto, seja qual for. Com isso, algumas descobriram novas oportunidades de negócios que durarão para sempre. Outros desenvolveram novas habilidades que podem ser reaplicadas. Ao orientar a organização dentro da estrutura de inovação, os líderes podem entender melhor como resistir à tempestade e aproveitar as habilidades para o sucesso de longo prazo.

PFIZER E SEU BRAÇO DIREITO GLOBAL CLINICAL SUPPLY

Em empresas que estão aprendendo a experimentar, muitas decisões são tomadas de forma ineficiente ou baseadas em experiências anteriores e perspectivas estreitas. Como resultado, os riscos não são identificados e as ideias ruins perduram para sempre, consumindo recursos escassos e destruindo as chances de apostas maiores e transformadoras. Mas, é possível analisar de outro ângulo e ver empresas que seguem o fluxo contrário.

O case da Pfizer e seu braço de Global Clinical Supply é um bom exemplo, que acertou na rota da inovação ao tomar decisões estratégicas de negócios e, quando a pandemia chegou, estava pronta para desenvolver o mais rápido possível a vacina contra Covid.

Em 2015, a Pfizer deu início à transformação digital do seu braço de Global Clinical Supply (GCS), que fornece mais de um milhão de doses por ano para clínicas em mais de 70 países. Em 2018, o GCS havia feito um progresso digital. Mas, com novas tecnologias, a estratégia mudou: a gigante farmacêutica focou exclusivamente em medicamentos e vacinas inovadoras. As descobertas de uma pesquisa, entretanto, ressaltaram que a organização estava lutando para tomar decisões corretas e oportunas sobre sistemas, processos e inovações de capacidade.

Diante disso, o GCS alterou sua abordagem, criando equipes multidisciplinares, responsáveis por decisões-chave, transformando a frequência das reuniões de tomada de decisão e melhorando a capacidade dos membros de debater ideias. Esses esforços foram recompensados: a primeira autorização de emergência da vacina Pfizer-BioNTech foi concedida apenas 266 dias após o início da pandemia. O sucesso em entregar dezenas de milhares de doses de vacinas e colaborar com a Pfizer para desenvolver soluções para o desafio de preservá-las em temperaturas abaixo de zero é apenas um entre suas conquistas de inovação.

Essa pesquisa mostra que equipes diversas são melhores na identificação de oportunidades e riscos em qualquer situação de resolução de problemas. E que é importante levar em consideração as perspectivas de diferentes geografias, combinadas com as informações locais, que podem fazer uma grande diferença.

TIPOS DE INOVAÇÕES

A inovação é um grande criador de valor e um impulsionador da competitividade. Neste sentido, as empresas têm uma escolha sobre quanto de seus esforços vão focar na inovação tecnológica e quanto investir na inovação do modelo de negócios. Uma maneira útil de pensar sobre isso é retratada na inovação em duas dimensões: os graus que envolvem uma mudança na tecnologia e no modelo de negócios. Juntas, elas resultam em quatro categorias de inovação.

Inovação de rotina

Baseada nas competências tecnológicas existentes em uma empresa, se ajustando ao seu modelo de negócios e, consequentemente, à sua base de clientes. Exemplo: lançamento de microprocessadores da Intel, permitindo manter margens elevadas e impulsionando o seu crescimento.

Inovação disruptiva

Requer um novo modelo de negócios, mas não um avanço tecnológico; desafia os modelos de outras empresas. Por exemplo: o sistema operacional Android do Google para dispositivos móveis atrapalha empresas como a Apple por causa de seu modelo de negócios: o Android é oferecido de graça; o outro não.

Inovação radical

Desafio puramente tecnológico. Exemplo: o surgimento da engenharia genética e da biotecnologia como abordagem para a descoberta de medicamentos. As empresas farmacêuticas enfrentaram um grande obstáculo na construção de competências em biologia molecular. Mas os medicamentos se encaixavam nos modelos de negócios das empresas, que exigiam investimentos em P&D, financiados por produtos de alta margem.

