Em sua palestra no TED Talks, o estrategista Knut Haanaes apresenta duas grandes armadilhas podem levar empresas ao fracasso: a insistência em fazer mais do mesmo e o foco exclusivo no que é novo.
Ele conta histórias de duas empresas para ilustrar. Uma a Facit, uma empresa sueca que fabricava as melhores calculadoras mecânicas do mundo. Quando as calculadoras eletrônicas surgiram, a Facit continuou fazendo exatamente o mesmo. Em apenas seis meses, passaram de máxima receita para a extinção. A outra história é a da OncoSearch, uma empresa de biotecnologia europeia que se destacava pela inovação. No entanto, ao buscar a perfeição em novas aplicações para diagnosticar e curar formas específicas de câncer sanguíneo, acabaram se tornando obsoletos antes mesmo de alcançarem a excelência.
A moral da história é que o equilíbrio entre exploração inovadora e incremental, dentro da operação, é crucial para o crescimento de qualidade. De um lado, a inovação disruptiva está relacionada a descobertas, inovações e mudanças nos limites do conhecimento. Por outro lado, a eficiência operacional envolve a otimização do conhecimento existente, tornando o que já é bom ainda melhor.
A dificuldade reside em encontrar o equilíbrio. Algumas empresas, em sua maioria, ficam presas em armadilhas. Uma delas é a “armadilha da busca perpétua”, na qual as organizações descobrem algo novo, mas não têm a paciência ou persistência para fazê-lo funcionar. Em vez de persistir, elas criam algo novo e caem em um ciclo vicioso de constante mudança sem efetiva implementação. Outra armadilha é a “armadilha do sucesso”. Empresas bem-sucedidas muitas vezes se apegam ao que fazem bem e relutam em mudar. Isso é ilustrado pelo exemplo da Facit, que, mesmo tendo o futuro em suas mãos, não conseguiu enxergar além do que já dominavam.
É nesse contexto que existe o conceito de estratégia ambidestra.
ESTRATÉGIA AMBIDESTRA
Em um mundo empresarial onde a inovação é essencial, os líderes corporativos precisam realizar uma verdadeira proeza mental: explorar novas oportunidades enquanto exploram as capacidades existentes. Esta dualidade torna-se um dos desafios mais complexos para os gestores, pois muitas empresas, embora eficientes em aprimorar suas ofertas atuais, falham ao tentar introduzir produtos ou serviços radicalmente novos.
A falha em alcançar inovações revolucionárias enquanto se realizam melhorias contínuas no negócio existente é um problema generalizado e intrigante. A batalha entre explorar o desconhecido e explorar as capacidades estabelecidas tem sido tema de teorias gerenciais por décadas. Algumas abordagens sugerem que empresas estabelecidas simplesmente não possuem a flexibilidade necessária para explorar novos territórios, enquanto outras propõem modelos de financiamento de empreendimentos exploratórios sem muita interferência. Uma terceira linha de pensamento destaca equipes multifuncionais como a chave para inovações disruptivas, e há também quem defenda a capacidade de uma empresa alternar entre diferentes modelos organizacionais, focando em uma por um período e, em seguida, entrando no mais forte na outra.
A abordagem ambidestra, identificada em empresas bem-sucedidas, destaca-se por separar unidades exploratórias de suas contrapartes exploratórias tradicionais, permitindo processos, estruturas e culturas distintas. Ao mesmo tempo, mantêm vínculos estreitos entre as unidades no nível executivo sênior. Essas empresas, denominadas “organizações ambidestras”, oferecem um modelo prático e comprovado para executivos visionários que buscam inovar radicalmente enquanto buscam ganhos incrementais, demonstrando que uma empresa não precisa abandonar seu passado para renovar-se para o futuro.
Para prosperar a longo prazo, as empresas devem manter uma variedade de esforços inovadores, desde melhorias incrementais até inovações arquiteturais e disruptivas. As inovações incrementais buscam pequenas melhorias nos produtos e operações existentes, enquanto as arquiteturais aplicam avanços tecnológicos ou de processos para mudar fundamentalmente algum componente do negócio. Já as inovações disruptivas são avanços radicais que alteram profundamente a base da concorrência em uma indústria.
As empresas ambidestras se destacam na busca por inovações disruptivas e incrementais, gerenciando uma separação organizacional por meio de uma equipe executiva sênior integrada. Nos casos estudados, mais de 90% das organizações ambidestras alcançaram seus objetivos, evidenciando a eficácia desse modelo em comparação com outras estruturas organizacionais.
EXPLORE E EXPLOIT
No fundo, a ambidestria a que o conceito se refere está na habilidade em equilibrar as ideias de explore e exploit.
