É cada vez mais comum encontrar empresas que adotam um modelo de avaliação com foco nas conversas frequentes informais entre gestores e funcionários, para aproximar e humanizar a relação. Isso começou lá em 2002, com marcas de tecnologia como a Colorcon, e depois Microsoft, Adobe, IBM, entre outras.

Mas, a cultura de avaliação e desempenho vem sendo aplicada desde a década de 1960. De lá pra cá, muita coisa mudou e o que era restrito apenas a duas pessoas e uma conversa, se reinventou e é formada por diversas pessoas e formas de condução. Hoje, as empresas estão repensando o feedback e os sistemas de avaliações formais para criar um sistema que estimula melhorias por meio da aprendizagem. A única coisa que não mudou é o seu foco principal: evoluir pessoas para crescer em resultados e na organização como um todo.

Resgatamos reportagens sobre a história da evolução da cultura de avaliação e desempenho publicadas na revista de negócios Harvard Business Review para traçar esse panorama através das últimas décadas.

A REVOLUÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO

A evolução na avaliação de desempenho dos profissionais, contrapondo abordagens tradicionais e as mais inovadoras, está há anos em foco no setor de gestão de pessoas. As avaliações antigas e clássicas, focadas na remuneração por mérito, tornaram-se difíceis de manter numa era de orçamentos reduzidos. Hoje, aqueles que ainda mantêm essa visão criticam a ênfase recente em melhorias e crescimento com foco em responsabilidade. No entanto, o pesquisador Josh Bersin estima que cerca de 70% das multinacionais estão mudando para esse modelo, mesmo que ainda não tenham avançado muito. A nova perspectiva não será passageira porque está sendo imposta pelas necessidades reais dos negócios.

Como tudo começou?

As avaliações remontam aos sistemas “meritocráticos” das forças armadas dos Estados Unidos, criados durante a Primeira Guerra Mundial para identificar militares com baixo desempenho a serem dispensados ou transferidos. Depois, cerca de 60% das empresas americanas já estavam utilizando o sistema. No início dos anos 1960, as organizações se tornaram tão focadas em desenvolver futuros talentos que muitos observadores acreditavam que acompanhar o desempenho anterior já estava fora de uso. Nessa época, os gestores deveriam ter até seis funcionários diretos.

Na década de 1970, começou a haver uma mudança. As taxas de inflação dispararam e a remuneração baseada no mérito passou a ser a estrela do processo de avaliação. Nesse período, os aumentos anuais de salário eram importantes. Geralmente, os supervisores eram cautelosos ao dar aumentos de 20% ou mais aos executores de alto desempenho, e não ter aumento significava uma queda substancial na remuneração. Com recompensas financeiras altas, a preocupação era como recompensar a remuneração objetivamente. Como resultado, em muitas organizações, a responsabilidade tornou-se mais prioritária que o desenvolvimento.

Outras três mudanças nas tendências da época reforçaram essa alteração de curso. Primeiro, em 1981, quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric, que veio a se tornar uma das maiores organizações privadas do mundo e, consequentemente, influenciado o mundo dos negócios. Para lidar com a preocupação de que os supervisores não conseguiam identificar diferenças de desempenho, ele defendeu o sistema de classificação forçada, para dispensar as pessoas com desempenho insatisfatório. Em nosso blog você pode saber mais sobre a ascensão de Welch e o sistema chamado Curva da Vitalidade, aplicado pelo gerente do século na GE

Segundo, a legislação de 1993 nos EUA limitou a dedução de impostos de salários de executivos a US$ 1 milhão, isentando o pagamento baseado no desempenho, o que levou a um aumento nos bônus baseados em resultados para os líderes corporativos e as organizações se baseavam ainda mais nos processos de apreciação para avaliar o mérito. Terceiro, o estudo War for Talents, da McKinsey, no fim da década de 1990, sugeriu que alguns funcionários eram mais talentosos que outros. Como havia um déficit dessas pessoas no mercado, as organizações perceberam que precisavam tomar cuidado para rastreá-las e recompensá-las.

