O inventor e histórico head de Pesquisa e Desenvolvimento da GM, Charles Kettering, e sua célebre frase “um problema bem definido é meio problema resolvido”. Não poderíamos concordar mais com isso. Porém, ao mesmo tempo que carrega uma verdade, essa frase esconde um enorme perigo e uma das mais invisibilizadas cascas de banana em que caem estrategistas de negócios.
Porque muitas vezes a clareza do problema tende a se traduzir quase automaticamente em uma boa solução. Como se a partir do problema definido a solução fosse óbvia de certa maneira, praticamente inevitável. Mas a realidade é que não é. Sim, “meio problema resolvido” pode ser muito, mas não é tudo. O que significa que um problema, especialmente de estratégia de negócios, tem certamente mais de uma forma de ser resolvido. E encontrar qual delas é a melhor maneira deveria ser o caminho que que se percorre depois da definição de problema. Aliás, isso parece algo bastante elementar. Mas, novamente, é uma casca de banana muito mais comum do que se imagina.
Se você trabalha com estratégia em algum nível, seja honesto consigo próprio ao responder essa pergunta: é comum no seu trabalho você criar duas, três, quatro alternativas para resolver um mesmo problema? É comum você avaliar essas alternativas frente ao problema e fazer um processo cuidadoso de tomada de decisão? Na nossa experiência, seja trabalhando, seja ensinado, a resposta é um sonoro não.
O professor Roger Martin tem uma explicação para isso. Em artigo publicado na Harvard Business Review, intitulado “Por que pessoas inteligentes tem dificuldade com estratégia”, ele diz o seguinte:
“O problema com pessoas inteligentes é que elas estão acostumadas a buscar e encontrar a resposta certa; infelizmente, em estratégia, não existe uma única resposta certa a ser encontrada. A estratégia exige fazer escolhas sobre um futuro incerto. Não é possível, não importa o quanto você tente ‘ferver o oceano’ (esgotar todas as possibilidades), descobrir a única resposta correta. Ela não existe.
Por um lado, faz todo sentido. É verdade que muitas vezes tratamos estratégia como uma prova de múltipla escolha com apenas uma alternativa certa. Como se estivéssemos resolvendo um enigma lógico, e não lidando com decisões ambíguas em um ambiente de incerteza.
E a cultura corporativa também não ajuda. Nesses ambientes, há uma expectativa permanente por clareza, direção e rapidez. Quem apresenta múltiplos caminhos pode ser visto como alguém que não sabe decidir. Afinal, isso pode ser lido como hesitação e quem hesita demais parece despreparado. Ao contrário do ambiente científico, em que reinam as hipóteses, o sistema corporativo recompensa a segurança e pune a dúvida. Com isso, a estratégia começa a ser tratada como se fosse um discurso de confiança, e não uma investigação cuidadosa sobre as alternativas possíveis. Essa tendência é reforçada por práticas empresariais, modelos de gestão e até pela forma como somos ensinados a nos comportar desde cedo.
Ainda assim, nada disso nos parece a principal questão pela qual insistimos tanto em não trabalhar estratégia em base de alternativas para tomada de decisão. Nossa principal hipótese é que nesse contexto de estratégia temos uma dificuldade enorme de entender um conceito econômico absolutamente fundamental: o custo de oportunidade.
O fazendeiro e a revolução marginal
Imagine-se em uma clareira isolada, cercada por uma floresta densa e impenetrável. Você é um fazendeiro pioneiro, e tudo o que possui para enfrentar o inverno que se aproxima são cinco sacos de grãos, colhidos com o suor de uma temporada inteira. Não há mercados, não há vizinhos e não há reposição. Cada grão é uma promessa de tempo e de vida. Como um bom ser humano racional, você então organiza seus recursos. Ou, em outras palavras, faz um plano.
O primeiro saco é a fronteira entre a vida e a morte: ele será transformado no pão que te alimentará. O segundo saco é o da vitalidade e vai garantir que você tenha forças para rachar lenha e não congelar. O terceiro permite que você crie algumas aves, adicionando proteína à sua dieta austera. O quarto será destilado em um pouco de aguardente. Como escreveu Chico Buarque, sem a cachaça ninguém segura esse rojão. E o quinto saco, bem… o quinto saco sobra para um prazer quase despropositado: alimentar um bando de papagaios silvestres, apenas para que o silêncio da floresta seja quebrado por seus cantos e cores.