Explore refere-se à busca por novas oportunidades e a capacidade de inovação dentro de uma organização. Este conceito destaca a importância de se aventurar em territórios desconhecidos, experimentar novas ideias, tecnologias e abordagens de negócios. As organizações que adotam uma estratégia de explorar estão constantemente empenhadas em expandir seus horizontes, desenvolvendo novos produtos, explorando novos mercados e experimentando com processos inovadores.
No âmbito da estratégia ambidestra, explorar é crucial para garantir a sustentabilidade a longo prazo. A capacidade de identificar e capitalizar oportunidades emergentes permite que a organização evite a estagnação e se mantenha relevante em um ambiente de negócios em constante evolução. Empresas que abraçam a exploração estão dispostas a assumir riscos, a aprender com falhas e a investir em pesquisa e desenvolvimento para impulsionar a inovação.
Enquanto o “explore” se concentra no futuro, o “exploit” está firmemente enraizado no presente. Aqui a exploração diz respeito à maximização da eficiência e otimização dos processos existentes. Organizações que seguem uma estratégia desse tipo estão focadas em aprimorar seus produtos ou serviços atuais, refinando operações e cortando custos desnecessários. A eficiência é a palavra-chave aqui, e a ideia de exploit busca garantir que a organização obtenha o máximo de valor de suas operações atuais.
Isso é fundamental para manter a estabilidade operacional e garantir a eficiência em curto prazo. Ao alavancar os ativos e competências existentes, as empresas podem reduzir custos, melhorar a qualidade e fortalecer sua posição no mercado atual. No entanto, apenas essa abordagem por si só pode levar à obsolescência se a organização não estiver atenta às mudanças no ambiente externo.
A estratégia ambidestra propõe que as organizações bem-sucedidas devem ser capazes de realizar ambas as atividades, explore e exploit, simultaneamente. Este equilíbrio delicado exige uma gestão eficiente de recursos e uma cultura organizacional que valorize tanto a inovação quanto a eficiência.
As empresas ambidestras entendem que essas atividades não são mutuamente exclusivas, mas sim complementares. A inovação contínua é necessária para atender às mudanças nas demandas dos clientes e no ambiente competitivo, enquanto a eficiência é essencial para aproveitar ao máximo os ativos e processos existentes.
Para integrar efetivamente explore e exploit, as organizações ambidestras precisam desenvolver estruturas e processos que incentivem a colaboração entre diferentes partes da empresa. Isso pode envolver a criação de equipes dedicadas à inovação, a promoção de uma cultura que valorize a experimentação e a implementação de sistemas de gerenciamento que reconheçam e recompensem o equilíbrio entre essas duas atividades.
ALGUNS EXEMPLOS
Diversas organizações não apenas abraçaram, mas habilmente incorporaram a estrutura organizacional ambidestra, harmonizando de maneira eficaz a exploração e a exploração para florescer em um cenário em constante metamorfose. Eis quatro exemplos notáveis:
Procter & Gamble: colosso global de bens de consumo, forjou uma abordagem astuta na implementação de sua estrutura ambidestra. No epicentro de sua sinergia inovadora, situa-se a unidade “Conectar + Desenvolver”, destinada exclusivamente a perscrutar novas sendas de crescimento. Essa esfera empreendedora busca ativamente tecnologias e modelos de negócios pioneiros, assegurando a manutenção da P&G à vanguarda no setor de bens de consumo. Paralelamente, as unidades de negócios vigentes na P&G concentram-se na exploração de produtos e processos consolidados, através de inovações incrementais. Essa equação delicada entre explorar o novo e extrair valor do estabelecido conferiu à P&G uma posição de liderança, superando seus pares.
3M: Celebrada por seu comprometimento inabalável com a inovação, a 3M emerge como um ícone da excelência ambidestra. Sua unidade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) serve como epicentro, onde profissionais se dedicam tanto à exploração de novas oportunidades de crescimento quanto à otimização de produtos e processos consolidados. A habilidade da 3M em arquitetar um equilíbrio harmônico entre inovação e eficiência a posicionou na vanguarda da tecnologia. A dedicação à exploração assegura um fluxo constante de novas tecnologias, enquanto o enfoque na exploração maximiza o valor derivado de seus ativos estabelecidos.
Google: ícone de inovação no panorama tecnológico, ostenta com destreza uma estrutura organizacional ambidestra. Sua unidade exclusiva, “Google X”, assume a vanguarda na exploração, desenvolvendo e testando tecnologias revolucionárias como carros autônomos e balões de internet.Enquanto isso, as unidades centrais de negócios do Google concentram-se na otimização de produtos-chave, como o mecanismo de busca e serviços de publicidade. Essa abordagem dual não apenas manteve a posição do Google como gigante tecnológico, mas também empurrou continuamente os limites da inovação.
