Você já parou para pensar no que é mais importante para um negócio: a lucratividade ou o crescimento? Claro que tanto um como o outro são necessários para que uma empresa sobreviva e permaneça atraente para investidores e analistas. Um precisa do outro para que um negócio prospere.
O lucro líquido de uma empresa é a receita após a dedução de todas as despesas relacionadas à fabricação, produção e venda de produtos. Enquanto que o crescimento do mercado diz sobre a ampliação de receita e de base de clientes. Embora a lucratividade de uma empresa possa ser boa, demonstrar estagnação é uma péssima sinalização sobre o futuro. E é aí que a coisa se complica.
O crescimento é, sem dúvida, um dos parâmetros mais críticos na avaliação da startup pelos capitalistas de risco. Todas as empresas podem repetir suas atividades em larga escala. Ainda assim, devido ao seu modelo baseado em tecnologia, inovação e baixa dependência de ativos físicos, as startups aumentam a placa a um custo e capital muito menores e em menor tempo.
E esse é um indicador acionável porque fornece o feedback mais rápido possível sobre o desempenho e a eficiência de uma startup. Por exemplo: se você deseja atrair usuários e projetou e implementou todos os seus planos de marketing com base nisso, o indicador-chave de desempenho de “Crescimento de Novos Usuários” mostra a eficácia de cada um dos diferentes canais e campanhas. A partir daí, pode-se usar esse feedback rapidamente nas decisões e na otimização de fundos para diversos canais e campanhas de engajamento de usuários.
Assumindo que a lucratividade é fundamental para a existência de uma organização, o crescimento talvez seja ainda mais. Por que é questão de sobrevivência a longo prazo.
POR QUE CRESCIMENTO É TÃO IMPORTANTE?
Especialmente em cenários econômicos de maior risco, como crises e recessões, os investidores olham mais para o crescimento e menos para a lucratividade. Porque olham mais para o futuro do que para o presente. Por isso que é tão perigoso quando a resposta de uma empresa à crise presente é mais focada em cortar custos do que em desenvolver e executar novas estratégias de crescimento. Artigo da revista de negócios Harvard Business Review destacam três razões comuns pelas quais as empresas cometem esses erros:
A escassez de boas ideias de crescimento. Uma única grande ideia pode colocar uma empresa no topo. Muitas empresas lutam para encontrar opções de crescimento promissoras suficientes. Alguns concentram seus melhores funcionários em encontrar maneiras de extrair mais lucratividade das operações existentes, em vez de criar novos negócios. Outros recompensam melhorias fáceis de medir em processos existentes em vez de inovações menos facilmente quantificadas. Muitas organizações também desencorajam a tomada de riscos, limitando o desejo dos funcionários de colocar novas ideias na mesa.
Práticas (e crenças) que excluem muitas opções de crescimento. Infelizmente, algumas empresas começam com um fluxo saudável de ideias de crescimento promissoras, mas depois eliminam muitas delas empregando abordagens antiquadas ao planejamento estratégico de investimentos. Uma enxurrada de grandes ideias vai para o topo do funil, mas apenas uma gota emerge do fundo.
Falta de talento e capacidade para traduzir opções de crescimento promissoras em novos negócios lucrativos. Os ativos que são realmente escassos na maioria das empresas são as habilidades e capacidades necessárias para transformar grandes ideias de crescimento em novos produtos, serviços e negócios de sucesso. Mesmo quando uma organização tem um pipeline robusto de ideias de crescimento e consegue manter muitas delas vivas, pode não ter o capital humano necessário para acelerar o crescimento.
CULTURA DE CRESCIMENTO X OBSESSÃO POR PERFORMANCE DE CURTO PRAZO
Construir uma cultura focada no desempenho de curto prazo pode não ser a melhor, mais saudável ou mais sustentável forma de gerar resultados. Em vez disso, é mais valioso que as empresas criem uma cultura de crescimento, que se concentra em questões mais profundas relacionadas a como as pessoas se sentem e como elas se comportam na busca pelos resultados.
