Toda empresa tem profissionais que chegam cedo, produzem muito e ficam até mais tarde para finalizar suas tarefas. Claro que temos ambientes tóxicos que forçam essa decisão, mas muitas vezes esse comportamento vem de uma tomada de decisão do próprio colaborador. E isso de certa forma é explicado pela teoria da expectativa, de Victor Vroom, da Yale School of Management (1964).
Wes Harry Chris Rowley destaca que a teoria da expectativa sugere que os indivíduos são motivados a realizar coisas se souberem que o seu desempenho será reconhecido. Essa ideia surgiu de Vroom quando ele acreditava que os funcionários decidiam conscientemente se desempenhavam ou não o trabalho. Nesse momento, ele entendeu que a produtividade na verdade dependia do nível de motivação das pessoas. Por isso, a base da teoria está no interesse próprio do indivíduo, que deseja alcançar a satisfação máxima e minimizar a insatisfação.
Richard J. Moniz Jr, em Gestão Prática e Eficaz de Bibliotecas, diz que a teoria se concentra no aqui e agora em oposição ao comportamento do passado. De acordo com Vroom, sua abordagem força a supor que as escolhas feitas por uma pessoa estão relacionadas a eventos psicológicos que ocorrem simultaneamente às decisões de comportamento.
Os três parâmetros da teoria
Um estudo da Universidade de Cambridge assume que o comportamento de um profissional resulta de escolhas conscientes. Vroom analisou que a performance do colaborador é baseada em fatores individuais, como personalidade, habilidades, conhecimento e experiência e, diante disso, fundamentou a sua teoria em três crenças.
A teoria de Vroom se concentra nos resultados, e não nas necessidades, afirmando que a motivação do funcionário é o resultado do quanto um indivíduo deseja uma recompensa (Valência), a avaliação de que a probabilidade do esforço levará ao desempenho esperado (Expectativa) e a crença de que o desempenho resultará na recompensa (Instrumentalidade):
Valência: orientações emocionais que as pessoas mantêm em relação aos resultados/recompensas. Importante que o gestor descubra o que os funcionários valorizam.
Expectativa: os colaboradores têm expectativas e níveis de confiança diferentes sobre o que são capazes de fazer. O líder poderá entender quais recursos, treinamento ou supervisão os funcionários precisam.
Instrumentalidade: percepção dos profissionais, se eles realmente conseguirão o que desejam, mesmo que tenha sido prometido por um gerente, que visa analisar as recompensas que serão entregues e que os mesmos estejam cientes.
As crenças dos funcionários quanto a estes três pilares interagem psicologicamente para criar uma força motivacional, sob a qual eles agem para garantir prazer e evitar a dor. Esses três tópicos são como uma equação e o resultado demonstra o quanto o funcionário está engajado a fazer algo e atingir um objetivo. E, para mantê-lo, é preciso assegurar que ele tenha ciência de que suas metas são reais e alcançáveis e que há reconhecimento justo aos objetivos dele.
A equação pode ser visualizada como: Força Motivacional = Expectativa (Metas) x Instrumentalidade (Desafios) x Valência (Feedback). Imagem:
Traduzindo, a expectativa é a força de convicção de uma pessoa quanto à capacidade de atingir objetivos. Aqueles que desejam recompensas devem ter fortes convicções quanto à sua capacidade de entrega. É importante que os funcionários sintam que os esforços que gostariam de colocar em prática produzirão os resultados desejados. Em análise, é uma questão de quão confiante a pessoa se sente em relação a si mesma. Um funcionário que sente que os esforços não produzirão os resultados desejados, em termos de cumprimento das metas estabelecidas, terá baixa probabilidade de expectativa (Iyer, 2009).