Certa noite, porém, o destino intervém. Ratos invadem o celeiro e, lamentavelmente, devoram o conteúdo de um dos sacos. Só restaram quatro.
Considerando que todos os sacos eram iguais, preenchidos com o mesmo trigo, o que de fato o colono perdeu? Ele deixará de comer o pão essencial? Abandonará a saúde ou a criação de animais? A cachaça ou os papagaios?
Parece uma pergunta absolutamente sem sentido, já que é óbvio que ele abandonará aquilo que é menos importante. Nesse caso, o alimento dos papagaios, que era por mera diversão. Lazer importa, mas nessa situação, menos do que todas as outras.
Então, nesse momento de renúncia, o que aprendemos é que o saco perdido não era o valor do pão, mas o valor do canto dos pássaros.
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Essa é chamada Parábola do Fazendeiro Pioneiro, usada pelo economista Eugen von Böhm-Bawerk para explicar uma ideia que estava ainda se formando no final do século XIX, sobre a teoria subjetiva do valor e, sobretudo, do preço dos bens.
Essa era uma questão que ocupava a mente de economistas há mais um século, desde os clássicos como Adam Smith e David Ricardo. Para eles, Para Adam Smith, o conceito de valor tinha duas faces distintas: o valor de uso e o valor de troca.
O valor de uso era simplesmente a capacidade de um bem satisfazer uma necessidade humana. Eles reconheciam, por exemplo que a água tinha um valor de uso imenso. No entanto, para os clássicos, essa utilidade era uma condição prévia, mas não o determinante do preço. Se algo não fosse útil, não teria valor algum; mas, uma vez que fosse útil, o que determinaria quanto ele valeria no mercado?
A resposta era a Teoria do Valor-Trabalho. Se você gastou dez horas para fabricar uma cadeira e cinco horas para colher um saco de trigo, a cadeira valia o dobro do trigo no momento da troca. O “valor” era algo objetivo, quase físico, e o custo olhava para trás: ele era o somatório do esforço e dos recursos já despendidos.
Mas esse pensamento era frágil e eles próprios tinham consciência disso. Foi o próprio Adam Smith que articulou o famoso Paradoxo da Água e do Diamante. Smith observou que a água, apesar de seu valor de uso infinito, não comprava quase nada. Já o diamante, com valor de uso fútil (pelo menos como matéria prima para jóias), podia comprar uma frota de navios. Como a utilidade (valor de uso) era tão alta e o preço (valor de troca) tão baixo? Se o valor viesse da utilidade ou do benefício, a água deveria ser o bem mais valioso do planeta. Se viesse do trabalho, um diamante encontrado por acaso no leito de um rio não deveria valer nada.
Eles não conseguiram desatar esse nó porque olhavam para a utilidade de forma total e abstrata. Eles pensavam na água como “toda a água do mundo” e não no copo específico que você tem na mão agora. Para Smith, o custo de um bem era sua utilidade moderada pelo seu custo de produção. Não se conseguia ali ainda conceber (e principalmente, calcular) a ideia de um valor abstrato para o comprador.
A grande ruptura ocorreu por volta de 1870, com um movimento que ficou conhecido como a Revolução Marginalista. Três economistas — William Stanley Jevons, Carl Menger e Léon Walras — chegaram, de forma independente, à mesma conclusão: o valor não é uma propriedade do objeto, mas uma relação subjetiva entre o indivíduo e a próxima unidade de um bem.
É aqui que a história do nosso fazendeiro pioneiro ganha profundidade técnica. Quando o rato come um saco de grãos, o fazendeiro não perde o “valor médio” da colheita, nem o valor do saco que seria usado para o pão. Ele perde a utilidade da unidade marginal, ou seja, aquela que estava na margem de suas prioridades. O valor do saco perdido é, tecnicamente, o valor da satisfação que ele obtém ao ouvir o canto dos papagaios, pois essa é a primeira atividade que ele abandonará para preservar as outras.
