Crescer 20% ao ano, alcançar liderança de mercado, aumentar a receita e diminuir custos. Essas são algumas das frases mais comuns colocadas por muitas empresas como estratégias de negócio. O problema é que elas não são estratégias. Pelo menos não por si mesmas. Muitas vezes, uma organização fica tão obcecada com um conjunto determinado de objetivos ações que ninguém tem clareza do que é estratégia ou não no meio de tudo isso.

Por um lado, objetivos e metas guiam todo o pensamento estratégico e, de outro, ações concretas são partes importantes do processo. Porém, a definição de uma estratégia per se não diz respeito nem a por que fazer e nem sobre como fazer, mas sim uma direção do que deve ser feito. É natural confundir estratégia com objetivos e metas e também é natural pensar antes em soluções do que em problemas, mas uma boa estratégia nasce sempre de uma necessidade ou oportunidade e deriva em uma direção sobre o caminho a ser tomado.

Pensando nisso, neste texto vamos explorar um pouco mais sobre o que não é uma estratégia, e como alguns documentos e metodologias para alcançar o sucesso podem acabar mais atrapalhando o crescimento da sua empresa do que de fato tornando-se ações que levarão a bons resultados. Vejamos mais a seguir.

Estratégia não é meta

O primeiro ponto a considerarmos é que estratégia tem a ver com o meio não com o fim. Isso porque a estratégia é o caminho que se toma para resolver um problema e, com isso, atingir determinados objetivos.

Um bom exemplo de como essas coisas se confundem é quando falamos de metas. É comum executivos confundirem a estratégia da empresa com as suas metas. Consideremos o exemplo que demos no início deste texto, sobre alcançar um crescimento de 20%. Nesse caso, é possível atingir esse objetivo de diferentes formas, como:

• Aumentar o preço dos produtos;

• Aumentar o número de unidades fabricadas;

• Conseguir um maior alcance de pessoas com maior distribuição;

• Comprar um concorrente que possa auxiliar a chegar nesse nível de crescimento;

• entre outras.

Todos esses são caminhos extremamente válidos e um deles pode efetivamente ser a sua estratégia. Mas a meta em si é apenas um desejo, um goal a ser alcançado, por meio da estratégia escolhida.

Framework não é estratégia

Estratégia é um campo de estudo farto de metodologias. É uma forma de tornar um pouco mais concreto um pensamento que é essencialmente abstrato. Estamos falando de documentos, ferramentas e templates muitas vezes utilizados por uma marca para guiar suas ações. Não estamos falando que eles são ruins, ou errados. De fato, existem ferramentas e metodologias que podem e vão ajudar você em um processo de pensamento estratégico. Mas não dá para confundir pensamento estratético com framework.

Estratégia não é seguir templates, preencher documentos e seguir à risca uma metodologia. Não é uma receita pronta, apesar do que a maioria dos livros dos ditos gurus da disciplina sugerem.

Um bom exemplo do que queremos explicar aqui é o uso da Matriz SWOT, uma grande e conhecida ferramenta do mercado para analisar as forças e fraquezas da sua empresa, além de avaliar possíveis oportunidades e ameaças.

Porém, preencher uma matriz SWOT não é uma estratégia. É apenas uma parte do diagnóstico que você precisa fazer. Poderíamos citar aqui clássicos como a matriz BCG, as 5 Forças de Porter, o PESTEL e assim por diante. Todas elas podem ter sua utilidade em algum ponto do processo. Mas o uso delas em si diz muito pouco sobre fazer estratégia.

No SWOT, por exemplo, o principal motivo para ter uma análise de cenário bem feita, como no caso da SWOT, é fazer uma boa definição de problema e entender para que lado sua estratégia vai. Isso sim é uma questão crucial do processo como um todo.

Como escapar das fórmulas prontas?

Quando falamos nesses modelos, estamos pensando em ideias que ganham relevância dentro do meio corporativo, e que supostamente são responsáveis pelo sucesso de grandes empresas. Assim, a ideia é que algumas empresas alcancem o sucesso após seguir essas regras específicas. E, claro, geralmente essas empresas que servem de exemplo possuem sucesso na época em que essas ferramentas se popularizam. Hoje, elas seriam a Amazon e a Apple, por exemplo. Contudo, 20 anos atrás, elas não olhariam para a Amazon, mas sim para a Walmart. Não dariam o exemplo de uma empresa como a Apple, mas sim como a Kodak.

Ou seja, a lógica desses modismos é visar empresas que tiveram sucesso ao aplicar essas regras, e convencer organizações de que qualquer negócio teria um sucesso semelhante ao seguir esse mesmo caminho. Mas nem sempre isso acontece.

A estratégia do Oceano Azul, por exemplo, afirma que você deve esquecer a competição e criar um espaço de mercado que não existe hoje. Além disso, segundo essa mesma teoria, a concorrência é irrelevante. Por fim, para atingir o sucesso, você deve aumentar o valor e diminuir os custos do seu negócio, tudo ao mesmo tempo. E pronto, siga essas regras e você terá sucesso. Mas isso não funciona, por pelo menos dois motivos.

Em primeiro lugar, one size doesn’t fit all. As lógicas por trás de um case como o da Apple não se aplicam a muito e muitos casos, como empresas de commodities ou indústrias que de baixo valor agregado, em que branding não tem faz tanta diferença na dinâmica de mercado. E a maioria dos modelos não é feito pensando nessas empresas.

O segundo motivo é que além de serem criados a partir de empresas fora da curva, esses métodos normalmente só trazem cases de sucesso. É a famosa história dos vencedores, que ignora aqueles que perderam tempo, dinheiro e esforços pelo caminho, vendendo uma receita pronta de sucesso.

Como começar a pensar estrategicamente fora desses esquemas pré-prontos?

Mais do que frameworks, talvez hajam algumas perguntas podem ser muito úteis na hora de discernir a ideia de estratégia com a simples criação de alguns passos a serem dados em busca de um objetivo, por exemplo:

• Qual problema estamos tentando resolver com essas atividades?

• Pra quem isso é um problema?

• Pra quem esse problema importa?

• Vale a pena investir nesses passos para resolver o problema?

• Eles são as únicas maneiras de resolver o problema?

Mas, de novo, essas perguntas são apenas alguns exemplos. Com algumas delas, já é possível melhorar o nível da discussão estratégica sobre os motivos de fazer ou não fazer algo. Mas o processo de pensamento estratégico vai muito além, exige muita pesquisa e muita perspectiva de negócio.

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