Dado o tempo e o esforço necessários para desenvolver e executar novas estratégias, é melhor não apresentá-las com muita frequência. Afinal, como pode ser benéfico tantas mudanças de rota em pouco tempo? Mas há casos em que mudanças estratégicas de curto prazo são inevitáveis – especialmente no contexto de negócios atual, em um mundo em constante mudança. Dois exemplos são a necessidade de responder a demandas de investidores para reverter resultados financeiros ruins e a ânsia de mudança social, como as ocasionadas pela pandemia de Covid-19 e a guerra na Ucrânia, que forçou uma reorganização das cadeias de suprimentos e estruturas de capital.
Ao responder a esses tipos de pressões, segundo artigo da HBR, as lideranças das empresas devem ter o cuidado de alinhar as mudanças estratégicas que introduzem com a visão ampla de onde a sua organização está indo e o que ela aspira realizar no futuro – o “olhar” da empresa. Afinal, a estratégia – decisões abrangentes sobre prioridades e alocações de recursos – deve ser voltada para traduzir essa visão em ação.
As mudanças de estratégia em tempos incertos, envolvendo crises e grandes movimentações mundiais, podem significar risco, mas também podem significar oportunidade. Feito com assertividade, manobras empresariais nesses casos dão às empresas a chance de expandir além dos limites de seus negócios atuais, potencialmente em direções inesperadas. No entanto, quando a visão e a estratégia estão em desacordo, funcionários, clientes, parceiros e todos os stakeholders podem perder a confiança de que a administração tem um plano coerente e consistente para levar a empresa adiante.
Para alcançar esse alinhamento, é preciso avaliar se as mudanças estratégicas de curto prazo propostas são consistentes com a visão de longo prazo e resistir à pressão das estratégias que vão contra ela. A sacada é deixar de olhar para o que a empresa pode fazer e imaginar o que ela poderia fazer – e então fazer o que tiver que ser feito para tornar isso possível, por mais que vá contra suposições passadas e práticas já estabelecidas.
OS DIFERENTES CONTEXTOS DA MUDANÇA ESTRATÉGICA
Conectar respostas estratégicas de curto prazo a uma visão de longo prazo é importante quando as empresas estão respondendo a movimentos sociais, já que as pressionam a agir de forma rápida e pública. Mas, quando os líderes implementam estratégias que não estão vinculadas a uma visão maior, elas podem murchar. Os gestores cujas empresas se sentem motivadas a dar passos rápidos em resposta à ação social devem considerar se também têm esse tipo de visão. Caso contrário, devem desenvolvê-la em paralelo com suas estratégias imediatas.
Além disso, alinhar estratégias de curto prazo com uma visão de longo prazo também é fundamental para responder às pressões financeiras, pois os executivos sentem que não têm escolha sobre buscar mudanças quando os números exigem. E não importa de onde venha a pressão para mudar a estratégia, pense se você pode alinhar as mudanças com a visão de longo prazo e em como pode fazê-lo de uma maneira que acelere a busca dessa visão por sua empresa.
Alinhar sua estratégia com sua visão de longo prazo obviamente pressupõe que você tenha uma. Mas isso é algo que você deve testar. Uma forma rápida de fazer isso é se perguntar como, nos próximos 3 a 5 anos, a sua empresa se destacará da concorrência, atrairá grandes talentos e será financeiramente sustentável. Em seguida, peça a seus subordinados diretos e a algumas outras partes interessadas para responder à mesma pergunta. Afinal, sem uma visão para guiá-lo, mudanças estratégicas responsivas podem levá-lo a algum lugar, mas não necessariamente onde você quer ir.
4 etapas para repensar a estratégia do seu negócio
Não é regra. Não é lei. Mas Joerg Esser, em artigo para HBR, listou essas 4 etapas que deram certo para ele:
1. Encontre a grande questão
A primeira etapa consiste em ter a pergunta certa – que sua estratégia procura responder, para expandir a sua criação de valor. Aqui, sonhar é permitido e incentivado. Uma fonte-chave de inspiração pode ser os problemas e desejos do cliente que, obviamente, estão mudando o tempo todo. Em vez de tentar adivinhar o que eles desejam, uma ideia é perguntar quais problemas ou frustrações eles encontraram e trabalhar para resolvê-los.
