Em meio ao hype da inteligência artificial, à fragmentação da atenção, à pressão por crescimento e a mudanças profundas no ambiente político e cultural, algumas organizações conseguiram se destacar não por fazer mais barulho, mas por jogar jogos claros, difíceis e bem escolhidos. Não foram movimentos oportunistas nem respostas táticas ao curto prazo. Foram apostas estruturais, muitas delas sendo construídas há anos, que finalmente mostraram seus efeitos.
O que une os melhores casos de estratégia de 2025 não é o setor — tecnologia, varejo, entretenimento, esportes ou política —, mas a lógica por trás das escolhas. Em todos eles, vemos o mesmo padrão: foco radical, entendimento profundo do jogo competitivo, disposição para investir antes do consenso e coragem para dizer “não” a caminhos sedutores, porém incoerentes. Em vez de perseguir tendências isoladas, essas organizações desenharam sistemas completos, nos quais produto, distribuição, narrativa e modelo econômico se reforçam mutuamente.
Este artigo reúne alguns dos exemplos mais claros desse tipo de pensamento em ação. Casos que ajudam a lembrar que estratégia não é sobre prever o futuro, mas sobre construir vantagem ao longo do tempo, mesmo quando o ambiente parece caótico. Em um mundo obcecado por velocidade, esses movimentos mostram que, muitas vezes, vencer exige paciência, clareza e escolhas que só fazem sentido quando vistas em perspectiva.
OpenAI e a busca pelo protagonismo no mercado de tecnologia
A estratégia da OpenAI em 2025 deixou de ser ambígua: a empresa não quer ser apenas a criadora do modelo de IA mais avançado do mundo. Quer controlar as camadas críticas da próxima era da computação — infraestrutura, distribuição, interface e ecossistema. Os movimentos do ano formam um desenho coerente quando vistos em conjunto, mas pareceram dispersos quando analisados isoladamente.
O primeiro pilar dessa estratégia está na infraestrutura em escala inédita. Em janeiro, a OpenAI anunciou o projeto Stargate, uma parceria com Oracle e SoftBank para construir uma rede de megadata centers dedicados a IA nos Estados Unidos, com investimentos estimados em até US$ 500 bilhões ao longo de vários anos. O primeiro grande campus está sendo construído em Abilene, no Texas. A Oracle ficou responsável por operar boa parte da infraestrutura, enquanto a OpenAI garante demanda de longo prazo para treinamento e inferência de seus modelos.
Esse movimento responde a um problema central do setor: IA não escala sem controle de compute. Ao garantir capacidade dedicada por anos, a OpenAI reduz dependência de hyperscalers tradicionais, estabiliza custos futuros e cria uma barreira competitiva que vai muito além do software.
O segundo pilar foi a expansão agressiva via parcerias de conteúdo e dados, fundamentais tanto para treinamento quanto para diferenciação de produto. Em 2024 e 2025, a OpenAI fechou acordos de licenciamento com grupos como Time, Financial Times, Le Monde, Axel Springer e, mais recentemente, Disney, em um acordo que inclui investimento de US$ 1 bilhão e permite o uso de personagens de Pixar, Marvel e Star Wars em ferramentas como ChatGPT e Sora.
Esses acordos não são apenas defensivos — para evitar processos. Eles sinalizam uma escolha estratégica: transformar o ChatGPT em uma interface premium para conteúdo confiável, culturalmente relevante e protegido, em contraste com a lógica aberta e cada vez mais caótica da web tradicional.
O terceiro movimento foi a entrada explícita no terreno da distribuição direta, com o anúncio do desenvolvimento de um browser próprio da OpenAI. Ainda em fase inicial, o projeto busca integrar nativamente busca, navegação, agentes de IA e geração de conteúdo em um único ambiente, desafiando a hegemonia do Google Chrome e, indiretamente, o modelo tradicional de search baseado em links e anúncios.