Esse conceito ficou conhecido como Utilidade Marginal. O valor de algo não é determinado pela sua importância teórica (“a água é vida”), mas pela importância da unidade que você está prestes a consumir ou perder.
Embora a ideia estivesse latente no marginalismo, foi o economista austríaco Friedrich von Wieser quem finalmente deu nome ao fenômeno: Opportunitätskosten, ou Custo de Oportunidade.
Wieser percebeu que, em um mundo de recursos escassos, o custo de produzir o bem “A” não é o dinheiro gasto em matérias-primas, mas a utilidade do bem “B” que deixou de ser produzido. Se o fazendeiro usa seu tempo para alimentar pássaros, o custo de oportunidade desse tempo é a lenha que ele deixou de rachar ou o descanso que deixou de ter.
Eugen von Böhm-Bawerk, mestre de Wieser e autor da parábola dos grãos, elevou essa discussão ao introduzir o fator tempo. Ele argumentou que não escolhemos apenas entre “trigo” e “pássaros”, mas entre o consumo de hoje e o consumo de amanhã. Para ele, o juro nada mais é do que o custo de oportunidade de não se ter o dinheiro agora.
Hoje, esse conceito é largamente utilizado, como premissa básica, no pensamento econômico, manifestado de forma mais visível no mercado financeiro: o custo de qualquer ação é a melhor alternativa descartada. Se um operador tem R$ 1 milhão e decide investir na empresa A, o custo desse investimento não é apenas o milhão de reais; é o retorno que a Empresa B teria dado e que ele nunca verá. E isso é calculado de forma bastante concreta em instrumentos de precificação como o CAPM.
Embora essa lógica seja a espinha dorsal de qualquer modelo econômico sério e o alfabeto do mercado financeiro, existe um abismo entre a sua aceitação acadêmica e a sua aplicação prática no dia a dia de praticamente qualquer outro segmento na sociedade.
Para a maioria das pessoas, o custo de oportunidade é uma ideia que nunca lhe foi explicada. Salvo para aqueles que passaram por uma graduação em economia ou por um bom MBA, a noção de que o custo não é o que você paga, mas o que você deixa de ganhar, raramente é ensinada nas escolas. Somos educados, desde as primeiras finanças pessoais, a olhar para o extrato bancário: o custo é o que sai da conta. Se gastei R$ 100,00, meu custo foi R$ 100,00. O que poderíamos ter feito com esses mesmos cem reais permanece no campo das abstrações irrelevantes para o senso comum.
Essa lacuna de conhecimento se reflete de forma direta e perigosa na maneira como tomamos decisões estratégicas dentro das empresas. Como o custo de oportunidade não é um hábito mental difundido na sociedade, ele também não é um hábito mental difundido nas salas de reunião. O resultado é um processo de tomada de decisão que tem a estrutura mental da busca pela “resposta certa”, o que na maioria das vezes acaba sendo apenas a primeira solução viável que aparece.
Ao não considerarmos alternativas de forma deliberada, estamos, por definição, nos tornando cegos ao custo de oportunidade. Afinal, como você pode calcular o valor do que está renunciando se você sequer se deu ao trabalho de listar o que são essas renúncias?
E, como já mencionamos, a cultura corporativa é a cereja do bolo que coloca essa boa prática a perder. A pressão pela execução rápida e “assertiva” transforma o custo de oportunidade em uma espécie de entrave teórico. “Não temos tempo para desenhar três caminhos, precisamos decidir esta logo”, é a frase simbólica que sela o destino de muitas estratégias. O que não se percebe é que, ao ignorar as alternativas para ganhar velocidade, o executivo está, na verdade, invisibilizando o risco a que se expõe inadvertidamente.
Fora o outro risco que corre, de estar operando em uma lógica do século XVIII, olhando, como Ricardo e Smith, apenas para o esforço investido na sua única opção, cego para o fato de que o verdadeiro custo da sua estratégia é tudo aquilo que você decidiu, por ação ou omissão, não fazer.
A reunião que poderia ter sido um email
E ainda que vençamos a lacuna de conhecimento e incorporemos a ideia de custo de oportunidade, provavelmente vamos tender a fazer isso diante de grandes decisões, como movimentos de M&A, lançamentos de produtos, novos canais, redefinição de estrutura de capital etc. Mas, na realidade, ela deveria ser a unidade básica de medida para qualquer decisão, por menor que pareça, pois a gestão é, em sua essência, a uma atividade de alocação de recursos escassos.
