Todo jogo tem um começo, meio e fim, certo? Errado. Segundo a teoria e conceito de Simon Sinek, há jogos infinitos. E foi sobre eles que o autor escreveu em sua obra The Infinite Game, lançada em meados de 2019.

Como explica Sinek, existem os jogos finitos (xadrez, futebol…), que são jogados (com regras) para acabar e ter um vencedor; e os jogos infinitos (negócios, política…), que seguem continuamente, intercalando momentos de vitórias, empates e derrotas. Nesse sentido, no mundo dos negócios, o escritor destaca que os líderes que adotam uma mentalidade alinhada com o jogo infinito, construirão organizações fortes, inovadoras, inspiradoras e resilientes.

E como vencer um jogo que não tem fim? As regras de um jogo infinito não têm endpoint definido. Não há vencedores ou perdedores – apenas quem está à frente ou atrás. A questão aqui então é outra: como ter sucesso no jogo em que estamos? Simon oferece uma estrutura para liderar com uma mentalidade infinita, da qual vamos falar hoje.

O JOGO INFINITO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Ao escrever este livro, Sinek deixou claro o quão importante é que tenhamos um novo modelo de negócio, focado em satisfazer necessidades humanas, o que garante segurança própria para contribuir com algo maior do que nós mesmos, que são os nossos negócios. O caminho para a vitória definitiva é finito. O caminho para o atingimento de novos objetivos é infinito. Ele não tem linha de chegada, mas sim uma trajetória constante de trabalho e aprendizado.

Líderes com pensamento infinito engajam time e conquistam sucesso nos negócios

As pessoas, como seres humanos, sempre se beneficiaram do pensamento infinito – que acontece quando grandes grupos se unem sob uma causa comum e optam por colaborar sem um fim à vista. Por exemplo: exploração espacial, avanço científico e desenvolvimento social.

No ambiente de negócios, não é diferente: grandes líderes pensam além do “curto prazo”, mostrando as suas organizações para ter sucesso além de seu mandato e vida útil, o que acaba sendo melhor para todos ao longo do tempo, incluindo os acionistas. Líderes com mentalidade infinita sempre traçam seus objetivos com o intuito de que seus funcionários, clientes e acionistas continuem engajados a contribuir com seu conhecimento, trabalho e esforço.

No pensamento infinito de negócios, o que vale é a soma de todos os elementos humanos, que contribuem para a saúde da organização. O objetivo é garantir que a organização tenha vontade e recursos para continuar jogando infinitamente. Em contraposição a uma mentalidade, por exemplo, de crescimento hiper acelerado, que consome recursos de um jeito insustentável e não constrói vantagens de longo prazo.

Lembrando que, dentro da mentalidade do pensamento infinito, está a chamada Causa Justa, ou seja, “uma visão específica do futuro; uma visão tão atraente que as pessoas se disponham a dar o seu máximo para ajudar a alcançá-la”, escreve Sinek no livro.

5 práticas para adotar uma mentalidade infinita

Aqui, o jogo e as regras são elegíveis. Afinal, eles não são imutáveis como nos jogos finitos. Aqui você pode escolher os jogadores e como jogar. Então, confira cinco práticas que ajudam líderes a adotar uma mentalidade infinita:

1. Causa justa

Como já mencionado, as empresas devem oferecer ao seu time uma causa justa, para que os colaboradores estejam dispostos a ir além dos seus próprios interesses individualistas para promovê-la. Um jeito diferente de falar do tal do propósito.

2. Equipes de confiança

Dentro do escopo de uma causa justa, é preciso garantir a segurança psicológica de quem trabalha por ela. Nesse sentido, as empresas precisam proporcionar um ambiente para que todos trabalhem da melhor forma possível, entendendo que é isso que vai garantir um jogo sustentável e que acumula vitórias no longo prazo.

3. Rival digno

Um rival digno é outro jogador no jogo que vale a pena comparar, pois revelam as fraquezas que devem ser melhoradas em nós mesmos. Todo negócio pode e deve estabelecer qual é o seu cenário competitivo e, dentro dele, quem é o principal player. Até porque isso é base fundamental de tudo o que tem a ver com pensamento estratégico.

4. Flexibilidade existencial

Nenhuma estratégia pode ser escrita em pedra e seguida a qualquer custo. Nem em jogos finitos, que dirá nos infinitos. É muito importante ter a capacidade de fazer revisões, mudanças e até pivotadas para fazer avançar a sua causa. Para seguir jogando e acumulando vitórias. Até porque, tudo muda o tempo todo, especialmente no contexto atual. Adaptabilidade é o nome do jogo.

