Em 2002, Brian Jensen, então head de RH da farmacêutica Colorcon, disse aos executivos da sua área que a empresa não focava mais em revisões anuais. O diretor destacou que havia encontrado outra forma mais eficiente de reforçar comportamentos desejados e gerenciar desempenho: feedback instantâneo, vinculados às próprias metas dos indivíduos, distribuindo pequenos bônus semanais aos profissionais que fizeram coisas boas. 

À época, “deixar de lado” o processo de avaliação tradicional parecia surreal. Todavia, hoje em dia, segundo dados de pesquisas, mais de um terço das empresas já segue esse modelo. Do Vale do Silício a escritórios de todo o mundo, as organizações estão substituindo suas temidas revisões anuais (feitas em dezembro) por feedbacks frequentes e informais entre líderes e colaboradores. Marcas da área de tecnologia, como Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft e IBM, foram as responsáveis por iniciarem este caminho.

O que mudou?

Josh Bersin, pesquisador de negócios, estima que cerca de 70% das empresas multinacionais adotam esse modelo mais fluido de feedback. Com a baixa oferta de talentos, desenvolver pessoas ficou mais difícil e as organizações tiveram que encontrar novos formatos para atender a esse tipo de situação. 

Os negócios estão sob pressão competitiva para atualizar seus esforços de gestão de talentos, reduzindo o nível de desenvolvimento e colocando seus colaboradores no comando. Essa abordagem requer um feedback dos líderes – situação melhor atendida por conversas frequentes e informais do que por revisões anuais. Substituir avaliações formais por feedbacks constantes – idealmente imediatamente alguma situação específica que gere essa necessidade – ajuda os gerentes a fazer um trabalho melhor e permite que os funcionários processem e apliquem isso de maneira assertiva.

Idealmente, as conversas entre gerentes e funcionários ocorrem quando os projetos são finalizados, os resultados são encontrados, novos desafios surgem, e por aí vaí. Isso permite que as pessoas resolvam problemas no atual momento, ao mesmo tempo em que desenvolvem habilidades futuras. Nas palavras de um gerente da Deloitte: “as conversas são mais holísticas; tratam de metas e pontos fortes, não apenas do desempenho anterior. ”

O papel dos feedbacks para empresas e profissionais 

Mesmo sendo essencial no ambiente de trabalho, um em cada cinco trabalhadores profissionais (dados do Brasil) não recebem avaliações de desempenho feitas por seus chefes, segundo pesquisa estudo FIA Employee Experience (FEEx) – respondida anonimamente por 150 mil funcionários de mais de 300 empresas brasileiras.

O feedback incentiva o desenvolvimento dos colaboradores na busca por novas competências e aprimoramento de habilidades. A prática auxilia na correção de gaps, lacunas e falhas existentes no dia a dia do profissional. Por outro lado, potencializa um comportamento positivo, para que esta conduta seja como um espelho aos demais. Também colabora com:

• Clima de segurança;

• Senso de equidade;

• Maior produtividade;

• Leveza;

• Transparência nas relações;

• Entregas mais ágeis;

• Trabalho cooperativo;

• Aumento de performance;

• Baixo custo de contratação;

• Aproveitamento de talentos.

Resumindo, é uma ferramenta que desenvolve o colaborador ao longo do tempo e tem o poder de fortalecer soft skills importantes, pois o profissional entende o que é esperado dele e quais habilidades são necessárias aprimorar. Todavia, a construção de uma cultura de feedback na organização pede que a atitude comece de cima, através de um ambiente saudável e seguro. É preciso, antes de mais nada, que os valores sejam focados em pessoas e não exclusivamente nos resultados. 

As barreiras para a criação de uma cultura de feedbacks

Como todos sabem, existem dois tipos de feedback: positivo e “negativo”. No primeiro, elogia-se alguém por se sair bem no trabalho. O outro visa resolver problemas de desempenho. O feedback positivo demonstra preocupação a respeito, reconhecendo e mantendo o profissional motivado em seu trabalho. O negativo indica o que é necessário ser aprimorado, talvez não para aquela situação, mas para futuras ocasiões. Os dois podem e devem ser feitos. Até porque um feedback regular e oportuno é a chave para o crescimento, a maturidade e o domínio, da empresa e do profissional. 

