Inspirados no estudo “Future of Strategy”, que o WARC conduz há tantos anos, resolvemos aqui na Sandbox fazer um capítulo brasileiro da pesquisa, com apoio da AlmapBBDO e do Grupo de Planejamento.
Afinal, a disciplina está no centro de transformações importantes e isso naturalmente levanta dúvidas sobre seu papel, sua evolução e sua relevância. Nosso estudo surge nesse contexto como uma tentativa de organizar essa conversa a partir de dados concretos.
Com base em uma amostra de 264 estrategistas, majoritariamente atuando em agências, o report propõe um olhar estruturado sobre como a área vem sendo percebida e praticada no país, pelo olhar dos próprios profissionais da área.
A encruzilhada da estratégia
Entre todos os números apresentados, um se destaca logo de início: 75% dos respondentes concordam que a estratégia está em uma encruzilhada. O dado sintetiza um sentimento difuso que aparece ao longo de todo o material. Há um reconhecimento amplo da importância da disciplina, acompanhado por uma percepção de que algo não está funcionando como poderia.
Esse ponto ganha forma mais concreta quando olhamos para a relação entre importância e uso da estratégia no dia a dia. Existe um acordo sobre o valor da disciplina dentro das agências e dos clientes, mas ele não se traduz de maneira consistente em espaço, tempo ou prioridade nos projetos.
Um dos dados mais claros nessa direção é a percepção de que a estratégia costuma ser reduzida sob pressão. 65% dos respondentes concordam que ela é tratada como algo dispensável quando o tempo ou o orçamento ficam mais restritos. Esse comportamento não aparece como exceção, mas como um padrão recorrente de funcionamento.
Essa dinâmica ajuda a explicar a natureza da encruzilhada apontada pelo estudo. A estratégia ocupa um lugar relevante no discurso das organizações, participa das conversas e influencia decisões. Ao mesmo tempo, sua presença depende das condições do projeto. Quando essas condições se deterioram, a disciplina perde espaço rapidamente.
Por outro lado, um dos entrevistados pelo estudo, Paulo Vita (Head of Strategy da Artplan) descreve um cenário em que a estratégia ganha importância em um contexto mais caótico, justamente por oferecer direção e segurança. Esse mesmo contexto, no entanto, aumenta a pressão por respostas imediatas e desloca o trabalho para a resolução do que é urgente.
O resultado é uma tensão constante entre o papel que a estratégia deveria cumprir e o papel que ela consegue exercer na prática. Essa diferença não aparece como um problema pontual, mas como uma característica estrutural do ambiente em que a disciplina está inserida hoje.
O estrategista contra o relógio
Nessa toada, os dados mostram um aumento consistente da pressão por entregas mais rápidas e orientadas ao curto prazo. 49% dos estrategistas indicam um maior foco em estratégias de performance e resultados imediatos, enquanto 48% mencionam um esforço maior para equilibrar demandas de curto e longo prazo. Esses números apontam para um ambiente em que o curto prazo se torna dominante, mesmo quando existe a intenção de preservar uma visão mais ampla.
Esse movimento não altera apenas o tipo de entrega, mas também o papel da estratégia dentro dos projetos. O trabalho passa a ser mais fragmentado, distribuído em iniciativas específicas, com menor continuidade e menor capacidade de acumular conhecimento ao longo do tempo. A lógica de construção de direção vai sendo substituída por uma lógica de resposta rápida.
Na prática, isso significa que a estratégia passa a funcionar como uma camada de apoio a demandas já definidas. O tempo disponível para investigar problemas, formular hipóteses e aprofundar análises se torna mais limitado, e a disciplina passa a se adaptar ao ritmo imposto pelo contexto, deixando de operar tanto como um elemento estruturante.
Essa compressão não é resultado de uma única causa. Ela reflete mudanças mais amplas no mercado, como a aceleração dos ciclos de negócio, o aumento da pressão por resultados mensuráveis e a multiplicação de frentes de atuação das marcas. O efeito, no entanto, é claro: menos espaço para profundidade e mais exigência por velocidade.
IA, eficiência e o risco da média
Por mais que seja importante, é fato que essa questão do tempo não é nova. Ano após ano ela só piora. Agora, a transformação mais visível no trabalho de estratégia nos tempos atuais passa pelo uso de inteligência artificial. O estudo deixa claro que essa mudança já aconteceu, com 74% dos estrategistas apontando o uso de IA como o principal fator de mudança recente na função. 80% declaram utilizar ferramentas como o ChatGPT no dia a dia.
Esse nível de adoção ajuda a entender por que a tecnologia aparece como uma das principais oportunidades percebidas pela área. Os ganhos estão concentrados em atividades centrais do processo estratégico: 75% mencionam a aceleração da análise de concorrência, 49% destacam o desenvolvimento de briefings e 41% apontam a geração mais rápida de insights culturais. Como reflexo das demandas já mencionadas, o impacto direto está na velocidade e na capacidade de processar grandes volumes de informação.