2. Divida-a
Separe a grande questão estratégica em questões secundárias com foco em diferentes partes de operações de negócios, permitindo que você apoie o processo de elaboração de estratégias dentro da empresa. Isso também abre a porta para inspiração de fora de sua própria marca. Pode ser uma boa ideia apostar em exercícios de brainstorming, como os descritos pelo escritor Hal Gregersen, com ênfase em criar novas perguntas em vez de buscar respostas.
3. Gere ideias
Aqui, o insight é pegar cada uma das subquestões e iniciar o processo de geração de ideias e opções estratégicas. Agora, você não pensa mais nas perguntas, mas as ajusta ou pergunta se está faltando alguma. A inspiração pode vir tanto de dentro da organização, quanto de fora dela, observando o que os profissionais fazem em seu próprio setor e em outros lugares.
4. Identifique as melhores opções
Ao final, identifique quais opções estratégicas do passo anterior melhor atendem a cada subquestão. A dica é definir como é o sucesso do processo e, em seguida, executar a nova solução em paralelo com a existente. Assim que a solução alternativa superar a tradicional, abandone o processo anterior. Faça isso seguidamente à medida que as oportunidades no mercado mudam.
Gerenciamento bem-sucedido de mudanças estratégias
Aqui, trazemos exemplos de 3 grandes marcas que, por meio do programa de gerenciamento de mudanças, conseguiram identificar áreas de conflito potencial, atender às necessidades de todos na empresa e preencher a lacuna entre as aspirações dos executivos e as pessoas afetadas pela mudança.
British Airways
Em 1981, a British Airways nomeou um novo presidente, John King, que percebeu que a empresa era extremamente ineficiente e muitos recursos valiosos estavam sendo desperdiçados. Para lucrar mais, King reestruturou todo o negócio com um plano de gerenciamento de mudanças. Cortou 22.000 empregos, substituiu aviões mais antigos por jatos modernos e eliminou rotas não lucrativas. Com liderança e comunicação, ele conseguiu direcionar o negócio em um momento difícil e transformou a British Airways em uma empresa lucrativa.
Lego
De 1932 a 1998, a Lego nunca teve prejuízo. Mas, em 2003, as vendas caíram 30% em relação ao ano anterior e a marca tinha uma dívida de US$ 800 milhões. A empresa decidiu que era hora de se reestruturar com a transformação digital. Em vez de focar apenas em brinquedos físicos, uniu as experiências de realidade aumentada, física e virtual, entrando para a história: um livro foi dedicado ao assunto – Brick by Brick: How Lego Rewrote the Rules of Innovation. Ao encontrar novas fontes de receita, a Lego conseguiu transformar a sua marca e acompanhar os requisitos de seu público-alvo.
Domino’s Pizza
As mudanças implementadas pela Domino’s Pizza fizeram com que a marca aumentasse suas vendas em relação ao seu principal concorrente – a Pizza Hut – usando marketing inteligente, métodos de pedidos criativos e tecnologia inovadora. Foi introduzido um novo veículo de entrega personalizado com forno de aquecimento, apelidado de DXP e houve aumento nos esforços digitais: mensagens de texto, Alexa, Google Home, Twitter, Facebook, Smart TVs foram usados pelos consumidores para pedir pizza. A marca também testou a entrega de drones e robôs – até em parceria com a Ford em opções de direção autônoma.
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Na vida real, a estratégia acontece em realidades e contextos muito específicos. Ainda que os fundamentos sejam sempre os mesmos, é preciso conhecer as particularidades e especificidades de cada forma de aplicar o pensamento em áreas como Varejo, PDV, Promo, Eventos e diversas outras.
