In a recurring-revenue world, every year is an opportunity for a customer to question whether your service is actually adding value. The answer to that question better be yes — or your ship might sink faster than you can correct your course.

Essa frase está em um texto publicado na First Round Review, canal de conteúdo da empresa de venture capital First Round, sobre o valor da ideia de customer success. E os aprendizados do texto vem a partir de uma entrevista comRick Nucci, CEO da startup de gestão do conhecimento GURU, que tem como um dos seus princípios fundamentais o customer success.

Apesar de sempre ter se declarado como uma empresa results-driven, Nucci acha que isso ainda é muito pouco e até genérico, entendendo que toda startup deveria ter isso como característica fundamental. Mas focar no sucesso do seu próprio cliente como um driver já é algo um pouco mais distinto, apesar do crescimento da ideia de customer success no ambiente de negócios.

Nucci diz ter ouvido bastante oao longo do tempo, de uma série de founders, que eles não conseguiram justificar para os seus próprios clientes a razão de sua existência e essa foi a razão crucial de sua derrocada. Por isso, ele prega que a GURU sempre demonstre o sucesso do seu cliente de forma mais concreta do mundo, sem subjetividade.

“For us, ‘success’ means being able to tell a customer that Guru’s resulted in a 20% reduction in handle time and a 34% reduction in repeat questions for their sales team”

A partir dessa perspectiva ampla sobre customer success, o texto traz pelo menos 4 bons aprendizados sobre o que significa isso na prática e como aplicar.

1. Precisão e foco

Nucci percebe que a maioria das startups é focada em ter um boom de crescimento, o que as leva naturalmente a querer atacar a maior quantidade de targets possível, ampliando suas possibilidades de receita.

Porém, na mesma medida em que o lago para pescar aumenta, crescem também os problemas que a empresa terá que enfrentar. E menor será a sua capacidade de resolver bem e com excelência as dores de cada uma delas, diluindo naturalmente o seu valor percebido. Além disso, em um público muito ampliado fica mais difícil de entender precisamente o seu próprio product market fit.

Nas palavras de Nucci, “você pode até criar um produto incrível, mas se tentar ampliar seu escopo cedo demais, nunca conseguirá ter foco o suficiente para resolver o problema de ninguém de forma significativa. Se você tentar vender para todo mundo, você vai acabar desapontando alguém. Em vez disso, comece a mirar em um mercado mais pontual. Garanta que você possa resolver os problemas desse segmento primeiro.”

2. Crescimento ordenado, com foco em personalização

Outro ponto interessante que Nucci destaca é a forma que considera mais adequada para crescer o mercado. Afinal, por mais que a sua proposta seja específica e precisa, seu mercado não precisa ficar pequeno.

Ele conta a história de como desenhou seu produto especificamente para as áreas de venda, mas como profissionais de customer service começaram a procurar a GURU, com dores muito parecidas. Por mais que isso praticamente “autorizasse” a empresa a manter o mesmo discurso e approach, eles passaram a entrevistas pessoas dessas áreas de CS, para que eles descrevessem suas dores nos seus termos, nos seus contextos, com seus exemplos concretos.

“If you’re trying to sell the same product to the dev team, the HR team and the sales team, the language you’re going to use is going to be very vanilla,” he says. “You can’t simply map problems from one vertical to another and expect your product to satisfy both of verticals equally. Even within the same company, each team defines impact differently.”

3. Primeiro Customer Success, depois vendas

O caminho natural de qualquer startup não é começar pela implementação de um setor de Customer Success. É intuitivo imaginar que primeiro você deve apostar numa equipe de vendas, para começar a gerar uma receita sutentável para o negócio e entender como essa equipe comercial pode escalar de maneira rápida. Aí então você pode começar a pensar em customer success.

Mas Nucci entende isso como um passo equivocado, na medida em que se quer ser uma empresa focada no cliente. Até porque, quando se conquista um cliente, o trabalho está apenas começando. Se você não conseguir demonstrar de fato seu valor concretamente para o cliente, o churn vai ser sempre uma sombra e tende a crescer de forma insustentável no longo prazo.

No começo das operações, a GURU trouxe uma pessoa exclusivamente para cuidar dessa área de customer success. Foi a funcionária 5 da empresa. Nucci e seu cofounder passaram todo o primeiro ano de operação concentrando o grosso de esforços de venda e só depois desse período começaram a contratar representantes comerciais. Enquanto isso, a área de customer success se solidificou não só como peração e proposta de valor, mas como cultura da empresa.

4. Foco em mensuração. Antes.

Assim como qualquer esforço de mensuração de resultados bem feito, há que se considerar quais são os objetivos da iniciativa e preparar as bases e as métricas antes de começar a operar. Apesar de parecer óbvio, não é o que acontece na maioria dos casos, já que a mensuração costuma ser a posteriori, a partir daquilo que consegue-se aferir de resultados após a ação.

No caso da GURU, eles construíram o próprio produto de tal forma que no seu back-end houvesse possibilidades de integração e leitura de dados que pudesse comparar a performance dos clientes com ou sem o produto.

Nucci usa de exemplo uma integração com o Zendesk, supondo que um usuário abriu um ticket ali e o atendente levou um tempo X para responder. Buscando otimizar esse tempo, o atendente recorre à plataformade gestão de conhecimento da GURU e diminui o tempo de resposta. E a empresa consegue demonstrar isso numericamente, na vírgula para os seus clientes, já que sabe toda vez que a plataforma foi usada nessa situação e tem os parâmetros médios da performance do atendente antes da contratação do serviço.

Essa demonstração tão precisa de como seu produto resolve um problema de um cliente talvez seja a manifestação mais completa do que, de forma prática e tangível, significa customer success. Sem conversinha, sem bullshit. Preto no branco.

Em um mundo cada vez mais consumer-centric, Customer Success com certeza é uma área que vai ccrescer muito. Mas o desafio talvez não seja nem só a presença de um profissional desses em uma empresa, mas sim como tornar a “disciplina” uma prioridade, que mexa com a cultura dos negócios, para que eles sejam preparados para demonstrar valor constantemente para os seus clientes.