Anos 2000 até os dias atuais: uma nova era de avaliação e desempenho

No início dos anos 2000, as organizações utilizavam avaliações de desempenho para atribuir responsabilidades e distribuir recompensas. Algumas estimativas indicam que cerca de 1/3 das corporações norte-americanas e 60% das elencadas pela Fortune 500 adotaram o sistema de classificação forçada da GE. Por outro lado, outras mudanças dificultaram o avanço do processo de avaliação nas metas para melhorar o desempenho individual e desenvolver competências, que consumia um tempo exagerado.

As organizações se tornaram muito horizontais, aumentando drasticamente o número de subordinados que os supervisores administravam – 15 a 25 subordinados diretos (bem acima dos seis, antes da década de 1960). Ao mesmo tempo em que supervisionavam, os supervisores precisavam oferecer contribuições individuais. Por isso, era impossível passar dias analisando os problemas de desempenho de cada um. Enquanto isso, um grande interesse em contratações laterais reduzia a necessidade de desenvolvimento interno. Até 2/3 dos empregos corporativos eram preenchidos por pessoas externas, em comparação com os cerca de 10% da geração anterior.

De 1960 aos dias de hoje: como ficou a avaliação anual?

Em 2014, 12% das empresas americanas tinham abolido as tradicionais avaliações anuais de desempenho. A estimativa da marca Willis Towers Watson foi de 8%, mas ela acrescentou que 29% estavam pensando ou planejando eliminá-las. A Deloitte relatou, em 2015, que somente 12% das empresas dos EUA não planejavam reavaliar seus sistemas de gestão de desempenho. Essa tendência parece estar se estendendo: 67% das grandes empresas do Reino Unido mudaram seus sistemas.

Quando o mercado de trabalho se tornou mais retraído e reter talentos era algo crítico, as empresas tentaram eliminar os “pontos de insatisfação” que dispensam funcionários. Obviamente, as avaliações anuais estão nessa lista, uma vez que o processo é criticado e o foco na pontuação numérica interfere no aprendizado que as pessoas desejam e precisam. Substituir esse sistema por feedback logo depois do envolvimento do cliente ajuda os gestores a melhorar seu trabalho com coaching e permite que os subordinados processem e apliquem os conselhos mais efetivamente.

Outra grande aliada nesse processo foi a inovação acelerada, fonte de vantagem competitiva. Como as organizações não querem que os funcionários continuem fazendo o mesmo trabalho, não faz sentido se ater a um sistema que busca avaliar e manter as pessoas responsáveis por práticas anteriores e atuais. Em entrevista à HBR, Susan Peters, ex-chefe de recursos humanos da GE, alega que os negócios não tinham mais ciclos anuais claros: os projetos começaram a ser mais de curto prazo, sofrendo muitas mudanças ao longo do caminho, assim as metas e atividades dos funcionários não podem mais ser planejadas com um ano de antecedência.

Com base nisso, na GE, uma nova estratégia de negócio baseada em inovação foi a principal razão para a companhia eliminar as classificações individuais e as avaliações anuais. A abordagem está alinhada com sua plataforma FastWorks para criar produtos e colocá-los no mercado, valendo-se de técnicas ágeis. Os supervisores fazem uma breve reunião de fim de ano com os subordinados, mas o objetivo é promover conversas frequentes. E aí as metas anuais foram substituídas por “prioridades” de curto prazo. Além disso, o mundo tecnológico respondeu com aplicativos que permitem aos supervisores fornecer feedback e o registrar a qualquer momento. Na General Electric, o app PDOGE permite aos gestores solicitar anotações e conversas anteriores e resumir a informação. Os funcionários podem usá-lo para pedir orientação. Assim, as avaliações de desempenho ocorrem em ciclos mais curtos, como um trimestre, fazendo prosperar a cultura de feedback e aproximação entre gestores e subordinados.

Como a GE descobriu em 1964 e foi documentado por uma pesquisa, é extremamente difícil discutir os problemas e arcar com as consequências com a avaliação anual. E não só isso: a avaliação de fim de ano também era uma desculpa para atrasar o feedback, quando tanto o supervisor como o funcionário provavelmente já tinham esquecido o que tinha ocorrido antes. Mas, essas restrições desaparecem quando a avaliação anual é eliminada. Hoje, quase todas as marcas que aboliram as avaliações tradicionais investiram no treinamento de supervisores para otimizar as conversas com os colaboradores sobre desenvolvimento.

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