Aqui, o raciocínio estratégico é claro: quem controla o browser controla o ponto de entrada da internet. Em vez de depender de plataformas alheias para distribuir o ChatGPT, a OpenAI tenta redefinir a própria interface da web, colocando a IA como camada primária de interação.
O quarto pilar — talvez o mais simbólico — é o plano de lançamento de um gadget de IA. Em parceria com Jony Ive, ex-chefe de design da Apple, a OpenAI vem trabalhando em um dispositivo que não seria nem smartphone nem wearable tradicional, mas uma nova categoria centrada em voz, contexto e agentes inteligentes. Sam Altman já descreveu o projeto como “o maior salto em interface desde o iPhone”, embora sem datas públicas de lançamento.
O ponto aqui não é o gadget em si, mas o que ele representa: a tentativa de escapar da dependência do smartphone e criar um hardware nativo para IA, algo que nenhuma big tech conseguiu fazer com sucesso até agora.
Quando esses movimentos são conectados, a lógica aparece com nitidez. A OpenAI está construindo um sistema vertical completo:
– Compute próprio, garantido por contratos de longo prazo
– Conteúdo licenciado, diferenciado e juridicamente protegido
– Distribuição própria, via browser
– Interface física, via hardware dedicado
É uma estratégia cara, arriscada e altamente concentradora de poder — mas coerente com a ambição declarada da empresa. Em vez de otimizar o presente, a OpenAI está apostando que a IA será a nova camada central da economia digital, substituindo buscadores, apps, sistemas operacionais e até dispositivos.
Em 2025, ficou claro que a OpenAI não está tentando ganhar a próxima rodada. Está tentando definir o tabuleiro inteiro.
Netflix e a vitória na guerra dos streamings
Quando a Netflix passou a ser tratada como “vencedora” da guerra dos streamings, não foi só por ter mais assinantes — foi por ter mudado o jogo. Em 2025, a empresa consolidou um modelo em que escala global, eficiência operacional e novos fluxos de receita (publicidade e eventos ao vivo) trabalham juntos. O streaming deixou de ser apenas “catálogo + assinatura” e virou um sistema: conteúdo como motor de demanda, produto como motor de retenção e publicidade como motor de monetização incremental. Essa combinação ajuda a explicar por que, mesmo num mercado mais maduro e competitivo, a Netflix segue puxando a fila.
O factual de 2025 mostra essa virada com nitidez. No início do ano, a companhia reportou um trimestre de “holiday season” com adição recorde de 19 milhões de assinantes, ao mesmo tempo em que ajustou preços e reforçou guidance de receita para 2025 — um sinal de força não só de crescimento, mas de elasticidade de preço.
Mais adiante, a Netflix formalizou uma mudança importante para o mercado publicitário: passou a medir alcance de ads por “monthly active viewers” (MAVs) e anunciou que seu inventário com anúncios já chega a mais de 190 milhões de espectadores ativos por mês no mundo, tentando falar a língua dos anunciantes com um número mais próximo de “pessoas” do que de “contas”.
O outro pedaço crucial do plano foi resolver uma antiga fragilidade do streaming: o “ao vivo” como gerador de hábito, conversa e previsibilidade. O símbolo disso é a aposta em WWE. A Netflix fechou um acordo avaliado em mais de US$ 5 bilhões para levar o Raw a partir de janeiro de 2025.
Quando o Raw estreou, o noticiário destacou que era o começo de um pacto global de 10 anos — e que a performance inicial deu tração ao argumento de que “live” pode funcionar dentro da Netflix sem destruir a experiência do streaming. E a própria Netflix conectou a evolução de ads à infraestrutura de transmissões ao vivo, citando inserção dinâmica de anúncios (DAI) começando justamente por WWE e mirando eventos como o NFL Christmas Gameday em mercados-chave, incluindo o Brasil.