Inovação arquitetônica

Combinação de interrupções tecnológicas e modelo de negócios. Um exemplo é a fotografia digital. Para empresas como Kodak e Polaroid, entrar nesse mundo significava dominar competências novas e encontrar uma maneira de lucrar com câmeras em vez de filme, papel, etc. Essas são as inovações arquitetônicas mais desafiadoras.

Inovações radicais, disruptivas e arquitetônicas são vistas como as chaves para o crescimento, enquanto a rotineira é difamada. Mas, essa linha de pensamento é simplista. As marcas não necessariamente devem concentrar seus olhares apenas em uma. O que queremos dizer? Não existe um tipo preferido de inovação. Todos podem se tornar complementos, em vez de substitutos. Intel, Microsoft e Apple, por exemplo, não teriam tido a oportunidade de obter lucros maciços com as inovações de rotina se não tivessem lançado as bases com vários avanços. Por outro lado, uma empresa que introduz a inovação disruptiva e não consegue acompanhar um fluxo não manterá os novos participantes afastados por muito tempo.

COMO FAZEM AS EMPRESAS BEM-SUCEDIDAS

Mesmo com o uso de metodologias ágeis e enxutas, muitas empresas que querem se tornar inovadoras buscam diariamente novas ideias, uma vez que é natural ver uma abordagem desatualizada e ineficiente para a tomada de decisões. Nas últimas duas décadas, percebeu-se o quanto importante é que empresas se fortaleçam e acelerem seus processos de tomada de decisão criativa. Só assim a experimentação acima citada será eficiente, garantindo retorno.

Para se manter competitiva no mercado, as empresas, lideradas por seus gestores, cada vez mais investem em ferramentas digitais, metodologias ágeis e estratégias enxutas. Todavia, nem sempre esses esforços produzem os processos operacionais inovadores e os modelos de negócios de sucesso que as marcas buscam ou precisam. Isso tem a ver com a incapacidade de tomar decisões de inovação rápidas e eficazes.

Os processos de inovação e experimentação envolvem um número sem precedentes de escolhas. Mas, as marcas que estão apenas aprendendo a experimentar tomam muitas decisões de forma ineficiente ou baseadas em experiências anteriores e perspectivas estreitas. Como resultado, os riscos críticos não são identificados e as ideias ruins perduram para sempre, consumindo recursos escassos e destruindo as chances de apostas maiores e mais transformadoras. Lembrando que vários hábitos tradicionais de tomada de decisão podem dificultar a tomada de decisão ágil. Eles precisam ser desaprendidos.

Linda A. Hill, Emily Tedards e Taran Swan, escreveram artigo para HBR, ao analisar 65 empresas, descobriram que as mais bem-sucedidas aplicaram princípios ágeis e enxutos na tomada de decisões. Isso leva em conta alguns aspectos: perspectivas diversas, esclarecer os direitos de decisão, combinar a cadência da tomada de decisões com o ritmo de aprendizado e incentivar conflitos sinceros e saudáveis a serviço de uma melhor experiência para o cliente final.

Esse material de pesquisa demonstra que times variados são melhores na identificação de oportunidades e riscos em qualquer situação ao resolver problemas. Mas, em organizações onde estão aprendendo e experimentando, algumas perspectivas tendem a ser representadas de forma escondida na tomada de decisão.

Algumas organizações tendem a tomar decisões de inovação por meio de um cronograma fixo, com revisões trimestrais ou anuais. Mas, para as empresas ágeis, a inovação não é isso. Ela é baseada na aprendizagem orientada para a descoberta. Cada experimento sugere dados e percepções que devem ser levados em consideração para os próximos. Os líderes devem incentivar as decisões a serem tomadas em um ritmo alinhado com o ciclo de aprendizagem.

As empresas e os times devem adotar novos comportamentos para tomar decisões com rapidez, e os gerentes também precisam mudar – eles devem criar ambientes nos quais todos possam encontrar respostas por conta própria. É necessário coragem e prática para recuar e deixar que os outros tomem decisões, evitando morder a isca quando as equipes tentam delegar o cargo. E sim, isso é real: até que você adote essa nova forma de trabalhar, sua organização nunca será tão inovadora quanto poderia ser.

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