Vivemos em um mundo cada vez mais acelerado, onde cenários mudam a todo instante. Prova disso é a pandemia de Covid-19, que, ainda nos dias de hoje, faz pessoas e empresas se adaptarem, diariamente, para continuarem suas vidas, no mundo pessoal e profissional.
Desde que nos conhecemos por gente, períodos de crises, incertezas e recessões existem, isso é um fato e, nesse período, não foi diferente. Incertezas sobre a cura da doença e crise econômica foram alguns pontos que se sobressaíram. Tudo o que foi planejado foi por água abaixo e se reinventar foi preciso.
Para se manter, marcas precisaram do scenario planning, planejando diferentes cenários para se diferenciar no mercado, agregando valor ao setor. É uma técnica efetiva quando o assunto é gerenciar negócios em momentos de turbulência como o que vivemos.
SCENARIO PLANNING: ESTRATÉGIA EM AMBIENTES INCERTOS
Planejar cenários é a melhor forma de evitar erros estratégicos, como a previsão excessiva ou insuficiente, ambas relacionadas ao futuro das empresas. Assim dita o scenario planning. Entretanto, muitos negócios cometem exatamente estes erros.
É que mesmo que as mudanças sejam comuns em um cenário de vida cada vez mais acelerado, o futuro pode não estar reservando aquilo que esperamos. Pense bem: em um passado não muito distante (pode-se dizer que 50 anos atrás) nunca se imaginou que a tecnologia fosse avançar tanto. Claro, não chegamos ao patamar de ter carros voadores, que não passam de uma verdadeira ficção. Mas, estratégias cada vez mais inovadoras podem fazer com que a nossa imaginação chegue a esse ponto. Além, inclusive.
Ou melhor: quem imaginou, por exemplo, que, um dia, um simples celular poderia ser a resolução de muitos dos nossos problemas? Que nos daria acesso a tudo e muito mais, nos conectando com o mundo inteiro em instantes?
O planejamento de cenário é capaz de auxiliar empresas a estabelecer uma linha entre as previsões, expandindo a gama de oportunidades, ao mesmo tempo em que evita que a marca mergulhe em um filme de ficção científica, onde, por exemplo, os carros voadores realmente existem. É uma ferramenta que auxilia empresas e pessoas a pensar além, segregando as coisas que sabemos e as coisas que ainda não temos certeza.
Antigamente, o planejamento tradicional baseava-se em previsões, que funcionavam razoavelmente bem. Entretanto, os erros de previsão tornaram-se frequentes. Quer dizer, elas nem sempre estão erradas. Na maioria das vezes, podem ser precisas. Mas, isso se torna perigoso, uma vez que, geralmente, elas são construídas na suposição de que o amanhã será parecido com o de hoje. De vez em quando funciona porque o mundo não muda sempre. Porém, cedo ou tarde, as previsões vão falhar quando mais forem necessárias.
Em um ambiente de negócios cada vez mais turbulento, não basta apenas pensar, visualizar, supor ou imaginar o que vai acontecer amanhã. É preciso planejar cenários possíveis e estar preparado para o que vier.
Construindo cenários…
Suposições erradas do futuro surgem com frequência, até mesmo da boca dos maiores e mais inteligentes líderes já vistos no mundo. Pressupostos, às vezes, podem acontecer, mas também podem dar errado em dado momento, afetando negócios e pessoas. É por isso que construir cenários é crucial.
Esse método é o mais disciplinado para pensar em possíveis futuros que empresas aplicam no meio de uma diversidade de questões, auxiliando na compensação de dois erros comuns na tomada de decisão: previsão insuficiente e previsão excessiva de mudança.
A construção de cenários permite expandir possibilidades, evitando que caiamos uma circunstância além do real. Por exemplo: planejar cenários sobre taxas de juros que podem vir a ser cobradas ao seu negócio (como elas podem vir, quanto será e como resolver esse problema), ao invés de simplesmente pensar que elas vão aumentar e, quando isso acontecer, não estar preparado para tal, prejudicando negócios e pessoas.