Se voltarmos à lógica de Böhm-Bawerk, o recurso mais escasso de todos não é o capital financeiro (que pode ser captado, emprestado ou multiplicado), mas o tempo. O tempo é o “saco de grãos” mais perecível que um gestor possui. Cada hora de uma equipe de engenharia, cada minuto de uma reunião de diretoria e cada faísca de energia criativa de um designer são recursos que, uma vez alocados na Tarefa A, deixam de existir para a Tarefa B.
No entanto, avaliamos muito mal o custo dessa oportunidade no cotidiano operacional. O consagrado meme da tal “reunião que poderia ser um email” é um exemplo clássico disso. Quando um gestor convoca uma reunião de uma hora com dez pessoas para discutir um tema que poderia ser simplesmente deliberado por ele próprio, provavelmente não está lhe ocorrendo que ele está consumindo dez horas de capacidade intelectual e força produtiva de parte organização. O custo de oportunidade dessa reunião é o valor de tudo o que essas dez pessoas poderiam ter produzido, criado ou resolvido se estivessem focadas em suas atividades fim.
Essa negligência acontece porque o recurso “tempo da equipe” é frequentemente tratado como um custo fixo, algo que “já está pago” no final do mês. É a mesma armadilha dos economistas clássicos que olhavam apenas para o trabalho já realizado. Ao ignorarmos que o tempo da equipe tem uma utilidade marginal altíssima em frentes alternativas, transformamos a gestão em um processo de desperdício invisível.
Toda decisão de gestão, da escolha do software de CRM à definição de quem participará de um projeto, é uma decisão de alocação. Se você escolhe propor uma nova iniciativa, o custo real não é o orçamento aprovado para ela, mas o atraso que ela causará em todas as outras iniciativas que já estavam em curso. No dia a dia, a incapacidade de dizer “não” ou de priorizar alternativas é, na verdade, uma incapacidade de enxergar o custo de oportunidade.
Tratamos o tempo e a atenção como se fossem recursos infinitos, quando na verdade eles são a fronteira final da nossa capacidade de execução, que, em última instância é onde a estratégia de qualquer organização se manifesta.
Mudando a mentalidade
Apesar de termos dado tantos exemplos de economia e mercado financeiro, é evidente que o maior perigo de ignorar o custo de oportunidade é cognitivo. Quando um estrategista apresenta uma única solução “óbvia” para um problema, ele está, implicitamente e sem sequer notar, declarando que o valor daquela ideia é absoluto e que nenhuma outra combinação de recursos poderia superá-la. É uma presunção de onisciência que a economia marginalista tentou derrubar há mais de um século.
Se aceitarmos que o valor é subjetivo e que os recursos são finitos, a “resposta certa” de que fala Roger Martin torna-se uma armadilha de complacência. Em um ambiente de incerteza, a única forma de validar a robustez de um caminho é testando sua resistência contra outros. Sem o atrito entre duas ou três alternativas reais, não há critério de comparação; e sem comparação, o que chamamos de “decisão estratégica” é, na verdade, um salto no escuro travestido de convicção.
A tragédia da gestão contemporânea é que gastamos uma energia monumental otimizando a execução de planos, mas quase nenhuma energia questionando o que esses planos nos impedem de fazer. Ao não forçarmos a abertura de opções divergentes, criamos um sistema onde o erro de omissão (o ganho que nunca existiu porque a ideia nunca foi desenhada) é impossível de ser punido ou sequer percebido.
No fim das contas, a sofisticação de uma estratégia deveria ser menos medida pelo brilho da escolha feita e mais pela clareza do sacrifício que ela exigiu. Porque isso diz sobre a qualidade do processo de tomada de decisão, que é a única coisa que o estrategista pode controlar. Reconhecer o custo de oportunidade é admitir que o mundo é feito de trocas difíceis e que a sabedoria reside em compreender tudo o que se está abandonando. Estratégia, nesse sentido, de alguma forma é como aquele exercício de imaginar todas as outras vidas que você poderia ter tido, mas escolheu não viver.
