Já falamos por aqui de como as estratégias são passíveis de falhas e quais aprendizados podemos extrair de alguns cases consagrados de fracasso. Agora, no entanto, queremos discutir o motivo para que haja esses erros. O que os gestores têm feito de maneira incorreta que dificulta o alcance dos resultados de maneira eficaz? Por que as estratégias, que parecem fantásticas, acabam sendo um fracasso no final?
Segundo artigo na Harvard Business Review, está cada vez mais complexo o trabalho do CEO em elaborar uma estratégia que crie e capture valor. As empresas que têm, há décadas, seus mercados dominados, podem perder espaço para marcas com novos modelos de negócio. Podem ficar para trás por tecnologias emergentes ou serem superadas por concorrentes que se moldam às preferências do consumidor. E talvez a maioria destas falhas ocorre porque a abordagem dos executivos em relação à estratégia não é holística, ou seja, não captura uma visão integral, um entendimento mais amplo da situação.
Não é uma regra, mas entende-se que, nos dias atuais, para uma estratégia ser considerada completa, ela precisa abranger escolhas cuidadosas em diversos aspectos. De um lado, o modelo de negócios com o maior potencial de criação de valor. De outro, a posição competitiva que captura esse valor. Além disso, os processos de implementação que se adaptam constantemente ao ambiente em mudança.
Os C-levels podem desenvolver uma abordagem que integre todos os elementos para ter sucesso no processo. E no artigo eles apontam algumas direções que podem fazer diferença:
Identificar oportunidades: fazer um balanço do que está acontecendo no mundo exterior – tecnologia, demografia, cultura, geopolítica, doenças e assim por diante. Essas mudanças e tendências abrem possibilidades para as empresas explorarem.
Definir a melhor forma de aproveitar uma oportunidade: para que a oportunidade vire estratégia, os CEOs precisam desenvolver um modelo de negócios que maximize o valor potencial de sua oferta. Ele deve descrever o “trabalho a ser feito” para os clientes, o que afeta a sua disposição a pagar pelo produto ou serviço e o tamanho de seu mercado possível.
Descobrir como capturar o valor gerado no curto prazo: requer a concepção de uma forte posição competitiva. Para fazer isso, o CEO precisa avaliar três coisas: a primeira é a atratividade do setor, a segunda é o posicionamento competitivo e a terceira é a interação competitiva.
VOCÊ TEM MESMO UMA ESTRATÉGIA?
Agora, se por um lado a visão mais holística é um dos principais motivos de fracasso, um outro muito falado é a tal da execução. Mas aqui vamos dar um passo para trás e considerar que provavelmente muitos processos de execução de estratégias falham porque a empresa não tem algo que valha a pena executar.
Até porque, parte das “novas estratégias” definidas muitas vezes nem estratégias são. Uma estratégia real envolve um conjunto claro de escolhas que definem o que a empresa fará e o que não fará. E, nesse sentido, muitas estratégias não são implementadas, apesar dos amplos esforços das equipes, porque não representam um conjunto de escolhas claras. Muitas das chamadas estratégias são, de fato, apenas objetivos ou metas. Outros podem representar algumas das prioridades e escolhas da empresa, mas não formam uma estratégia coerente quando considerados em conjunto.
Por exemplo: “Queremos aumentar a eficiência operacional; visaremos a Europa, o Oriente Médio e a África; e vamos superar o concorrente X.” Essas podem ser excelentes decisões e prioridades, mas juntas não formam uma estratégia.
Para citar algo mais concreto, temos um exemplo da empresa de brinquedos britânica Hornby Railways. Há cerca de 20 anos, a fabricante de modelos de ferrovias e pistas de corrida de carrinhos estava à beira da falência. Então sob comando do novo CEO, Frank Martin, a empresa decidiu mudar de rumo e se concentrar em um dos públicos de colecionadores e outro dos amadores. Como nova estratégia, Martin pretendia:
fazer maquetes em escala perfeitas (em vez de brinquedos)
para colecionadores adultos (e não para crianças);
que apelava para um sentimento de nostalgia, pois lembrava os adultos de suas infâncias
A mudança se tornou um grande sucesso, aumentando o preço das ações da Hornby de £ 35 para £ 250 em apenas cinco anos. Isso porque representou um conjunto claro de apenas três opções, que se encaixam para formar uma direção estratégica clara para a empresa.
FOCO NA IMPLEMENTAÇÃO: COMO FAZER?
Garantindo que se tem de fato uma estratégia, aí sim a questão vira totalmente a capacidade de implementar. E aqui deixamos há alguns pontos importantes a serem considerados para garantir que a estratégia saia do papel e ganhe vida na prática.