Esse avanço, no entanto, convive com limitações igualmente claras. 71% dos respondentes identificam problemas de precisão e consistência nos resultados, 61% mencionam o risco de reforço de vieses e 60% destacam a falta de nuances culturais e ressonância emocional. A tecnologia amplia o alcance das análises, mas não substitui a leitura contextual nem a interpretação mais profunda dos dados.
A combinação entre ganhos de eficiência e limitações de profundidade cria uma tensão importante. O processo fica mais rápido, mas não necessariamente mais sofisticado. Em muitos casos, a aceleração das etapas iniciais não se traduz em um avanço equivalente na qualidade das decisões finais.
Esse movimento se conecta diretamente com uma mudança no comportamento de pesquisa dos estrategistas. O estudo mostra que ferramentas de IA e desk research se consolidaram como práticas frequentes, com uso recorrente ao longo da semana. Ao mesmo tempo, há uma redução significativa no uso de pesquisa qualitativa, especialmente aquela que envolve contato direto com pessoas. 35% dos respondentes afirmam não realizar pesquisa qualitativa presencial, e 15% dizem não utilizar nem pesquisa qualitativa online.
E essa é uma mudança que altera a natureza dos insumos que alimentam o pensamento estratégico. A informação se torna mais acessível e mais abundante, mas também mais mediada por plataformas, algoritmos e recortes já existentes. A observação direta, a escuta ativa e a construção de repertório a partir da convivência com o consumidor passam a ter menos espaço na rotina.
O ponto mais relevante aparece quando essa transformação é comparada com as prioridades declaradas pelos próprios estrategistas. Quando perguntados sobre onde podem gerar mais valor, 52% apontam a capacidade de desafiar o pensamento convencional e impulsionar trabalhos mais criativos. Esse objetivo depende de uma compreensão mais profunda das pessoas, de contexto cultural e de repertório — elementos que tradicionalmente vêm da proximidade com a realidade.
A redução desse contato cria um desalinhamento entre o tipo de valor que se busca gerar e as fontes utilizadas para gerar esse valor. A eficiência aumenta, mas a base que sustenta diferenciação e originalidade se torna mais limitada.
Esse processo ajuda a explicar um efeito que aparece de forma indireta no estudo, mas que tem implicações relevantes. A média das campanhas no Brasil, segundo dados da System1, é de 2,7 estrelas em uma escala que mede resposta emocional e potencial de crescimento de marca. O número aponta para um nível consistente de entrega, mas com baixa capacidade de gerar impacto acima da média.
A leitura qualitativa reforça esse diagnóstico. Renata Buess, Director of Partnerships da System1, descreve um cenário em que o trabalho tende a se tornar mais homogêneo, com menor conexão com o pulso da cultura e menor capacidade de produzir respostas autênticas. A percepção é de um output correto na forma, mas limitado em profundidade.
Esse conjunto de fatores indica uma mudança importante na dinâmica da disciplina. O acesso a ferramentas semelhantes, combinado com fontes de informação cada vez mais padronizadas, reduz a dispersão dos resultados. A estratégia ganha escala e velocidade, mas encontra mais dificuldade para gerar diferenciação consistente.
Nesse contexto, o papel do estrategista passa a depender menos da capacidade de acessar informação e mais da capacidade de interpretar, filtrar e conectar elementos de forma original. A tecnologia amplia o campo de possibilidades, mas também eleva o nível de exigência sobre o que constitui uma boa resposta estratégica.
Carreira em crise?
O estudo demonstrou que as transformações no trabalho de estratégia não afetam apenas o tipo de entrega, mas também a forma como os profissionais enxergam seu próprio futuro na área.
Uma parcela relevante relata dificuldade em visualizar um caminho claro de carreira, já que 35% dos respondentes afirmam não enxergar essa trajetória com nitidez nos próximos anos. Esse dado indica um nível de incerteza que vai além de questões pontuais de mercado e sugere uma reflexão mais ampla sobre o papel da disciplina.
Ao mesmo tempo, aparece um movimento consistente de mudança de ambição. Quando perguntados sobre o próximo passo profissional, 38% indicam que se veem migrando para o lado das marcas, enquanto uma parcela menor projeta continuidade em agências. Essa tendência é mais acentuada entre profissionais com mais tempo de carreira, o que reforça a ideia de que a experiência acumulada leva a uma busca por outros tipos de atuação.
Essa movimentação está associada a uma mudança no tipo de trabalho desejado. Há uma busca maior por proximidade com decisões de negócio, acesso a informações mais completas e participação em discussões que vão além da execução de campanhas. O ambiente do cliente aparece como um espaço em que essas condições são percebidas como mais viáveis.
