Na edição de janeiro-fevereiro da Harvard Business Review saiu um belíssimo artigo do professor Gary Pisano falando sobre inovação. Mais especificamente, sobre cultura de inovação. E mais especificamente ainda, sobre o outro lado da moeda de tudo aquilo que vem sendo tido como a boa norma do ambiente corporativo que favorece a inovação.
Conceitos como colaboração, experimentação, tolerância a falhas, hierarquia plana e liberdade de fala são figurinhas carimbadas em qualquer papo sobre inovação. E não à toa, são realmente coisas que fazem toda a diferença. Mas na visão de Pisano, todos esses pontos deveriam vir acompanhados de contra-pontos menos divertidos, menos leves – e por isso menos falados nesse contexto.
São basicamente cinco duplas de ponto e contra-ponto:
1. Experimentação sim. Mas disciplina também.
A ideia de experimentação é necessária para inovação. Se estamos lidando com coisas nunca feitas antes, é evidente que temos que nos colocar na posição de experimentar e não na posição de ter todas as certezas do mundo.
Porém, experimentar não significa sair na louca fazendo qualquer coisa. Experimentar exige uma método e disciplina. Método para escolher no que apostar, para recolher data que suporte isso e de entender quando é preciso seguir ou parar com o experimento. E disciplina para não deixar coisas pelos caminhos e para não deixar de colher aprendizados de maneira estruturada.
2. Tolerância para falhas sim. Mas incompetência não.
Em um contexto de experimentação, não pode deixar de haver uma boa tolerância para falhas. Experimentar é uma tentativa de acerto, bom boa possibilidade de erro. Se as pessoas sentirem que seus erros serão punidos severamente, não se cria um ambiente saudável para inovação.
Só que é preciso separar o que são falhas aceitáveis e incompetências inaceitáveis. Falha é aquilo que acontece quando se busca a inovação e que nem os profissionais mais qualificados, com os métodos mais robustos poderiam prever, pelo caráter experimental mesmo. Incompetência é quando o processo é mal conduzido, apresenta falhas de operação, critérios pobres e incapacidade técnica. E muitas vezes isso se esconde atrás do fato de que era um teste e tudo podia acontecer. Mas não é verdade. É preciso separar o joio do trigo.
3. Ambiente seguro para falar. Mas para ouvir verdades também.
Outro ponto que tem se levantado muito nas empresas de forma geral, mas também especificamente falando de cultura de inovação, é ter o que os americanos chamam de “Psychological Safety”, que é um clima organizacional no qual as pessoas se sintam à vontade para falar de seus problemas, medos e questões, sem receio de serem repreendidos. Nem precisa dizer a importância de um clima assim.
Porém, a prerrogativa de falar pressupõe o ônus de ouvir. E, segundo Pisano, da forma mais direta possível. Com educação, mas sem dedos. É preciso saber ouvir feedbacks e apontamentos sobre o trabalho que nem sempre são agradáveis, mas são necessários para o crescimento. E sabemos como essa é uma questão especialmente sensível para a geração millenial, que é quem está muitas vezes protagonizando movimentos de inovação. O atrito saudável precisa ser promovido dentro de um ambiente inovador. E isso pressupõe falar sim, mas ouvir também e ficar em paz com isso.
4. Colaboração sim. Mas com accountability individual.
São inúmeras as evidências que mostram como o trabalho em grupo é crucial para um processo criativo e de inovação. Diversidade de experiências e expertises vão se somando e o trabalho vai crescendo e ficando mais interessante.
Mas é verdade também que alguém precisa prestar contas e se responsabilizar pela distinção que fizemos no ponto 2, na distinção de falha e incompetência. E não existe responsabilidade compartilhada, no sentido de accountability. Cada pessoa deve ter a sua responsabilidade, pela qual responderá. E deve haver sempre uma liderança do grupo todo de trabalho, que no fim das contas é responsável pela performance de todos. Assim como a experimentação não pode ser um escudo contra a incompetência, a colaboração não pode ser um ponto de fuga do accountability.
5. Hierarquia horizontal sim. Liderança fraca não.
Cada vez mais ouvimos falar sobre estruturas hierárquicas horizontais, que dão liberdade para as pessoas fazerem coisas e tomarem decisões sem precisar passar por uma cadeia de comando que burocratiza e tira o ímpeto do trabalho de inovação.
Mas isso não significa que esse processo possa abrir mão de ter uma liderança forte. Especialmente do ponto de vista de visão. A liderança aponta para onde todo mundo deve remar, que objetivos a empresa deve perseguir e o caminho para isso. Liderança garante a eficiência e a ação coordenada dos recursos em prol de um único propósito. Sem essa figura de liderança [que também é a referência do ponto anterior sobre accountability], o trabalho de inovação fica sem foco, sem direção e com grandes chances de falhar. Mas não por seu caráter experimental, mas por incompetência mesmo, como já dissemos no ponto 2.
É fundamental vermos esses dois lados da moeda quando falamos de inovação. Porque por ser um assunto legal, fala-se apenas do que é “gostoso” ouvir, mas, como diz o próprio título do artigo de Gary Pisano, temos também que encarar as duras verdades sobre processos de inovação.