Amazon: No cenário acirrado do varejo, a Amazon adotou uma abordagem ambidestra no desenho de sua estrutura organizacional. A criação do “Amazon Web Services” atua como o braço de exploração da empresa, focando no desenvolvimento e teste de novas tecnologias e modelos de negócios. Concomitantemente, as unidades de negócios primárias da Amazon direcionam seus esforços para a exploração da plataforma de comércio eletrônico existente e do programa de associação Prime. Essa integração sinuosa entre exploração e exploração foi instrumental na capacidade da Amazon de liderar o setor varejista, alimentando uma cultura de inovação incessante.
OS CAMINHOS PARA A ESTRATÉGIA AMBIDESTRA
O desenvolvimento da ambidestria é amplamente reconhecido: em uma pesquisa recente da BCG com 130 executivos seniores de grandes empresas, 90% concordaram que a capacidade de gerenciar estilos de estratégia múltiplos e transitar entre eles era uma habilidade importante a ser desenvolvida. No entanto, essa aspiração é difícil de realizar, pois exploração e exploração requerem diferentes formas de organização e gestão.
Por outro lado, a ambidestria é bastante rara; estudos mostram que apenas cerca de 2% das empresas listadas nos EUA consistentemente superam suas indústrias em períodos turbulentos e estáveis. Mas, à medida que a diversidade e a dinâmica dos ambientes empresariais aumentam, a ambidestria se torna uma habilidade cada vez mais crítica.
De acordo com a BCG, a ambidestria pode ser alcançada por meio de quatro abordagens distintas: separação, troca, auto-organização e ecossistema externo. Exploramos também o conjunto diferente de intervenções organizacionais que cada abordagem requer.
A separação é a abordagem mais simples e comum para alcançar a ambidestria e é apropriada para empresas que enfrentam ambientes diversos, mas relativamente estáveis ao longo do tempo. Isso envolve a separação estrutural de unidades que precisam adotar estilos de estratégia diferentes. Aqui, a empresa precisa identificar unidades movidas por escala (exploit) e inovação (explore) e estabelecer fronteiras claras entre elas.
A abordagem de troca é necessária em ambientes dinâmicos, onde uma empresa muda seu estilo ao longo do tempo à medida que o ambiente muda. Inicialmente, uma organização deve adotar um estilo exploratório na busca por um produto, serviço ou tecnologia inovadores. Com o tempo, ela deve fazer a transição para um estilo mais exploratório para expandir e garantir uma posição de mercado lucrativa. Aqui a empresa precisa projetar incentivos para quebrar silos, promover a colaboração e criar uma cultura de flexibilidade entre os gerentes.
A auto-organização é uma abordagem necessária quando uma empresa precisa adotar múltiplos estilos simultaneamente e esses estilos estão mudando ao longo do tempo. Isso envolve permitir que indivíduos ou pequenas equipes escolham o estilo a ser empregado e alternem entre eles ao longo do tempo. Aqui a empresa precisa desagregar unidades de negócios e funções em pequenos grupos e estabelecer regras locais de interação.
Finalmente, a abordagem do ecossistema externo é necessária nos casos mais complexos, onde as empresas precisam orquestrar um ecossistema diversificado de partes externas para obter os estilos de estratégia necessários. Aqui a empresa precisa criar plataformas atraentes para potenciais parceiros e reorganizar o centro corporativo como coordenador do ecossistema externo.
Em conclusão, a estratégia ambidestra emerge como um paradigma essencial para as empresas que buscam não apenas sobreviver, mas prosperar em um ambiente de negócios dinâmico e em constante evolução. O equilíbrio entre explorar novas oportunidades e otimizar as capacidades existentes torna-se uma habilidade crucial para os líderes corporativos. As armadilhas da busca perpétua e do sucesso excessivo, ilustradas por casos como o da Facit e da OncoSearch, destacam a importância de uma abordagem ambidestra para evitar a estagnação ou a obsolescência. Além disso, os exemplos inspiradores de empresas ambidestras como Procter & Gamble, 3M, Google e Amazon demonstram que a busca pelo equilíbrio entre explore e exploit não apenas é possível, mas também pode impulsionar o sucesso a longo prazo.
Em um mundo onde a inovação é a chave para a relevância contínua, a estratégia ambidestra não é apenas uma opção, mas uma necessidade imperativa. As organizações devem abraçar a dualidade de explorar o novo enquanto otimizam o presente, incorporando uma mentalidade que valorize tanto a inovação quanto a eficiência. Nesse contexto, as abordagens de separação, troca, auto-organização e ecossistema externo oferecem caminhos estratégicos para alcançar a ambidestria, cada um adaptado às complexidades e dinâmicas específicas do ambiente empresarial. Em última análise, a estratégia ambidestra não apenas representa uma teoria gerencial, mas uma prática que capacita as empresas a enfrentar os desafios do futuro com resiliência e visão estratégica.