Gisele Bambace, Head of Strategy na GUT, descreve um desgaste associado à dinâmica de agência ao longo do tempo, com intensidade elevada, instabilidade e uma certa distância das decisões estruturais do negócio. Isso aponta para uma tensão entre o tipo de trabalho realizado e o tipo de impacto que se deseja gerar.
Esse conjunto de fatores revela um deslocamento importante na forma como a carreira em estratégia é percebida. O interesse deixa de estar concentrado apenas na execução de projetos e passa a incluir a influência sobre decisões mais amplas, relacionadas à construção de marca e ao direcionamento do negócio.
A mudança não significa necessariamente uma perda de relevância da disciplina, mas uma redefinição de onde essa relevância é mais claramente percebida. Nesse sentido, o estrategista passa a buscar contextos em que sua contribuição esteja mais diretamente conectada aos resultados estruturais das organizações.
Para onde vamos?
Quando estudo e todos os seus insights são colocados em perspectiva, começa a surgir um padrão mais claro de que talvez estejamos diante de uma disciplina que segue sendo considerada importante, mas que opera em condições cada vez mais restritas.
É um cenário em que o tempo disponível diminui, o escopo dos projetos se fragmenta, as demandas por resultados imediatos se intensificam e as ferramentas como a inteligência artificial ampliam a capacidade de execução e aceleram processos, mas não alteram a natureza dessas pressões. Ao mesmo tempo, mudanças no comportamento reduzem o contato direto com pessoas no campo, afetando a qualidade dos insumos que alimentam o pensamento estratégico.
Esse conjunto de fatores ajuda a explicar por que a estratégia mantém sua relevância no discurso e, ao mesmo tempo, enfrenta dificuldades na prática. A disciplina continua sendo convocada para dar direção, mas encontra menos espaço para exercer esse papel com profundidade e consistência.
Diante desse cenário, o próprio estudo sugere três tipos de resposta possíveis por parte dos estrategistas.
O primeiro caminho é a mobilidade. Parte dos profissionais busca contextos que ofereçam melhores condições de atuação, seja migrando para o lado do cliente, seja buscando outros tipos de estrutura. Esse movimento aparece nos dados de intenção de carreira e reflete uma tentativa de encontrar ambientes onde a estratégia tenha mais proximidade com decisões de negócio e menos fragmentação na execução. Essa escolha resolve o problema no nível individual, ao reposicionar o estrategista em um contexto mais favorável. Ao mesmo tempo, ela não altera a dinâmica mais ampla do mercado, que continua operando sob as mesmas pressões.
O segundo caminho é a busca por atalhos. Esse comportamento se manifesta na adoção recorrente de novas ferramentas, frameworks e linguagens que prometem organizar o trabalho de forma mais eficiente. A inteligência artificial entra com força nesse movimento, ao oferecer velocidade e escala. Também aparecem novas formas de estruturar o pensamento, muitas vezes embaladas em terminologias e modelos que ganham rápida disseminação. Esse tipo de resposta produz ganhos reais em produtividade e pode ajudar a organizar o trabalho em cenários de alta pressão. A aceleração resolve parte do processo, mas não substitui a necessidade de pilares técnicos como definição de problema, interpretação e tomada de decisão.
O terceiro caminho está associado à atuação dentro do próprio contexto. Nesse caso, o estrategista utiliza seu repertório para influenciar a forma como a estratégia é aplicada no dia a dia, buscando ampliar seu espaço em decisões, processos e entregas. Esse movimento exige maior consistência ao longo do tempo e depende menos de mudanças estruturais imediatas. Ele envolve, por exemplo, insistir na qualidade da definição de problemas, aproximar o trabalho das decisões de negócio e garantir que a estratégia não seja reduzida a uma camada acessória do projeto. É uma forma de atuação que busca reorganizar a prática da disciplina dentro dele.
Os três caminhos apresentados no estudo mostram como os estrategistas estão reagindo às mesmas pressões. As escolhas variam entre buscar novos contextos, recorrer a ferramentas e atalhos ou atuar dentro das estruturas atuais para ampliar o espaço da estratégia. Esse ponto traz a discussão para um plano mais concreto, ligado às decisões que são tomadas no dia a dia.
As reflexões finais do report reforçam um aspecto recorrente ao longo de toda a pesquisa: a qualidade do trabalho estratégico está diretamente ligada à forma como a disciplina é praticada. O material destaca a importância de manter alguns pilares bem estabelecidos, como a proximidade com pessoas reais, a definição rigorosa de problemas, a busca por profundidade analítica e a participação nas decisões de negócio. Também aparece o uso da IA como parte do processo, integrada ao raciocínio e à interpretação.
Esses elementos fazem parte da base da estratégia e continuam presentes no contexto atual. O que muda é o nível de exigência para colocá-los em prática. Em um ambiente mais acelerado e com mais pressão por entrega, sustentar essas práticas passa a ter impacto direto na consistência e na qualidade do trabalho ao longo do tempo.