Mesmo assim, parece existir um medo geral quando se fala nisso. Por que, exatamente, isso acontece? Qual é o motivo pelo qual tantas pessoas (principalmente gestores) evitam dar/receber feedback, essencialmente o negativo? Uma pesquisa da Harvard Business Review descobriu que o medo é algo subjetivo. Em uma entrevista com 899 pessoas, uma tendência interessante foi constatada: o maior grupo de pessoas entrevistadas preferem receber feedback negativo em vez de não recebê-lo, e 72% das pessoas entrevistadas acreditam que ele  pode ser benéfico para suas carreiras.

O feedback negativo, se fornecido de forma adequada, é eficaz para melhorar o desempenho. É  revelador que os líderes que acham difícil e estressante fornecer feedback negativo também estejam significativamente menos dispostos a recebê-lo. O maior medo por trás disso é que as pessoas têm pavor em magoar outras. Mas, ao mesmo tempo, dar um retorno sobre o que melhorar é muito mais efetivo (negativo) do que apenas elogiar um desempenho (positivo), por exemplo.

A crítica construtiva é essencial para o desenvolvimento de carreiras de profissionais, que esperam isso de seus líderes. Jack Zenger e Joseph Morgan constatam, para a Harvard Business Review, que a capacidade de dar feedback corretivo de forma construtiva é uma das chaves para liderança assertiva – habilidade essencial para impulsionar o desempenho da equipe e diferenciá-lo como líder na empresa e no mercado. 

Como fazer um bom feedback

Se dar feedback é essencial, entregá-lo pode ser um desafio. Independentemente da intensidade, quando o feedback é negativo, torna-se tentador guardá-lo para si, afinal, é mais fácil não “ferir” os sentimentos dos outros ou trabalhar em uma organização onde todos dizem somente coisas “boas”. Pesquisadores descobriram que existe um método que suaviza a maneira como as pessoas percebem o feedback negativo: se você quer que os outros sejam receptivos ao feedback negativo, diga, inicialmente, suas boas intenções. Isso muda a forma como as pessoas ouvem o que você diz. 

Quando alguém oferece feedback construtivo, não solicitado, surgem tentativas de entender quais são as intenções, mas há tendência em sempre presumir que são malévolas. Entretanto, quando os destinatários de notícias indesejáveis acreditam que a outra pessoa tem boas intenções, é menos provável rejeitar a crítica. É importante que elas sejam específicas. É preciso um pouco de esforço a mais para isso. Às vezes, parece estranho (afinal, é  óbvio que há boas intenções), mas é necessário fazer. Vale a pena, porque as pessoas se irritam menos, fazem mais perguntas e, às vezes, até agradecem por compartilhar um feedback que, inicialmente, nem queriam ouvir.

Fornecer ótimos comentários é barato, fácil de aprender e não há escassez de conselhos de especialistas sobre como fazer de forma assertiva. Lembrando que:   

• Não há feedback valioso de alguém em quem você não confia

• Funcionários com dificuldades sabem que têm um problema

• Quanto mais se ouve, melhor os funcionários pensam que você está dando feedback

• A maioria dos colaboradores prefere feedback corretivo a elogios e reconhecimento

• Quanto mais confiante estiver, mais provável que prefira um feedback negativo

• Quase todos adoram receber feedback, mas odeiam dar

• Os profissionais mais velhos querem mais feedback do que as gerações mais jovens

• O feedback positivo deve elogiar o esforço, não a capacidade

• O forte envolvimento da equipe é construído em uma cultura de feedback honesto

• O feedback de acompanhamento é fundamental para melhorar o desempenho

• Reter feedback negativo é realmente sobre como proteger a si mesmo (não o destinatário)

• Quanto mais você pede feedback, mais eficaz você é como líder