5. Coragem para liderar

O outro lado da moeda da adaptabilidade é a firmeza de propósito. Nem sempre é fácil se manter dentro daquilo que se acredita. Ventos fortes batem e nos empurram para outras direções, que muitas vezes não são adaptações saudáveis, mas sim covardia de manter posição no seu propósito, na sua “causa justa”, para ficar nos termos de Sinek. Entendendo que o cenário não demanda de fato uma mudança estratégica, a ideia é conseguir manter essa causa justa em mente como prioridade. Mesmo que seja preciso tomar decisões que possam gerar prejuízos curto prazo.

CASES INFINITOS: ALGUMAS EMPRESAS QUE APOSTAM NO CONCEITO DE SINEK

Victorinox e o pensamento em geração

Depois de 11 de setembro de 2001, os negócios da Victorinox (empresa suíça de materiais de cutelaria em inox, célebre por fabricar os “canivetes suíços”) despencaram. Diante disso, a maioria das empresas assumiria a postura defensiva, mas a Victorinox preferiu se manter firme e usar esse momento como uma oportunidade. Em vez de empregar cortes extremos de custos e demitir, criaram maneiras de salvar seus funcionários e seus negócios: zero demissões e aumento de investimento no desenvolvimento de produtos. Isso inclusive para motivar o time a pensar em como alavancar a marca em novos mercados diante das circunstâncias do momento.

As facas costumavam responder por 95% de suas vendas totais – as facas do exército suíço sozinhas eram 80%. Hoje, representam apenas 35%. Eles se expandiram para relógios, fragrâncias e equipamentos de viagem. Em outras palavras: foram jogar outros jogos. Desde então, eles dobraram suas receitas. O CEO da empresa disse em entrevista: “Não pensamos mais em trimestres, pensamos em gerações”. Essa é uma clássica manifestação do pensamento infinito.

Mulally e a mudança de cultura na Ford

Alan Mulally assumiu o cargo de CEO da Ford em 2006, com a empresa à beira da falência. Para monitorar melhor a companhia, ele fazia análises semanais do plano de negócios: todo executivo sênior deveria relatar o status de seu trabalho em relação à missão estratégica da empresa, usando um código de cores simples:  verde – amarelo – vermelho, para descobrir o que estava acontecendo de errado. Porém, durante várias semanas, apenas o verde surgia.

Como no passado o ex-CEO costumava repreender, humilhar ou demitir pessoas que lhe diziam que as coisas não estavam indo bem, os executivos foram condicionados a esconder as falhas e encobrir quaisquer erros. Eventualmente, Mark, um executivo, mudou um de seus slides para vermelho. Para surpresa de todos, Mulally disse: “Obrigado, esta é uma grande visibilidade”. Na reunião seguinte, todos ficaram surpresos que Mark ainda não havia sido demitido por ter algo vermelho.

Logo, mais alguns amarelos e vermelhos começaram a aparecer. As pessoas reconheceram que estavam seguras para falar a verdade. Esse é um dos princípios que Sinek traz para a lógica do pensamento infinito: a segurança psicológica das equipes, que precisam ser honestas em relação ao jogo que enxergam, sem se preocupar com consequências desproporcionais por parte da gestão. Só desse jeito é possível jogar um jogo de longo prazo, que certamente vai apresentar altos e baixos o tempo todo.

A Criação da Disneyland

Walt Disney estava acostumado a correr riscos e fazer coisa s novas. Em 1937, lançou o primeiro longa-metragem de animação, Branca de Neve e os Sete Anões, ligado à sua causa justa: convidar o público a deixar as tensões da vida para trás e entrar em um mundo mais idílico, criado por ele.

Branca de Neve arrecadou US$ 8 milhões. Com o dinheiro e o sucesso, ele construiu seu próprio estúdio criativo. Seu irmão, Roy Disney, era CEO e queria tornar a empresa pública. Walt não. Diante disso, viu que a empresa estava focada em coisas que não eram sua justa causa. Então, em 1952, pegou todo o dinheiro que acumulou e formou uma nova empresa, onde avançaria ainda mais no seu propósito.

Em vez de ajudar as pessoas a escapar das tensões com filmes, ele começou a materializar isso também de forma concreta: a Disneyland. Essa é a situação do líder com mentalidade infinita: nunca deixar de buscar novas formas de entregar sua causa justa. No caso de Walt Disney, assim que percebeu que a empresa estava se afastando disso, colocou tudo em risco para não perder seu rumo.

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