Ou seja, construir cenários é a melhor forma de tentar prever o que está por vir, adaptar sua empresa a isso e não ser pego de surpresa ou parar no tempo pela incerteza.
Os 4 níveis de incerteza
Até mesmo os espaços de trabalho mais incertos têm informações estrategicamente relevantes. A incerteza que permanece depois que a melhor análise possível foi feita é o que chamamos de incerteza residual. Na prática, ela está entre quatro níveis amplos de incerteza:
Nível 1: futuro claro o suficiente
Onde a incerteza é irrelevante para a tomada de decisões estratégicas. Aqui, os gerentes desenvolvem uma única previsão do futuro que seja precisa o suficiente para o desenvolvimento da estratégia, sendo suficientemente estreita para apontar apenas uma direção.
Por exemplo: uma companhia aérea precisa desenvolver uma resposta estratégica à entrada de um concorrente de baixo custo em um de seus aeroportos centrais. Para tomar essa decisão, é preciso fazer pesquisa de mercado e saber quanto custa para o concorrente estar no mesmo segmento. É necessário, também, conhecer os objetivos competitivos para antecipar como ele responderia a quaisquer movimentos estratégicos que a companhia venha a fazer. Uma vez que essas informações são conhecidas, a incerteza se tornará limitada.
Nível 2: futuros alternativos
Aqui, o futuro é definido como um cenário discreto. Não é possível identificar qual resultado poderá ser visto, mas é possível estabelecer probabilidades. Mas, fato é que, se o resultado fosse previsível, os elementos da estratégia mudariam.
Por exemplo: empresas que passam por grandes transformações legislativas enfrentam muito este nível de incerteza, como as operadoras de lona distância, que começaram, em 1995, nos EUA, a desenvolver estratégias no segmento telefônico local. À época, a legislação que desregulamentaria o mercado estava pendente no Congresso, porém, a proporção que elas tomariam era bastante vista pelos observadores. Entretanto, a aprovação e rapidez de implementação, caso aprovada, era incerta. O fato é que nenhuma quantidade de análise permitiria às operadoras prever esses resultados. Como exemplo, o momento dos investimentos em infraestrutura de rede, que dependiam do resultado.
Nível 3: uma gama de futuros
Identificação de muitas opções de potenciais futuros. É o número limitado de variáveis-chave, porém, o resultado pode estar em qualquer lugar ao longo do processo desse intervalo. Aqui, praticamente todos os elementos da estratégia mudariam se o resultado fosse previsível.
Por exemplo: uma marca europeia está pensando se deve levar seus produtos ao mercado indiano. Realizando a melhor pesquisa de mercado, é possível identificar somente uma grande faixa de taxas de entrada de clientes em potencial, mas não indica cenários óbvios. Essas estimativas seriam comum ao introduzir produtos e serviços novos em um mercado, portanto, determinar o nível de demanda é muito difícil. A empresa que entra na Índia, seu soubesse a certeza a sua taxa de entrada de clientes estivesse mais perto de 30% do que de 10%, provavelmente seguiriam uma estratégia mais agressiva.
Nível 4: verdadeira ambiguidade
Diversas dimensões de incerteza integram um ambiente virtualmente impossível de prever. A gama de resultados potenciais não pode ser identificada, muito menos os seus cenários. São situações raras, mas existem.
Por exemplo: as empresas que buscavam fazer investimentos, em 1992, na Rússia pós-comunista. As organizações não podiam delinear as leis ou regulamentos potenciais que governariam os direitos de propriedade e transações. Essa incerteza central piorou com a incerteza adicional – viabilidade das cadeias de abastecimento e a demanda por bens e serviços de consumo, antes indisponíveis. Choques, como assassinato político ou default da moeda, levaram o sistema a resultados imprevisíveis.
