Pode parecer que não, mas estratégia aplicada a negócios como disciplina formal é algo recente na história, que começa a se estruturar de forma teórico-conceitual com nomes como Peter Drucker, na década de 50. E Michael Porter é, sem dúvida, um dos pilares centrais dessa disciplina. Sem conhecer os grandes clássicos fica difícil estruturar um pensamento estratégico consistente e que faça sentido no nosso dia a dia. Por isso, falaremos por aqui de outros grandes como o já citado Peter Drucker, além de caras como Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, Bruce Henderson e outros.

Michael Porter é professor de Harvard, um dos poucos com a honraria máxima da universidade, o título de Bishop William Lawrence University Professor, e escreveu uma pancada de livros, desde 1979. E a palavra-chave para entendê-lo é “competição”. Sua forma de entender estratégia e praticamente toda sua produção acadêmica são baseadas nessa ideia e em todo desdobramento que isso tem.

I was always fascinated with competition and how to win. At HBS and later at the Harvard Department of Economics, I was drawn to the field of competition and strategy because it tackles perhaps the most basic question in both business management and industrial economics: What determines corporate performance?

Resumindo muito, Porter trabalha com duas grandes perspectivas: qual é o jogo e como vencê-lo. E isso dá origem aos seus dois mais conhecidos frameworks: as 5 Forças e o Modelo Geral de Estratégia Competitiva.

As 5 Forças são as cinco principais dimensões que avaliam a atratividade de uma indústria, ou seja, do jogo que determinada empresa joga. São elas:

1. Competitividade dos Rivais: quem são os players em determinado mercado, quais são seus papéis e como é a dinâmica de competição entre eles.

2. Poder de barganha dos fornecedores: quanto os players desse mercado dependem de fornecedores específicos e o qual o tamanho do seu poder na cadeia.

3. Poder de barganha do consumidor: qual a necessidade que o consumidor tem desse segmento, quais suas opções de substituição e qual o efeito que preço e qualidade tem sobre eles.

4. Ameaça de novos entrantes: quais são as barreiras de entrada em determinada indústria e quão facilmente eles podem atingir altos níveis de entrega ou de baixo preço para ganhar mercado

5. Ameaça de substituição: quais são as barreiras para que o consumidor substitua seu produto ou serviço por um outro e quão fácil ou difícil é que ele rompa relação com a sua empresa

Já o Modelo Geral de Estratégia Competitiva já sai da análise do jogo em si para entender as formas que determinado player tem de vencê-lo. E para isso, Porter traz dois eixos fundamentais que toda companhia deveria ter muita clareza sobre, porque talvez sejam as decisões mais macro que se pode tomar em um negócio: abrangência do target e nível de diferenciação.

De um lado, o negócio precisa decidir se ele vai quer pegar uma fatia maior ou menor do mercado. É um negócio que se pretende a vender para todo mundo ou para um tipo específico de gente? É global ou é de nicho? Claro que a escolha não precisa ser tão radical quanto isso, mas na visão de Porter é fundamental ter clareza sobre a amplitude do seu target.

De outro lado, a decisão de ter foco em preço ou em diferenciação de produto. O seu negócio vai ser mais genérico dentro da indústria, mas entregar a melhor relação custo benefício ou você vai entregar uma proposta de valor diferenciada e cobrar um preço premium por conta disso? Você vai montar sua cadeia produtiva para ser o menor preço ou apostar em R&D para trazer inovação relevante para o seu consumidor dentro da sua indústria.

É importante fica claro que no fim das contas nenhuma dessas opções é, a priori, melhor do que outra. Você pode ter um negócio bem sucedido em qualquer indústria e usando qualquer eixo de vantagem competitiva. A questão mais importante de todas é conseguir ter careza do que você espera do seu negócio e fazer escolhas claras nessa direção.

Se competição é um termo-chave para entender Porter, escolha é outro. Se qualquer escolha é legítima, o que não vale é não fazer uma, querer ao mesmo tempo inovar, ter o melhor preço, pra todo mundo, mas diferente para cada pessoa… aquela salada que parece ser a busca da maioria dos executivos, mas que raramente cria um negócio ou uma marca próspera.

Strategy is about making choices, trade-offs; it’s about deliberately choosing to be different. […]. You can’t be all things to all people.

Bom, como não dá para ficar para sempre aqui escrevendo, deixamos a dica dos dois primeiros e principais livros de Michael Porter, que abordam essencialmente esses dois conceitos que trouxemos: “How Competitive Forces Shape Strategy” e “Competitive Strategy”.

Além disso, fiquem aqui com uma vídeo-aula em duas partes em que o próprio Porter explica esses conceitos e dá uma série de exemplos e cases que ajudam muito a entender melhor tudo isso.