Construir uma cultura de crescimento requer uma mistura de quatro com ponentes individuais e organizacionais, segundo outro artigo da HBR:
Um ambiente que pareça seguro, alimentado por líderes dispostos a modelar a vulnerabilidade e assumir responsabilidade pessoal por suas falhas e erros;
Foco na aprendizagem contínua através de investigação, curiosidade e transparência, em vez de julgamento, certeza e autoproteção;
Experimentos de tempo limitado e gerenciáveis com novos comportamentos;
Feedback contínuo baseado em um compromisso compartilhado de ajudar uns aos outros a crescer e melhorar.
Claro que a performance de curto prazo também é importante dentro do contexto das culturas de crescimento. Mas nelas, além do sucesso ser recompensado, os fracassos têm seu lugar como oportunidades críticas para aprender e melhorar – seja de forma individual ou coletiva. Estas são palavras fáceis de dizer, mas são muito mais difíceis de praticar. Talvez a lição mais importante que aprendemos seja que estimular o crescimento requer um equilíbrio delicado entre desafio e estímulo.
O MINDSET DE CRESCIMENTO NA MICROSOFT
Para ilustrarmos de forma mais concreta o assunto, abordamos aqui brevemente o case da Microsoft, sobre Growth Mindset, ou Mentalidade de Crescimento.
Depois de assumir o cargo de CEO da companhia em 2014, Satya Nadella fez mudanças significativas no foco dos produtos e estabeleceu expectativas em torno da mudança da cultura da empresa. Ele queria colocar intencionalmente maior ênfase no crescimento, empoderamento individual e empatia das equipes. Então iniciou uma jornada para criar uma cultura na qual cada funcionário desejasse se esforçar e ser incentivado a desenvolver suas habilidades e capacidades para o benefício próprio e da equipe. O foco de Nadella era que todos se concentrassem nos benefícios de longo prazo da força de trabalho e da cultura que deveriam envolver o moral, a criatividade e a produtividade.
Seu objetivo também era desenvolver a mentalidade de crescimento das pessoas, por meio de iniciativas de coaching para os gerentes, e dessas lideranças para todos os colaboradores. O ponto era que as pessoas dedicassem mais tempo para entender por que falharam e rapidamente se recuperaram dos contratempos e se concentraram na capacidade e não na deficiência. É um pouco como a mentalidade de Growth para as startups em estágio inicial: testar rápido, errar rápido, ajustar o rumo e crescer rápido.
De forma mais específica, o que o CEO incentivou açõesessas para criar a cultura de crescimento desejável:
O conceito de Learn it all, inspirando os 125.000 funcionários, que por sua vez se tornaram uma fonte de inspiração para investidores, desenvolvedores e clientes.
O uso da inteligência artificial em termos de trazer melhoria na acessibilidade.
Substituição do sistema interno de stack-ranking por um processo de compensação e feedback e coaching contínuos.
Uma mudança intencional no sistema de avaliação de desempenho dos funcionários.
Obsessão pelo cliente – a exigência de atender as necessidades não atendidas e não articuladas dos clientes através do uso de grande abordagem tecnológica.
Diversidade da força de trabalho para ter perspectivas e opiniões abrangentes.
Envolvimento dos funcionários no processo de tomada de decisão para trazer mudanças significativas em seus próprios comportamentos e preconceitos.
Priorizando a inovação em relação aos valores centrais da organização para capacitar seus usuários a fazer mais.
“Nossa capacidade de mudar nossa cultura é o principal indicador de nosso sucesso futuro”, disse o CEO da Microsoft aos acionistas em 2015, refletindo essa mentalidade de crescimento. O preço das ações da empresa subiu 5x desde que Nadella assumiu, e a capitalização de mercado da Microsoft ultrapasso u 1 trilhão de dólares. A mudança da mentalidade de cultura interna foi um dos pontos altos desse ressurgimento da companhia.
A necessidade de uma mentalidade de crescimento é anunciada em cartazes no campus da empresa, reiterada pelos gestores e no início das reuniões e faz parte da forma como os funcionários são avaliados. No lugar de um processo de avaliação que colocava os funcionários uns contra os outros, os funcionários agora são avaliados pelo quanto ajudaram sua equipe.
Esta é uma mudança do modelo anterior de comando e controle, em direção a uma cultura de aprendizado e treinamento que capacita a equipe. Isso se encaixa com a nova declaração de missão da Microsoft: “empoderar todas as pessoas e todas as organizações do planeta para alcançar mais”.
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