Ao aprender o que motiva o time, gestores conseguem atribuir tarefas, definir metas e distribuir recompensas satisfatórias, analisando sempre se:
As promessas feitas à equipe estão alinhadas com a política da empresa
Metas são desafiadoras, mas alcançáveis
As tarefas correspondem ao conjunto de habilidades do colaborador
Conexões entre desempenho e recompensa
Distribuição de gratificação justa e lógica
Pontos fortes e fracos
Compreender que a expectativa é um fenômeno baseado no esforço, no desempenho e nas recompensas não basta. É necessário se perguntar: “o que pode dar errado se a expectativa não é correta?”. Aqui estão alguns pontos importantes que rodeiam as forças e fraquezas dessa teoria:
Forças
As expectativas são influenciadas por incentivos e recompensas, isso nós já entendemos. Por isso, com metas adequadas definidas, desencadeará um processo motivacional que melhora o desempenho. De acordo com Vroom, a força motivacional de uma pessoa pode ser equiparada ao nível de expectativa multiplicado pela instrumentalidade multiplicada pela saia. Se qualquer um desses fatores for pontuado como zero, a pontuação motivacional também será zero. Isso pode ser facilmente visto em situações onde uma pessoa acredita que a quantidade de esforço despendido em uma tarefa não resultará na recompensa desejada. O nível de desempenho não produzirá os resultados desejados ou dará o reconhecimento esperado. Ou seja, o nível de motivação será zero.
Ao utilizar essa teoria, empresas são capazes de compreender a necessidade de demonstrar apreço pelo trabalho de funcionários. Como resultado, haverá performance forte e lealdade para com o negócio.
Fraquezas
Uma das principais fraquezas da teoria da expectativa é o uso de projetos entre assuntos. Como ela foi desenvolvida para dar conta das diferenças dentro do indivíduo e não entre assuntos diferentes, olhar para isso não dá resultados válidos. O ponto fraco pode ser visto também na diferença que cada pessoa coloca no esforço, desempenho e valor das recompensas.
Em algumas empresas, as recompensas podem não ser vistas como atraentes, pois muitas pessoas mudam sua ideia. O que pode ter sido um bom incentivo ontem, pode não ter mais valor hoje. Muitos funcionários não são motivados apenas por salário, bônus ou reconhecimento. Como resultado, é fundamental que os líderes entendam o que motiva seus colaboradores antes de tentar utilizar a teoria da expectativa, a fim de garantir que sejam capazes de motivá-los efetivamente para atingir um nível alto de desempenho.
Além disso, a teoria assume que todas as necessidades estão no lugar, o que nem sempre é o caso. Os funcionários precisam ter habilidade, recursos e oportunidade para desempenhar bem seu trabalho. Quando os empregadores utilizam a teoria, estar cientes de que as pessoas precisam e desejam mudanças permite reavaliar a eficácia periodicamente.
A teoria da expectativa no ambiente de trabalho
A capacidade dos líderes de entender a expectativa pode ser bastante útil no local de trabalho e cinco componentes distintos podem ajudá-los em relação a esse vínculo:
Primeiro: é necessário apresentar uma tarefa desafiadora ao funcionário, permitindo autoconfiança, desenvolvimento de habilidades, treinamento, experiência etc.
Segundo: um líder deve considerar a habilidade do seguidor; as tarefas precisam ser atribuídas com base no nível de competência do indivíduo.
Terceiro: reconhecer que os seguidores diferem em seus níveis de autoestima em relação à conclusão de tarefas. A confiança desempenha um papel significativo na capacidade do seguidor de perceber seu esforço como capaz de alcançar o resultado desejado.
Quarto: o líder determina e especifica quais resultados constituem um desempenho aceitável ou não. Os resultados precisam ser comunicados com objetivos precisos, que precisam ser alcançados.
Quinto: é importante reconhecer que o esforço leva à satisfação no trabalho. A maioria das pessoas deseja ser útil, envolvida e produtiva. O local de trabalho ajuda a atender essas necessidades.
Ao gerir esses elementos de forma eficiente, é possível fortalecer os seguidores. Um líder ciente desses aspectos pode efetivamente compreender e facilitar o vínculo a teoria da expectativa para cada um de seus funcionários.
