Em tempos de abundância de informação, big data, BI etc., tem um cara ficando cada vez mais para escanteio e até sendo “demonizado” como algo a não se usar num ambiente de negócios: a intuição. Ou como os americanos chamam, o “gut feeling”.

E faz sentido que seja assim. Se conseguimos cada vez mais tomar decisões informadas e baseadas em fatos e evidências, o espaço para a intuição diminui bastante. E vira um amador ou um irresponsável aquele que toma decisões baseadas no seu gut feeling.

Mas a pesquisadora e professora associada da Harvard Business School Laura Huang tem um outro ponto de vista sobre isso. Ela passou os últimos 8 anos observando profissionais que tomam decisões de alto risco, como cirurgiões ou investidores de startups em estágio inicial. E entendeu melhor o papel que a intuição tem nessas grandes decisões.

Importante notar que uma das coisas que ela deixa super claro é que, como só poderia ser, o gut feeling não é a primeira ou a melhor opção em uma grande decisão. Se você tem informação específica e precisa sobre determinado assunto, não há porque não colocá-la a frente de qualquer tomada de decisão. É uma questão simples de lógica.

Porém, há situações e circunstâncias em que a realidade não é essa. Até se tem informação e em grande quantidade, mas nenhuma delas é precisa, definitiva ou acurada. E o contexto da decisão é de grande incerteza, tendo uma série de variáveis que podem mudar tudo. É o caso de investidores anjo, por exemplo. Hang desenvolveu quatro estudos sobre tomadas de decisão desses caras em que negócio investir e pode sentir isso na pele [deles]. Todos tinham informações sobre as startups que iriam investir, mas normalmente lidavam com um nível enorme de incerteza sobre o sucesso ou não do negócio, por inúmeras variáveis super subjetivas, não só do mercado, mas do próprio empreendedor. E é aí que o gut feeling precisa ganhar espaço.

Segundo Hang, quem tomou as melhores decisões usando gut feeling entendeu pelo menos 3 coisas fundamentais:

1. Que a intuição deles não era um pedaço separado de informação, mas sim uma percepção formada por um conjunto de informações objetivas e subjetivas

2. Que intuição não é algo rápido, explosivo e emocional. Não é um “click” ou um estalo. Mas sim algo que vai sendo formado e cultivado a partir dos estímulos recebidos e da sua experiência

3. E que intuição não é algo mágico ou inato e sim algo que precisa ser continuamente formaoa a partir do acúmulo do seu conhecimento de boas práticas, padrões, frameworks, cases etc. Intuição é uma construção subjetiva baseada em fatos concretos.

E, além dessa consciência do que é ou não intuição, é preciso entender onde e como usá-la. Reforçando um ponto anterior, Hang bate muito no ponto de que há um tipo de circunstância específica em que há espaço para o uso do gut feeling de maneira válida. E para isso a primeira coisa é entender o tipo de problema que se está lidando.

É preciso que sejam problemas que estão para além do “business as usual”, que não tem modelos bem definidos, que o cálculo de probabilidades é irreal ou até impraticável mesmo. Como o caso de um investimento numa empresa em estágio tão inicial ou até mesmo o desenvolvimento de um novo produto, como aponta Hang. Você pode até fazer todo o estudo de demanda, ter feito pesquisa, avaliado a aceitação das pessoas etc. E tudo isso é útil para tomar a decisão. Mas, no fundo se o produto é novo de fato, você não tem como ter certeza total do que vai acontecer. E aí a intuição ou o gut feeling da decisão se torna um componente relevante.

A outra questão é o contexto em si da tomada de decisão. Se é um contexto em que há um bom padrão formado e replicado para escolher, não tem porque você não usar isso. Ciência é replicabilidade. E funciona. Agora, se a decisão foge do usual, é algo mais novo ou mais incerto, novamente a intuição vai ter um peso muito forte.

Mas o que Hang faz questão de sublinhar é como em hipótese nenhuma devemos misturar as coisas. Informação é informação, intuição é intuição. Misturar as duas coisas ou justificar um pelo outro vai acabar prejudicando em muito a tomada de decisão e tornando o processo todo mais pobre.

É preciso ter toda clareza do que se tinha de informação clara e evidente e que está sendo usada para tomar a decisão. E o que foi o componente subjetivo da intuição, que não tem como ser explicado. E não deve nem se tentar segundo a pesquisadora. Assumir o uso da intuição é uma maneira não só de trazer honestidade intelectual para a mesa, mas também para criar um sentimento libertador de que esse era o melhor recurso disponível para decidir, foi usado e está sujeito a erros.

No fim das contas, o recado é: a intuição é um asset que cultivamos ao longo de toda nossa carreira; ela tem um papel e deve ser usada em tomadas de decisão, sempre em um tipo específico de circunstância, com moderação e com transparência. Cumprido tudo isso, tá liberado!