CENÁRIOS DE SHELL: COMO A MULTINACIONAL SE TORNOU O MAIOR EXEMPLO DESTA ESTRATÉGIA
A Shell, multinacional petrolífera anglo-holandesa, desde 1970, desenvolve possíveis visões, ajudando o mundo a explorar caminhos a seguir e tomar melhores decisões. Em seus cenários, a empresa faz perguntas como “e se?”, apoiando líderes a considerar eventos que podem ser possibilidades. Tudo isso inspira parcerias e iniciativas de sucesso.
Um pouco antes dos anos 1970, a Royal Dutch Shell já começava a colocar em prática uma forma diferente de analisar e olhar pro futuro: o scenario planning. Essa prática sobrevive por mais de meio século, com grande influência sobre empresas, governos e organizações que visam planejar e pensar sobre o amanhã.
Estes cenários vão além de previsões: são histórias projetadas para quebrar hábitos de presumir um futuro muito parecido com o presente, afinal, quem disse que o amanhã será igual ao hoje? Eles devem ser plausíveis e lógicos, para estimular a intuição e o julgamento. São capazes de criar espaços mais seguros para conversas e reconhecimento sobre a incerteza, por isso, devem ser relevantes e ter quantificação para serem confiáveis (os dados devem fluir das histórias, não o contrário).
Os cenários planejados pela Shell permitem que as empresas vejam realidades que, até então, são negligenciadas. É tanto por isso que esse formato de estratégia já está em uso na Shell há mais de 50 anos, passando por épocas de grande trinfo, mas também em períodos onde seus líderes lutavam para conquistar o devido valor. Foi por essa luta que os cenários da Shell evoluíram e ajudaram a moldar o pensamento global da multinacional e também de outras organizações.
A primeira rodada formal de cenários da Shell foi concluída em novembro de 1971. Mas, desde o início, todos os envolvidos destacavam a importância de enfatizar que os cenários da multinacional não são previsões, mas, ainda assim, podem fornecer uma base profunda de conhecimento e autoconsciência na abordagem do futuro. Assim, a visão desse futuro se torna mais otimista, baseada em tendências humanas.
É importante salientar que cenários têm uma vida útil limitada. À medida que se tornam familiares, surge a tentação de se apegar a eles, fazendo com que não pensemos mais fora da caixa. Diante disso, na última década, a Shell também optou por uma nova forma de criar cenários: começou a atualizar, descartar e construir novos conforme seja necessário, para que, assim, atuem como um andaime (temporário) ao invés de uma estrutura (fixa).
Scenario planning: exemplos da cenários da Shell
A organização desenvolve o “Cenários da Shell”, traduzido como descrições plausíveis e desafiadoras do futuro, ajudando nas escolhas em tempos de incerteza e mutações.
Melhorando as respostas à AIDS (2005), na África
Com base na experiência adquirida por meio de operações em países da África Subsaariana, onde a AIDS é um grande problema de saúde, a Shell uniu-se ao UNAIDS para desenvolver cenários de maneiras pelas quais a doença poderia se espalhar. As Nações Unidas basearam-se na abordagem da Shell aos cenários para conceber três versões do futuro que explorassem as consequências de diferentes ações governamentais.
Esses cenários ajudaram a orientar a resposta dos líderes à epidemia e a descobrir qual resposta à crise criaria o melhor resultado para a África e o resto do mundo até 2025, além de ajudar a ONU e outros órgãos a identificar as ações para responder a diferentes circunstâncias.
Explorando os caminhos da energia da Alemanha
A Shell entendeu a importância do desafio climático global e, desde o Acordo de Paris de 2015, está com um trabalho em andamento à medida que os países desenvolvem e evoluem seus roteiros para construir sistemas de energia sustentáveis e acessíveis. O foco inicial foi entender como os cenários energéticos específicos da Alemanha poderiam evoluir e, em seguida, entender os desafios e oportunidades.
Progresso: economia na geração de energia, cada vez mais focada em mobilidade e aquecimento. A Shell Scenarios, em parceria com a equipe local da Alemanha, desenvolveu dois cenários de transição energética possíveis: ‘Ganhando a Maratona’ e ‘Retardando o Momento’., responsáveis por examinar os futuros caminhos da energia da Alemanha para evoluir em resposta às mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas.
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