O que amarra tudo isso é estratégico: a Netflix está montando um “flywheel” em que (1) conteúdo premium e recorrente cria hábito e reduz churn; (2) esse hábito aumenta tempo de tela e melhora o ativo publicitário; e (3) a publicidade financia preço mais acessível para parte da base, ampliando penetração sem canibalizar totalmente o ARPU. Não é por acaso que o discurso público da empresa passou a insistir que o negócio de ads está “fundamentalmente sólido” e pronto para acelerar, com expectativa de mais que dobrar receita de publicidade em 2025, ainda que sobre uma base menor do que assinatura
Em outras palavras: a vitória na guerra não é um troféu de catálogo; é uma vantagem de modelo.
NFL: a maior liga esportiva do mundo
A consolidação da NFL como a liga esportiva mais poderosa do mundo em 2025 não veio de um único contrato recorde, mas de uma sequência de movimentos coerentes que reposicionaram a liga como plataforma central de mídia, entretenimento e propriedade intelectual. Diferentemente de outras ligas, que ainda operam como fornecedoras de conteúdo para terceiros, a NFL passou a estruturar o mercado ao seu redor, escolhendo parceiros, formatos e janelas de distribuição de forma ativa — e quase sempre em posição de força.
O movimento mais emblemático desse processo foi o acordo fechado com a Disney/ESPN, anunciado ao longo de 2024 e aprofundado em 2025, que envolve a entrada da ESPN no capital da NFL Media. A operação integra ativos como NFL Network, NFL RedZone e plataformas digitais ao ecossistema da ESPN, reforçando a centralidade da liga dentro do principal hub esportivo da indústria de mídia americana. Não se trata apenas de “direitos de transmissão”, mas de integração estrutural entre produto, distribuição e dados, algo que transforma a relação entre liga e emissora em dependência mútua.
Em paralelo, a NFL aprofundou sua estratégia de expansão cultural e narrativa por meio da Skydance Sports, joint venture criada com a Skydance Media para transformar a liga em uma máquina contínua de conteúdo. Séries, documentários, bastidores e projetos cinematográficos deixam de ser iniciativas pontuais de marketing e passam a funcionar como extensão sistemática do produto esportivo, mantendo a NFL relevante fora dos dias de jogo e ampliando o valor de seus ativos principais. A lógica aqui é a mesma de grandes franquias de entretenimento: quanto mais histórias, personagens e acesso, maior o valor do núcleo.
Essa força estrutural fica evidente quando se observa o dado mais simples — e mais difícil de replicar: audiência. Em 2025, a NFL voltou a dominar o ranking anual das transmissões mais assistidas da televisão americana, ocupando a maior parte do top 10 com jogos da temporada regular e dos playoffs. Em um cenário de fragmentação extrema da atenção, a liga permanece como um dos raros produtos capazes de gerar audiência massiva, simultânea e previsível, o ativo mais valioso da mídia contemporânea.
Ao mesmo tempo, a NFL avançou com cuidado — e inteligência — sobre o território do streaming. Em vez de migrar integralmente para uma única plataforma, a liga optou por empilhar janelas, usando datas especiais e jogos-evento para expandir alcance sem diluir valor. O já mencionado acordo com a Netflix para transmissões no Natal, válido por múltiplos anos, exemplifica essa lógica: o streaming entra como amplificador global e ferramenta de experimentação, sem substituir a espinha dorsal da TV aberta e do cabo.
Quando esses movimentos são conectados, o desenho estratégico aparece com clareza. A NFL não está tentando maximizar apenas receita de direitos no curto prazo. Está construindo controle sobre distribuição, narrativa e escassez, três elementos que definem poder em mercados de atenção. Disney fortalece o eixo da mídia esportiva tradicional; Skydance amplia o alcance cultural e o ciclo de vida do conteúdo; streaming adiciona escala e internacionalização; e a audiência massiva sustenta tudo isso como base de negociação.
