A necessidade de se adaptar ao contexto da pandemia acelerou uma grande discussão no mundo sobre como será o futuro do trabalho, seja em formatos, relações, modelos, gerenciamento, entregas… É claro que, nesse panorama, a tecnologia entrou em cena para agregar bastante opções à discussão. Passado o período mais crítico, agora essa conversa começa a ganhar rumos mais definitivos, com uma porção de novidades pipocando.
Um dos principais debates é sobre o modelo de trabalho: se presencial, híbrido e home office ou anywhere office, que vem ganhando novos episódios a cada pouco, como o e-mail que Elon Musk enviou aos colaboradores da Tesla, exigindo o trabalho presencial.
Ainda assim, há diversos outros assuntos quentes na pauta. Semana de trabalho com carga horária reduzida (semana de quatro dias), folga remunerada ilimitada, direito de desconexão, contratos PJ e CLT , foco em entregas e resultados x carga horária e disponibilidade… e por aí vai!
De forma geral, não há um consenso idealizado sobre as medidas a serem adotadas, uma vez que cada empresa busca escolher o que mais condiz com a sua realidade e cultura. O fato é que a discussão sobre o futuro do trabalho está em alta e há pontos importantes a se abordar sobre esse cenário de eternas transformações.
DISCUSSÕES SOBRE O FUTURO DO TRABALHO: O QUE LÍDERES PRECISAM SABER SOBRE ISSO?
Mas, afinal, reduzir horários, trabalhar de casa e pedir mais produtividade diante disso faz mesmo sentido? Essas soluções realmente oferecem mudanças para os trabalhadores? Eles podem ajudar funcionários e líderes a reequilibrar as demandas? Uma pesquisa financiada pela ESRC UK Digital Futures at Work (Digit) Research Center sugere que as respostas para essas perguntas são complicadas e não são facilmente respondidas sem abordar o X do problema: cargas de trabalho excessivas e intensificação. Ao focar tão fortemente no onde e quando do trabalho, os formuladores de políticas parecem ter esquecido como e quanto os colaboradores estão trabalhando.
Diante disso, em artigo para HBR, Emma Russell, Caroline Murphy e Esme Terry destacam dois pontos essenciais que os líderes precisam entender antes de tentar uma semana de trabalho de quatro dias e quaisquer outras mudanças ‘da moda’:
Reduzir a jornada de trabalho não reduz o trabalho
Remover o acesso ao trabalho não significa remover o trabalho. Permanecer conectado fora do expediente pode ser estressante, mas a voluntariedade, a preferência pessoal e o papel do trabalho podem mitigar isso. Mas, as abordagens da gestão de desempenho questionam até que ponto os indivíduos realmente têm escolha quando se trata de trabalhar fora do horário. Pesquisas mostram que pessoas com cargas de trabalho intensas tendem a refletir sobre o trabalho fora do horário e não conseguem desligar até que seus problemas sejam resolvidos. Por outro lado, há estudos indicando que algumas pessoas querem verificar o trabalho porque as preocupam mais quando não têm supervisão.
À medida que organizações e governos consideram semanas de trabalho menores, é importante que os pesquisadores perguntem como os diferentes tipos de folga se traduzem em benefícios de bem-estar e desempenho aos colaboradores e à empresa.
Diminuir horas não deve aumentar a intensidade do trabalho
As reduções nos dias de trabalho não necessariamente criam benefícios de bem-estar, pois os trabalhadores lutam para atender às demandas de seus cargos. Os empregadores podem precisar ter cuidado ao promover resultados acima do bem-estar se quiserem ser vistos como investindo no equilíbrio entre vida profissional e pessoal de sua força de trabalho.
