No final dos anos 40, os engenheiros Taiichi Ohno e Eiji Toyoda começaram a desenvolver na Toyota um jeito próprio de tocar a produção, todo baseado em uma operação enxuta, que busca o máximo possível de eficiência evitando qualquer tipo de excesso.

É a origem de todo o conceito de “lean”, tão celebrado nas startups e empresas mais modernas que enxergamos hoje, tanto tempo depois.

Chamado inicialmente de “just-in-time-production”, o centro do pensamento é que a produção deve ser puxada pela demanda e não empurrá-la. E isso permite que O QUE seja feito é apenas o necessário, SE necessário, QUANDO necessário.

Nesse sentido, todo o processo passou ser desenhado para evitar 3 questões, que apresentamos aqui em seus termos originais japoneses:

Muri
Deixar de fazer coisas muito difíceis, que beiram o impossível e sobrecarregam as pessoas e a própria produção em si; padronizar o máximo possível

Mura
Evitar ao máximo o desnível e a inconsistência, padronizando o máximo de coisas que forem possíveis para aumentar a eficiência

Muda
Não desperdiçar nenhum tipo de recurso, como os próprios materiais em si, mas também outros recursos importantes como tempo, energia, deslocamentos etc.

Ao longo do tempo, com essa ideia mais destrinchada e com muitas horas de vôo de implementação, isso virou uma marca registrada da empresa em termos de gestão, passando a ser conhecida como Toyota Production System, ou, no jargão, TPS.

A Toyota começou a divulgar mais largamente o TPS quase 40 anos depois, no começo dos anos 90, ajudando seus principais fornecedores a ganharem eficiência. E em um segundo momento, foi implementado em ações sociais, aplicando a lógica em ONGs para que elas pudessem utilizar melhor os recursos captados e aumentar os impactos de suas ações. 

Eis que em 2004, o Dr. Jeffrey Liker, professor de engenharia industrial da Universidade de Michigan, publicou o livro chamado The Toyota Way. Nele, Liker tenta extrair os princípios culturais da empresa por trás do TPS e, em uma frase os define como: “um sistema desenhado para oferecer as ferramentas para as pessoas melhorarem continuamente seu trabalho”.

Liker destrinchou esse sistema em 14 princípios, organizados em 4 sessões. Mas, em linha com a sua frase-síntese, todos esses princípios seguem duas grandes visões, que consolidam de forma mais sintética a filosofia da Toyota: contínuo aperfeiçoamento e respeito às pessoas.

Seção I: Filosofia de longo prazo

Princípio #1
Tenha o longo prazo como base de suas decisões gerenciais, mesmo ao custo de objetivos financeiros de curto prazo

Seção II: O processo certo trará os resultados certos

Princípio #2
Crie um fluxo contínuo de processos para trazer problemas à tona

Princípio #3
Use um sistema que parta da demanda, para evitar excesso de produção

Princípio #4
Nivele a produção (heijunka). (Trabalhe como uma tartaruga, não como um Coelho)

Princípio #5
Construa uma cultura de parar para resolver problemas, para garantir qualidade desde o princípio

Princípio #6
Padronizar tarefas e processos é a fundação para um aperfeiçoamento constante para o empoderamento dos funcionários

Princípio #7
Use controles visuais, para que nenhum problema esteja oculto

Princípio #8
Use apenas tecnologias confiáveis e largamente testadas, que sirvam às pessoas e aos processos.

Seção III: Crie valor para a empresa desenvolvendo pessoas

Princípio #9
Crie líderes que realmente entendem o trabalho, pratiquem a filosofia da empresa e a ensinem para os outros.

Princípio #10
Desenvolva pessoas e times excepcionais, que sigma a filosofia da sua empresa

 Princípio #11
Respeite sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar

Seção IV: Continuamente buscar resolver a raiz dos problemas leva ao aprendizado organizacional

Princípio #12
Vá e veja você mesmo, para de fato entender a situação (Genchi Genbutsu)

Princípio #13
Tome decisões devagar, por consenso, realmente considerando todas as opções; implemente as decisões com velocidade (nemawashi)

Princípio #14
Torne-se uma empresa focada em aprendizado por meio de um processo persistente de reflexão (hansei) e de busca por uma melhora continua (kaizen)

Apesar de vermos um ou outro princípio mais questionável de acordo com as formas mais contemporâneas de pensar [como a questão de tomar decisões lentas e por consenso ou a de apenas utilizar tecnologias totalmente consagradas], há princípios fundamentais e absolutamente modernos como ser uma empresa focada em aprendizado, a ideia de controles visuais, como o Kanban da própria Toyota, que ainda é bastante utilizado.

Além disso, um dos grandes valores do Toyota Way, do ponto de vista estratégico, que focamos bastante por aqui, é a orientação total para problemas. Criar processos que tenham o poder de trazer problemas à tona, buscar os problemas na raiz, ir de perto ver você mesmo para compreendê-los melhor, aprender com eles, melhorar a partir deles. Aliado a um pensamento de longo prazo, tudo isso cria bases para uma excelente cultura de pensamento estratégico.

Mas, claro, que o grande valor do Toyota Way está no aspecto cultural. É uma visão absolutamente clara do que eles são, do que eles querem ser, do tipo de gente que eles querem trazer para dentro e de como a banda toca. Pouca coisa é tão importante para uma empresa quanto esse nível de clareza para todo mundo que está envolvido.

Sabendo como olhar e o que aproveitar, o Toyota Way é um clássico que será útil e atual por muito e muito tempo.