Em 2025, a NFL deixou definitivamente de ser apenas uma liga esportiva de sucesso. Tornou-se um sistema operacional do entretenimento ao vivo, em torno do qual emissoras, streamers, anunciantes e estúdios precisam se organizar. Em um mundo onde quase tudo é substituível, a NFL conseguiu o mais raro dos feitos estratégicos: tornar-se indispensável.
Walmart — o fim de um ciclo e a virada estratégica construída em silêncio
O anúncio da aposentadoria de Doug McMillon como CEO do Walmart, confirmado em 2025, funcionou como um marco simbólico para o mercado. Não apenas pelo fim de uma das gestões mais longas e estáveis do varejo global, mas porque ela encerra um ciclo raro: uma retomada estratégica profunda, consistente e bem-sucedida, construída ao longo de mais de uma década. Em um setor onde incumbentes costumam ser engolidos por mudanças tecnológicas, o Walmart saiu do papel de “ameaçado pela Amazon” para o de referência de execução e resiliência.
Quando McMillon assumiu, o Walmart era visto como um gigante lento, excessivamente dependente do físico e estruturalmente vulnerável ao e-commerce. A resposta não foi tentar copiar a Amazon, mas reconstruir suas vantagens próprias. O movimento mais decisivo foi transformar a rede de lojas — antes tratada como passivo — no coração da estratégia logística. Ao longo dos anos, o Walmart converteu milhares de unidades em hubs de retirada, entrega rápida e fulfillment local, criando um modelo híbrido impossível de ser replicado por players puramente digitais. Em 2025, mais de 90% dos lares americanos já estavam a poucos quilômetros de uma loja apta a operar pedidos online com velocidade e custo reduzido.
Essa base logística sustentou a virada do e-commerce. O que começou como um esforço defensivo passou a gerar crescimento relevante e, mais importante, margens melhores. Em 2025, o Walmart reportou crescimento de dois dígitos nas vendas online e revisou suas projeções para cima, sinalizando que o digital deixou de ser um dreno de capital para se tornar parte integrada do sistema de rentabilidade do grupo.
Em paralelo, a companhia construiu silenciosamente um dos negócios mais estratégicos do varejo contemporâneo: o Walmart Connect. A plataforma de retail media transformou tráfego físico e digital em um ativo publicitário de alto valor, combinando escala nacional com dados reais de compra. Em um mercado faminto por eficiência em mídia, esse braço passou a contribuir de forma desproporcional para o lucro, ajudando a financiar preços agressivos e novos investimentos sem pressionar margens.
Outro pilar dessa retomada foi o fortalecimento das marcas próprias. Em vez de tratá-las apenas como instrumentos de preço baixo, o Walmart passou a usá-las estrategicamente para capturar margem, fidelizar consumidores e responder a períodos de inflação e trade-down. Marcas como Great Value e Equate ajudaram a empresa a absorver demanda de diferentes faixas de renda sem perder competitividade — inclusive atraindo consumidores de renda mais alta em um contexto de pressão econômica.
O encerramento da gestão McMillon deixa claro por que o caso Walmart merece estar entre as melhores estratégias de negócio de 2025. Não houve um “momento mágico”, nem uma inovação isolada capaz de virar o jogo. O que houve foi clareza sobre quais vantagens eram estruturais, disciplina para investir nelas por anos e coragem para atravessar um período longo de ceticismo do mercado. Em um mundo obcecado por disrupções rápidas, o Walmart mostrou que, às vezes, a estratégia mais poderosa é aquela que leva tempo — e funciona exatamente por isso.
O fenômeno Zohran Mamdani
A campanha de Zohran Mamdani se tornou um dos casos mais didáticos de estratégia política recente porque foi construída a partir de uma única escolha central, clara e disciplinada: transformar o custo de vida no problema absoluto da eleição — e traduzi-lo em promessas simples, diretas e facilmente compreensíveis. Independentemente do mérito técnico, da viabilidade fiscal ou da posição ideológica de cada proposta, o acerto estratégico esteve menos no “o que” e muito mais no como o problema foi enquadrado.