O PÓS-PANDEMIA E OS SEUS QUATRO DESAFIOS PRINCIPAIS
O futuro do trabalho é sobre a ascensão do humanismo como o novo impulsionador de valor – com habilidades como imaginação, criatividade e empatia ganhando destaque. Tudo isso requer ambientes de trabalho inteiramente novos, estruturas organizacionais e métricas para o sucesso. E, com base nisso, o status do pós-Covid – que já é o futuro do trabalho, já que a pandemia acelerou diversos processos – apresentou às organizações quatro conjuntos intransigentes de desafios:
1 – Ambientes de trabalho inflexíveis
Desafios relacionados à segurança e conectividade limitam o acesso aos recursos corporativos, resultando em atividades de trabalho (incluindo colaboração e inovação) limitadas por estruturas físicas e horários específicos do dia. Todas essas dificuldades entraram em foco durante a pandemia global do COVID-19. O surgimento de novos modelos operacionais e de negócios está redefinindo como os ambientes de trabalho precisam ser transformados. Um ambiente de trabalho ágil e escalável dá origem a uma organização hiperescala, hipervelocidade e hiperconectada
2 – Limitações de talento
As empresas precisam de sistemas de aprendizagem modernos, inteligentes, ágeis e adaptáveis para alinhar e avaliar o potencial de talentos e requalificar funcionários. Além disso, as mentalidades tradicionais de “educação completa” impedem que os próprios trabalhadores adotem novas estratégias de aprendizagem. Mesmo antes da pandemia, era evidente que funcionários de alto desempenho devem ter as habilidades mínimas em dados, codificação e/ou tecnologias digitais. A mudança para uma força de trabalho híbrida está exigindo estilos de trabalho e conjuntos de habilidades totalmente novos para os trabalhadores e seus gerentes.
3 – Liderança hierárquica e organizações rígidas
Organizações de alto desempenho adotam um modelo operacional multifuncional ágil de esquadrão. A “empresa do futuro” tem a capacidade de fornecer agilidade, empatia, inteligência, resiliência e capacitação em escala. Novas formas de trabalhar dão origem a engajamentos e velocidade sem atrito.
4 – Segurança, privacidade e confiança mal adaptados
Um novo paradigma para a autenticação, segurança e conformidade é necessário para equilibrar o mandato da organização e atender às regulamentações, fornecer confiança de dados e impulsionar a inovação. Até 2023, 30% da força de trabalho terá sua própria identidade, permitindo o acesso a ferramentas e dados necessários em todas as entidades de negócios. Em organizações de alto nível, a confiança está no centro de seu DNA, com a equidade diretamente ligada a ela. A segurança é transparente para a experiência do trabalhador.
REINVENÇÃO DE PRINCÍPIOS: O PILAR DO FUTURO DO TRABALHO
É hora de reinventar os principais pilares de onde, quando e como trabalhamos para criar condições de trabalho sustentáveis que maximizem o engajamento, a colaboração e a produtividade dos funcionários. O Gartner vê esses pilares como:
Design de trabalho centrado no ser humano: transformar os funcionários individuais em mais produtivos, proporcionando mais controle sobre o seu trabalho e o ambiente.
Reformar a cultura: evoluir a cultura organizacional para oferecer benefícios no trabalho híbrido.
Gerenciar em um mundo híbrido: desenvolver e promover habilidades que os gerentes vão precisar para supervisionar os funcionários no ambiente de trabalho híbrido.
Capacitação digital: priorizar tecnologias e práticas necessárias para otimizar o trabalho híbrido.
Mudança de talentos e habilidades: identificar, adquirir e desenvolver habilidades e competências que o time precisará no futuro digital.
Repensar o local de trabalho: criar uma estratégia de local de trabalho para a era do trabalho híbrido pós-pandemia.
ESTRATÉGIA EFICAZ PARA O FUTURO DO TRABALHO EM 3 ETAPAS
A Gartner recomenda um processo abrangente para desenvolver uma visão e estratégia de trabalho de futuro para sua organização. Este processo tem três fases, cada uma compreendendo várias etapas.
Fase 1: análise de tendências
Onde o objetivo é definir o escopo, entender e priorizar as principais tendências e possíveis interrupções, identificando e interpretando com maior impacto potencial ou oportunidade de vantagem competitiva.
Fase 2: criação do cenário
Fase de meio, que envolve prever e testar futuros cenários de negócios, usando o futuro priorizado das tendências de trabalho. Isso permitirá monitorar se o futuro está evoluindo para favorecer um cenário específico.
Fase 3: planejamento estratégico do futuro do trabalho
A última etapa envolve o desenvolvimento de um roteiro ou plano estratégico para identificar, implementar e acompanhar o futuro das iniciativas de trabalho.
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