Comunicar a lógica
Além de comunicar as escolhas estratégicas da liderança às equipes, é preciso gastar tempo explicando bem a lógica por trás dessas escolhas. Fica complicado comunicar uma lista de 20 prioridades estratégicas. Os funcionários simplesmente não se lembrarão deles. E se eles não se lembram, as escolhas não podem influenciar seu comportamento. Resultado: a empresa fica com estratégia só no papel, mas não na prática.
No exemplo da Hornby, as equipes — designers de produto e engenheiros técnicos, por exemplo — poderiam contar as novas opções de sua empresa seguindo a lógica por trás delas: que suas marcas icônicas atraíam mais os adultos, que se lembravam deles desde a infância; que o mercado de hobby era menos competitivo, com mais barreiras à entrada e menos trocas por parte dos consumidores. É porque eles entenderam o raciocínio por trás das escolhas do CEO Frank Martin que acreditaram neles e os acompanharam em seu trabalho diário.
Não é apenas um processo de cima para baixo
Outra razão pela qual muitos esforços de implementação falham é que os executivos o veem como um processo puramente de cima para baixo, top down. A estratégia só será eficaz se, ao mesmo tempo, os funcionários forem estimulados a criar iniciativas de baixo para cima que estejam dentro dos limites estabelecidos por essa intenção estratégica.
Um exemplo é a Intel, quando ainda era uma empresa focada na produção de chips de memória. Sua estratégia de cima para baixo era clara:
1. estar na vanguarda da
2. tecnologia de semicondutores e
3. estar voltada para o negócio de memória
A Intel implementou a estratégia dando ampla autonomia e orçamentos descentralizados para seus vários grupos e equipes, para que os funcionários experimentassem iniciativas que dariam vida e execução a essa intenção estratégica. Muitos dos experimentos falharam, mas outros se tornaram sucessos. Um deles formou a base do microprocessador Pentium, que transformaria a Intel em uma das empresas de tecnologia de maior sucesso que o mundo já viu. Foi a combinação de uma ampla, porém clara, direção estratégica de cima para baixo e amplas iniciativas de baixo para cima que fizeram com que funcionasse.
Deixar a seleção acontecer organicamente
Um erro comum no processo de implementação de baixo para cima é que muitos gerentes não conseguem resistir a fazer a seleção por conta própria. Eles analisam as várias iniciativas que os funcionários propõem como parte do processo de execução da estratégia e depois escolhem as que mais gostam.
A alta administração da Intel, por exemplo, não escolheu pessoalmente entre as várias iniciativas da empresa, mas usou uma fórmula objetiva para atribuir capacidade de produção. Eles também deram aos gestores e coordenadores ampla autonomia para decidir em qual tecnologia eles queriam trabalhar, de modo que projetos em que poucas pessoas acreditavam automaticamente não conseguiam ir adiante.O ponto aqui é resistir a fazer essas escolhas de baixo para cima, mas criar um sistema que faça isso por você.
Faça da alteração seu padrão
Outra razão pela qual muitos esforços de implementação estratégica falham é que eles geralmente exigem mudanças nos hábitos das pessoas. E eles são difíceis de mudar. Os hábitos não mudam dizendo às pessoas em uma única reunião que elas devem agir de forma diferente. Muitas vezes, as pessoas nem percebem que estão fazendo as coisas de uma maneira específica e que pode haver maneiras diferentes de executar o mesmo processo.
Identificar e combater os maus hábitos que impedem que a estratégia seja executada não é um processo fácil, mas existem várias práticas que podem ser incorporadas para melhorar isso. Dependendo das circunstâncias e estratégias específicas, isso pode envolver a contratação de clientes ou projetos difíceis que se encaixam na nova estratégia e que desencadeiam aprendizado em toda a empresa. Pode envolver reorganizar as pessoas em diferentes unidades, interromper e alterar formas habituais de trabalhar e expor as pessoas a formas alternativas de fazer as coisas. Também pode envolver a identificação de processos-chave e fazer explicitamente a pergunta “Por que fazemos dessa maneira?” Se a resposta for um encolher de ombros e uma proclamação de “É assim que sempre fizemos”, pode ser um excelente candidato à mudança. A execução envolve mudanças.
No fundo, as estratégias são desenhadas para gerar crescimento para as empresas. E foi pensando nisso que a Sandbox lançou o curso Growth Strategy, combinando módulos on-demand com conteúdo live. Assim, você vai entender não só os princípios de Growth como também metodologias específicas para gerar crescimento e resultados.
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