Como não temos todo tempo do mundo por aqui, precisamos resumir. E o resumo cabe em 5 perguntas. É aquilo que na perspectiva de Martin qualquer organização precisa responder para traçar uma estratégia vencedora. São apenas 5 escolhas principais e, caso a sua empresa não as faça, você não tem uma estratégia de fato.

Essa é a provocação de Roger Martin, que já foi classificado como um dos pensadores de gestão mais influente do mundo. O norte-americano também foi reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto e atuou como consultor de estratégia da Procter & Gamble de 2000 a 2010. Essa experiência motivou a escrita de um de seus tantos livros, chamado Playing to Win: How Strategy Really Works, em co-autoria com o ex-CEO da P&G, AG Lafley. Apesar de todos os livros do autor serem excelentes, nesse a visão está posta de uma maneira mais integrada e com um caso prático desse quilate.

Afinal, no período, a P&G quadruplicou seus lucros e aumentou seu valor de mercado em mais de US$ 100 bilhões, focando em mercados emergentes onde antes não existiam, chegando a representar 35% de suas receitas.

Na obra, os autores apontam as cinco perguntas cruciais para a criação de uma estratégia:

1. Qual é a sua aspiração vencedora? O objetivo da sua empresa, a sua aspiração motivadora.

2. Onde você vai jogar? Um campo de jogo onde você pode alcançar essa aspiração.

3. Como você vai ganhar? A forma como você vai ganhar no campo de jogo escolhido.

4. Quais recursos devem estar disponíveis? O conjunto e configuração de recursos necessários para vencer da maneira escolhida.

5. Quais sistemas de gerenciamento são necessários? Os sistemas e medidas que habilitam os recursos e apoiam as escolhas.

São questões que estão relacionadas entre si e precisam ser respondidas todas juntas.

Como você pode imaginar, em pequenas organizações pode existir uma única cascata de escolhas, enquanto em grandes organizações, há vários níveis de escolhas e cascatas interconectadas.

Se valer desse conceito para definir a estratégia ajuda a clarear as definições robustas e confusas que muitos executivos podem ter e que acabam dificultando a execução.

Por exemplo, muitos líderes tendem a abordar a estratégia de uma das seguintes maneiras ineficazes:

• Definir a estratégia como uma visão;

• Definir a estratégia como um plano;

• Negar que a estratégia de longo prazo seja possível;

• Definir estratégia como a otimização do status quo;

• Definir a estratégia de acordo com as melhores práticas.

Essas abordagens ineficazes são movidas por uma concepção errada do que realmente é a estratégia e pela relutância em fazer escolhas realmente difíceis. Afinal, estratégia mesmo é um jogo de escolhas. Ela não é um santo graal do negócio, que irá gerar resultados de forma milagrosa, mas são as muitas possibilidades de caminhos a serem trilhados para atingir um objetivo.

Para Martin, estratégia não tem ver com fazer grandes análises e nem criar documentos grossos e acumulá-los nas prateleiras onde ninguém vai ler centenas de páginas. Estratégia pode ser simples, prática e divertida para funcionar bem. É o que as 5 perguntas convidam a fazer.

Aspirações vencedoras

Aspirações são afirmações sobre o futuro ideal. Em um estágio posterior do processo, uma empresa vincula a essas aspirações alguns benchmarks específicos que medem o progresso em direção a eles. As aspirações podem ser refinadas e revisadas com o tempo, no entanto, não devem mudar dia a dia, pois existem para alinhar consistentemente as atividades dentro da empresa.

Onde jogar

A aspiração vencedora define amplamente o escopo das atividades da empresa; onde jogar e como vencer definem as atividades específicas da organização – o que a empresa fará, onde e como o fará para alcançar suas aspirações. Onde jogar representa o conjunto de escolhas que estreitam o campo competitivo. As perguntas a serem feitas são em quais mercados a empresa vai atuar, com quais clientes-alvo, em quais canais, em quais categorias de produtos e em que estágio[s] vertica[is] da indústria em questão. Como disse Martin:

“A maioria das empresas, se você perguntar a eles em que ramo eles atuam, dirá qual é sua linha de produtos ou detalhará sua oferta de serviços. Muitos fabricantes de telefones portáteis, por exemplo, diriam que estão no mercado de smartphones. Eles provavelmente não diriam que estão no negócio de conectar pessoas e possibilitar a comunicação em qualquer lugar, a qualquer hora. Mas esse é o negócio em que eles realmente atuam – e um smartphone é apenas uma maneira de fazer isso.”

Como vencer

Onde jogar seleciona o campo de jogo; como vencer define as opções para vencer nesse campo. É a receita para o sucesso nos segmentos, categorias, canais, regiões geográficas escolhidas e assim por diante. A escolha de como ganhar está intimamente ligada à escolha de onde jogar. Lembre-se, não é como ganhar em geral, mas como ganhar dentro dos domínios escolhidos de onde jogar. Para determinar como vencer, uma organização deve decidir o que a habilitará a criar um valor único e entregar esse valor de forma sustentável aos clientes de uma forma diferente dos concorrentes da empresa.

Grandes estratégias permitem certo ajuste entre as escolhas de onde jogar e como ganhar que tornam a empresa mais forte.

Recursos e Sistemas de Gestão

Duas questões apoiam o cerne da estratégia:

• Quais recursos devem estar disponíveis para vencer;

• Quais sistemas de gestão são necessários para apoiar as escolhas estratégicas?

A escolha estratégica final na cascata concentra-se nos recursos alocados e no seu sistemas de gestão. Esses são os sistemas que fomentam, apoiam e medem a estratégia. Para serem realmente eficazes, eles devem ser projetados para apoiar as escolhas e recursos.

No fim, na visão de Martin, estratégia é um processo iterativo no qual todas as partes móveis influenciam umas às outras e devem ser levadas em consideração em conjunto. O coração da estratégia é decidir onde jogar e determinar como você vai ganhar lá. E essas escolhas nem sempre são fáceis. Elas exigem um nível de comprometimento e coragem que anda bastante em falta. Nas palavras de Martin:

Eu tenho percebido que a maioria dos líderes não gosta de fazer escolhas. Eles preferem manter suas opções abertas. Escolhas forçam a sua mão, geram pressão e um nível desconfortável de risco. Eu também percebi que poucos líderes podem, de verdade, definir o que   uma vitória. Como efeito, deixando opções abertas e não fazendo escolhas, esses líderes estão optando simplesmente por jogar, e não por ganhar. Eles acabam se acomodando na média da indústria, na melhor das hipóteses.

Uma paulada difícil de ouvir, mas extremamente necessária de incorporar.

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