Enquanto a maior parte das campanhas progressistas se perde em plataformas amplas, cheias de causas, diagnósticos complexos e linguagem institucional, Mamdani fez o movimento oposto. Ele partiu de uma leitura objetiva da vida cotidiana em Nova York: aluguel alto, transporte caro, contas básicas pressionando famílias mês após mês. Em vez de tratar isso como pano de fundo social, colocou o custo de vida como o eixo organizador de toda a narrativa política. Tudo orbitava essa ideia — moradia, mobilidade, serviços públicos, impostos.
A partir daí veio o segundo movimento decisivo: promessas fáceis de entender o valor no dia a dia das pessoas. O núcleo desse pacote ficou explícito no próprio programa: congelar o aluguel de unidades rent-stabilized, acelerar e tornar gratuitos os ônibus, e criar mercados municipais para reduzir o preço de alimentos — medidas desenhadas para atacar despesas mensais que doem “toda semana”, não só em época de eleição. A essas âncoras, ele adicionou propostas de alto apelo imediato, como ampliar o acesso a childcare (tema que virou símbolo de “vida real” para famílias trabalhadoras), formando uma narrativa coerente de alívio financeiro — independentemente do debate técnico sobre viabilidade, custo e trade-offs.
Esse desenho criou um contraste brutal com seus adversários. Enquanto outros candidatos falavam de “crescimento”, “equilíbrio fiscal” ou “modernização”, Mamdani falava de quanto custa viver. Onde uns ofereciam narrativas, ele oferecia respostas. Onde uns tentavam parecer razoáveis para todos, ele escolheu ser útil para quem sente o problema todos os dias. Essa assimetria de clareza fez com que a campanha parecesse maior, mais próxima e mais concreta do que realmente era em termos de recursos.
O desenho de mídia foi tão estratégico quanto o discurso. Em vez de disputar atenção nos canais tradicionais — caros, congestionados e dominados por campanhas com mais recursos — Mamdani apostou em presença orgânica, territorial e cultural. Redes sociais foram usadas não como megafone publicitário, mas como ferramenta de organização, educação política e reforço identitário. O conteúdo não parecia propaganda; parecia conversa, prestação de contas e convite à participação. Isso reduziu custos, aumentou autenticidade e criou um forte senso de pertencimento entre apoiadores.
Outro pilar decisivo foi a mobilização de base. A campanha priorizou voluntários, porta a porta, eventos locais e construção de comunidade, em vez de depender de mídia paga para compensar falta de engajamento. O resultado foi uma operação altamente eficiente: menos dinheiro, mais trabalho distribuído, maior capilaridade. Ao tratar eleitores como participantes ativos — e não apenas como alvos de persuasão — Mamdani criou uma máquina própria, construída de baixo para cima.
Há também um aspecto frequentemente ignorado: consistência temporal. Mamdani não “inventou” um personagem para a campanha. Sua atuação anterior, seu discurso público e suas posições legislativas já apontavam na mesma direção. Isso reduziu ruído, neutralizou ataques de oportunismo e reforçou a percepção de autenticidade — um ativo cada vez mais escasso na política contemporânea.
Do ponto de vista estratégico, o caso Mamdani é um lembrete poderoso de que marketing político eficaz não começa na comunicação, mas na definição do jogo competitivo. Em vez de tentar vencer no terreno onde adversários eram mais fortes — dinheiro, tempo de TV, alianças tradicionais — ele redesenhou o campo de disputa, transformando foco, coerência e mobilização em vantagem estrutural.
Em 2025, Zohran Mamdani mostrou que estratégia, mesmo na política, não é sobre agradar a todos nem sobre amplificar mensagens vazias. É sobre fazer escolhas claras, sustentá-las até o fim e construir um sistema em que cada decisão — discurso, mídia, organização — aponta na mesma direção. É por isso que sua campanha entra nesta lista não como exceção, mas como um manual contemporâneo de como vencer jogando diferente.
